FR :

L'intervention sur les organisations est une activité qui utilise largement des concepts et des modes de raisonnement propres aux sciences du comportement. Elle constitue une forme de consultation qui diffère sensiblement de celle qui se réfère aux «  classiques » en administration et aux méthodes de la recherche opérationnelle. Chaque intervention s'insère dans une séquence pour constituer un programme intégré de développement organisationnel. L'auteur de cet article présente le modèle de développement utilisé par le Centre de formation et de consultation (CDE) et donne un compte-rendu des résultats obtenus à ce four dans une entreprise québécoise ¹.

1 Nous tenons à remercier Messieurs Raymond Tremblay et Guy Darveau du Centre de formation et de consultation pour avoir revisé la partie théorique de ce texte et la direction de l'entreprise Groupe Commerce pour avoir répondu aux questions posées.

EN :

Organization development can be looked upon as a strategy for introducing and maintaining change. Organization development is a particular kind of consulting work drawing heavily on the behavioral sciences, while traditional consultation makes use of work simplification and structural design principles and techniques.

The Centre de formation et de consultation (CFC), a service of a management association in Québec, is conducting a series of organization development activities in some Québec business and administrative units in the public sector.

The CFC in its consulting work follows a particular approach based on the same assumptions laid down by Edgar H. Schein, well-known in the field of organizational psychology. Professor Schein's approach emphasizes processes such as leadership, authority relationships, communications, intergroup competition, etc. This approach is called « process consultation » and is defined as a « set of activities on the part of the consultant which help the client to perceive, understand and act upon process events which occur in the client's environment » (Edger H. Schein,Process Consultation:its rôle in organization development, p. 9).

Keeping these premises in mind, the CFC consultants has developed a model of organization development, which permits identification of the phases, the techniques used, the results which can be anticipated from each phase, and the techniques for evaluating them.

The program, which is conducted according to this model, includes the following phases :

1.— To establish a stable relationship between the consultants and the client-system ;

2.— To identify the need for change and develop a motivation to make changes (the unfreezing phase) ;

3.— To diagnose the existing situation ;

4.— To build a program for change in the short and long run ;

5.— To carry out the changes ;

6.— To stabilize the changes (the freezing phase) ;

7.— To maintain readiness for subsequent changes.

The model has been used at the Group Commerce, a family business in the field of general insurance, employing from five to six hundred people.

This paper is brief summary of what has been accomplished and the result obtained so far at the Group Commerce.

Initial contacts were established in 1967, followed by two sessions attended by top and middle management. These sessions dealt with sensitivity to groups functionning and decision-making, with styles of administration and their appropriateness to various administrative situations.

In April 1969, the top-management and the consultants decided to proceed to a diagnosis of the situation existing at that time in order to identify the strengths and weaknesses of the organization. For this propose, two questionnaires were worked out and administered : one for middle and lower management, and one for the employees. The data so collected were computed and analysed in the light of Herzberg's two-factor theory dealing with motivation and hygienic factors. The data collection and interpretation were completed by the end of August 1969.

Meetings were held with management in October 1969. The purpose of these meetings was to communicate and explain the findings of the attitude survey and establish a consensus among top and middle managers on the validity of the findings.

In late Fall 1969 and early 1970, the Company engaged in the long-run programming phase while carrying out changes identified as short-run priorities.

Even though the development programs has not been completed, it is now possible to report on some changes that occurred in line with anticipated results for each phase.

An increase in interpersonal competence and a greater skill in diagnosing administrative situations were expected from the « arousal » phase. A questionnaire was sent to the top and middle managers who attended the sessions.

Most of the participants believe they made progress in acquiring or improving their skill in understanding others and developing authenticity in their relationship with them. They think they have a better knowledge of team functionning and the inner workings of an organization.

However, when we asked the participants whether their neighbours or colleagues had observed these personal changes, they replied positively but in a smaller proportion. Generally speaking, the participants tended to perceive themselves as having made more progress than their colleagues or other participants in the same organization, ie., Group Commerce. The majority of them also believe they have increased their ability to identify the needs for changes and implement them.

Once the findings of the diagnosis were known to top management, a willingness to accept the data developed and a consensus followed on pointing out some aspects of the situation requiring immediate changes. Arriving at a consensus on identifying choices to be made was a condition for maintaining the development program.

Results of this program can also be measured in terms of changes carried out so far and, changes that are presently being programmed over the long-run, and induced changes, that is, modifications that could not be attributed to a particular phase. In order to collect information on the actions taken by management, a series of interviews was conducted with ten top managers.

Without going into detail, it is possible, at least, to classify and list these changes in the following way :

1.— Changes completed so far :

     — structural changes : the removal of one authority layer and the fusion of some tasks ;

     — reallocation of personnel ;

     — remodelling of the planning committee and the top and middle management committee ;

     — a greater decentralization of personnel management.

2.— Changes sought over the long-run :

     — a revision of management philosophy towards a greater participation of middle and lower management in policy-making and decision-making ;

     — a redefinition of the goals of the organization.

3.— Changes that are induced or that evolved with the unfolding of the organization development program :

     — changes in the styles of management from a paternalistic consideration for people to having them accept greater responsibilities at all levels.

     — changes in the level of interpersonal competence.

These were the most important changes that could be traced back through the interviews with top management. Questions were also asked to the impediments to effective organization improvement, and also conditions which increase the success of a program of this kind. The following conditions could be identified in the course of the interviews :

1.— Top management support ;

2.— The kind of interventions made by the consultants ;

3.— The extent to which the participants at the arousal phase could assimilate the material presented ;

4.— External conditions, such as the tumultuous changes that characterized the last decade in the Province of Québec.

From this case study, we could learn much about introducing readiness for change within an organization and the way change can be maintained, but we still have to learn more by proceeding further, by reporting numerous and diversified case studies so that comparisons can be made, measurement techniques improved, and conditions for success ascertained.

EN :

The author enumerates the characteristics of the Scandinavian system of industrial relations, notes ten most significant one and compares their system with the one prevailing in Canada.

FR :

L'importance d'un système efficace de relations industrielles est sans cesse croissante, dans le cas de pays qui désirent atteindre des buts de développement, de stabilité économique et de plein emploi.

Les mécanismes complexes des relations industrielles sont aptes à engendrer aussi bien des profits accrus que des coûts élevés, imputables aux heurts possibles dans le processus de relations industrielles. Il est donc valable de chercher les causes de stabilité ou de perturbations dans différents systèmes, ainsi que d'analyser quelles incitations et mécanismes seraient de nature à amortir ces heurts. Notre étude s'intéresse particulièrement à la chaîne d'interrelations salarié-syndicat-patron-propriétaire.

Le climat dans lequel se déroulent ces relations est surtout influencé par les normes de la société telles que prônées par la population. En effet, ceux qui ont réussi à améliorer leur système de relations industrielles ont d'abord concentré leurs efforts sur la création d'un climat favorable aux relations industrielles. Ils ont fait des recherches sur les limites d'un système de relations industrielles, défini plus clairement les rôles des deux parties principales en cause. Enfin, ils ont obtenu le consensus en ce qui concerne l'élimination ou tout au moins la minimisation des éléments perturbateurs du système. Puisque l'idéologie dominante du système de relations industrielles d'un pays est souvent applicable dans un autre, il nous semble intéressant de considérer les facteurs et les mesures qui ont contribué à rendre le système Scandinave plus stable que le nôtre.

Les facteurs les plus importants à l'origine de cette stabilité sont les suivants : les deux parties en cause s'entendent afin d'abolir toutes causes futiles de mésentente et de respecter la position prise par l'autre partie. La décision finale est laissée à l'autorité centrale qui contrôle les points non établis dans la législation et négocie quant à la somme totale de profits qui doivent revenir aux travailleurs. Dès le début, dans les accords de base, on a convenu du déroulement pacifique des négociations. On s'entend au départ sur une politique de plein emploi, ce qui influence le comportement du gouvernement des deux parties en cause. Enfin, le facteur probablement le plus important est l'importance donnée à la formation pour les deux groupes appelés à négocier. Certains attribuent la stabilité du système de relationsindustrielles au fait que ce sont des partis travaillistes qui sont au pouvoir ; il ne faut pas surestimer ce phénomène, car le gouvernement doit toujours conserver l'appui des deux groupes (syndicats-employés et patrons-propriétaires). Comme dans la plupart des pays occidentaux, sauf l'Allemagne, les syndicats sont organisés selon le métier ou l'industrie, ces différents syndicats étant réunis au sommet en un organisme central. Ces organismes centraux sont l'organisation centrale des syndicats et la Confédération des employeurs qui sont les agents négociateurs pour tous les travailleurs et les patrons affiliés à ces organisations ; ayant pris connaissance des demandes venant des échelons inférieurs et spécialisés des organisations syndicales, ils en discutent dans l'optique d'éviter la grève, de conserver le plein emploi, la stabilité des prix, etc. Au cours des négociations on en arrive à cerner le cadre économique, c'est-à-dire les hausses de salaires que peut permettre l'économie sans mettre en danger la stabilité des prix, parfois on mettra l'accent sur les salaires, d'autres fois sur les avantages sociaux, ou sur les droits des plus bas-salariés. Fait à remarquer, lorsque les négociations portent sur des points autres que celui des salaires, les pourparlers ont tendance à être très longs afin de retarder la grève.

Le rôle joué par le gouvernement au sein de ce système s'exécute via deux organismes : le Service de médiation et le Tribunal du travail. Ce dernier juge les griefs alors que le Service de médiation assiste les parties à conclure une entente sans recourir à la grève. Nous devons noter ici que le recours à toute sanction économique est suspendu pendant la durée de la convention collective.

Le Tribunal du travail, qui doit veiller à faire respecter les lois sur le travail ainsi que les droits de tous, est un organisme tripartite où siègent des représentants du gouvernement, de l'organisation centrale du syndicalisme et de la Confédération des employeurs. Le Service de médiation, constitué d'un médiateur du palier supérieur du gouvernement et de plusieurs médiateurs régionaux, non seulement tente de régler les crises, mais aussi cherche à les prévoir et les éviter ; aucune grève ne peut être déclenchée sans que cet organisme en ait été avisé préalablement.

Des commissions consultatives mixtes, formées de membres nommés par les organismes syndicaux et les organismes patronaux ont donné des résultats valables en faisant des études techniques et économiques qui ont été le point de départ de la planification de l'industrie.

CONCLUSION

On ne peut qualifier le régime de relations du travail en Scandinavie comme étant une collusion entre syndicats et employeurs. Le conflit et la grève y sont toujours présents. Ce succès relatif est dû en grande partie aux efforts conjoints des deux parties d'établir de nouvelles organisations, de nouvelles structures et d'éduquer leurs membres par une approche plus prévisionnelle de la négociation collective, approche qui joue essentiellement le rôle d'une politique des revenus.

On peut également dire que, de façon normale, le système centralisé de négociation a rendu plus égale la répartition du pouvoir entre les trois groupes en présence. Lors de circonstances extraordinaires, les gouvernements n'ont pas hésité à se servir de leurs pouvoirs, surtout lorsque l'intérêt public était menacé.

FR :

Après avoir analysé la structure formelle et la compétence des organes de l'autogestion ouvrière dans l'industrie yougoslave, l'auteur expose les résultats des deux recherches empiriques sur les attitudes et opinions des ouvriers concernant l'autogestion, l'influence de divers organes de l'autogestion, le rôle du parti et des syndicats et la sécurité des ouvriers au travail.

EN :

Beginning in 1945, profound social changes took place in Yugoslavia. Three types of ownership emerged : social (collective), private, and cooperative ownership. The industry, mining, banking and transport sectors, as well as 25% of the farmed land became part of the realm of social ownership. In 1950, important business associations were formed and the law on company management was promulgated by the working class. This law established the general principles of worker's self-government from then on. Besides this main phenomenon now leading Yugoslavia « on the road towards socialism », a certain importance must be given to the roles played in industrial life by the unions and by the Communist Party.

This paper analyses the formal structure and the sphere of action of each body responsible for workers' self-government in the different industries, and secondly, presents the different findings of two research projects dealing with self-government, the role of the Party and of the unions, and workers' security on the job.

Three main principles direct the action of the workers' self-government in Yugoslavian industry :

1.— Socially owned industrial firms are governed by its basic producers : the workers.

2. — Industrial firms are independent and work on a profit-oriented basis.

3.—The socialist organization of these firms establishes socialist relations which exclude the possible exploitation of the workers, and demands from each of these workers a performance in conformity with his individual capacities.

These principles rule the election and constitution of the main bodies of industrial organization, which are : The Workers' Council, the Executive Council, and the Director. The Workers' Council is elected, dismissed and re-elected by the workers, and gives the firm its autonomy as a self-governing unit by administrating according to the best interests of the workers, of the unique socialist scheme of economy and of society as a whole. Its main functions are :

— Establishing the firm's production and investment guidelines, and its final budget ;

— Coordinating the firm's activities with the State's social plan ;

— Distributing and establishing the share of the firm's revenues which belong to the workers.

The Executive Council is made of three to eleven members, and is in charge of the firm's management along the policy guidelines shaped by the Workers' Council. Its members are elected by the workers and are responsible towards the Workers Council as to the execution of company policies and the management of the firm in general.

The Director is named by the State, and although the Executive and the Workers' Council cannot dismiss him, they can nonetheless demand his dismissal. The Director organizes the production line and has the function of General Manager of the firm's policies and business ; he is directly responsible to the Executive Council and to the State concerning the respect of its laws and regulations. He must execute all orders of the Executive Council which are within the law, but can stop their execution if they do not respect the State regulations.

Two research projects allow us to judge to a certain extent the efficiency of this system of self-government and the exact influence of the different parties in it.

The results of the research project in Kraljevo indicate that the communists, the firm's experts and its qualified workers are more active when allowed personal initiative, but the system of self-government has to deal with a certain amount of résistance from informal groups such as members of a same profession, family, or town, who seek mutual protection from the firm's managers. Bureaucratic tendencies appear in certain firms. Religion is also an influent factor.

The majority of the technicians and workers interviewed considered that the strongest influence in their firm was held by the Director, and not by the Workers' Council ; general opinion gave more influence to the Communist Leagues than to the Union, perhaps because of the Party's control over the nomination of certain leading executives.

The Belgrade project concerned itself mostly with how job-secure a worker felt in a system of self-government. The first question was : Can someone remain unemployed even if he is a good worker ? 29.43 % of the workers answered that he cannot. 62.33% answered that he can. The other question tested how secure the interviewed worker felt his job was : 41.18% answered that their position was completely secure, but 34.67% answered that it was partly secure. There is no doubt that a feeling of instability does exist among the workers about their jobs.

Other results establish the fact that stability depends on the workers' degree of qualifications, and that those who expect a better standard of living in the future are more secure than those who expect a lower one. Another question was : "To what extent can the situation of your workers' organization be improved by the concern and efforts of the self-government bodies ?" 20% answered "considerably" ; 27.1% "passably" ; and 30.3% answered "partly"; 12.3% said "not at all".

CONCLUDING REMARKS

This analysis shows that the self-government system in Yugoslavia has the same characteristics that the social organization prevailing in this country. The Workers' Council. the Executive Council and the Directors are its main bodies. The law clearly defines between the connexions these bodies among themselves on the one hand and with the workers and the State on the other hand. However the connexions between these bodies, the unions and the Communist League have not been sufficiently specified. Empirical studies indicate that the influence of the latter is in fact much greater than the one of the former. These results also show certain difficulties met by the workers' self-government system ; bureaucratic tendencies by civil and political servants and a certain backwardness of part of the workers.

Increased modernization and education, along with the refinement of the existing system of self-government, should gradually eliminate these difficulties, and allow the progressive strengthening of this original system of industrial relations in Yugoslavia.

Bibliographie

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Programme de la Ligue des communistes en Yougoslavie, Belgrade, 1958.

FR :

Dans l'industrie, le problème des rythmes de travail se pose avec acuité. Il est l'un des plus difficiles à résoudre et le chronométrage ne donne que des résultats imparfaits. La nocivité des allures élevées est encore mal connue, mais leur incidence sur la fatigue nerveuse est incontestable. Chacun a un rythme qui lui est propre. Mais ce rythme personnel est«  corrigé » par les normes du groupe et par les motivations personnelles. Il faut essayer de se dégager de la notion de rythme maximal pour aller vers celle de rythme optimal qui ménagera à la fois la santé de l'homme, son efficacité, la bonne marche de l'entreprise et l'économie générale.

EN :

The work pace problem at the origin of the time study difficulties is one of the most controversial issues today. Working speeds, which workers often consider exaggerated, constitute with higher salaries the main points of union demands, and are the object of managements constant attention, since they determine the firm's profits in terms of production and efficiency.

A man's output potential and work pace cannot be determined and set precisely as it is done for a machine. Efforts are being made to measure scientifically time and movements, but it is very difficult practically to measure work as such: the study of tasks is complicated by their diversity, by the fact that there are no two operations which are exactly identical; by the fact also that a simple gesture is not only a physical act but implies at the same time a merging of mental and psychological processes linked specifically to each man's personality. Not only is the best speed for each operation difficult to measure materially; so are the psychological effects of the different speeds maintained, since the danger potential of high speeds on the individual is hardly known. Finally, that capability of measuring the time of a task's execution wouldn't in any case be sufficient to determine the physiological, psychological or mental charge implied in any one man's fulfillment of that particular task.

Each individual has in fact a particular work pace, a natural and spontaneous rhythm which is his alone. But in practice, this natural rhythm is corrected by a certain number of internal and external factors (group pressures, bonus enticement, etc.) which determine the final voluntary speed. This is the pace generally found at the work place. The margin between this voluntary speed and interindividual speed variations spreads from 30% to 40%. Most often work paces are set high but it is not a rare thing to observe workers stepping up the pace themselves, driven by the desire for higher bonuses or by other reasons. Workers generally do not know what their long term working potential can be without self-inflicted damage.

We also witness today the paradox that the improvement of machinery and of the working environment, and even the reduction of working hours, have in-creased the nervous fatigue of the labor force: in fact heavier requirements have been placed on the work pace and the speed of work execution. The fast work pace risk is increased by the actual inability of scientifically determining criteria to measure its point of harmful speeds ... The most obvious ones are a decrease in the work's quality (and not in its quantity, since a tired worker tends to be more nervous and to work faster) and a general and repeated irregularity in the work pace among the workers.

The solutions to the work pace problems consist, first, in an information effort at all firm levels. Then research should be done to discover the adaptation capacity of each individual to a requested work pace and deepen our knowledge of the physiological and psychological effects connected with accelerated work paces. Industrial policy should include measures placing a ceiling on bonuses to avoid having workers voluntarily setting harmful working speeds, and measures insuring a specific medical supervision on individuals designated for jobs involving high speeds or heavy stress conditions.

EN :

The author discusses on the criteria to follow in choosing a style of leadership which is to be applied to foreign operations. In a country which is colonial in tradition, the authoritarian job-centered approach may be preferable. On the long run nonetheless, an organization wishing to be accepted in a foreign country can benefit enormously by using a democratic people-centered style in managerial decision making.

FR :

Dans cette étude, le style autoritaire, préférable dans certains cas, est confronté au principe collégial, favorisant la participation des autochtones au processus de décision.

Dans un article de laHarvard Business Review, Robert Tannenbaum et Warren H. Schmidt prétendent que les gérants d'entreprise devraient considérer trois facteurs dans le choix du style de leadership qui sera le leur plutôt que de s'en remettre à une seule attitude pour régler toutes les situations. Ces forces mettent en cause le directeur, le subordonné et la situation elle-même. Les facteurs importants qui regardent le directeur sont les suivants : son échelle de valeurs (croit-il que les employés doivent participer à la prise de décision ou s'il ne s'en remettra qu'à lui-même), sa confiance en l'initiative de ses employés, ses tendances à un style quelconque de leadership et son attitude vis-à-vis une situation imprévisible. Les facteurs importants à considérer chez les subordonnés sont leur besoin d'autonomie, leur capacité de prendre des responsabilités, leur acceptation des situations complexes, leur intérêt et leur expérience dans le processus de prise de décision ainsi que leur degré de participation à celui-ci, leur connaissance et leur expérience devant les problèmes et enfin, la façon dont ils saisissent et endossent les buts de l'organisation. Les facteurs inhérents à la situation sont le genre d'organisation impliquée (ampleur, objectifs poursuivis), la cohérence du groupe de travailleurs, les connaissances du groupe sur ce problème et le temps à la disposition.

Les auteurs ajoutent que les objectifs poursuivis à long terme influencent le comportement du directeur. S'il désire augmenter la motivation des employés, les préparer à accepter des changements, développer un esprit de travail d'équipe et chercher à améliorer individuellement les employés ainsi qu'améliorer la qualité de ses décisions, le directeur ne pourra atteindre ces buts que par le respect et la coopération du subalterne. Le bon directeur est apte à déceler quelle est l'attitude appropriée à la circonstance et à se comporter en conséquence ; s'il est clairvoyantet compréhensif, il sera moins susceptible de considérer le problème du leadership comme un dilemme.

Les trois même lignes de force jouent certes tout autant en pays étranger qu'ici et la poursuite des cinq buts déjà mentionnés requiert la participation des subordonnés au processus de prise de décision. Il y a lieu de s'interroger cependant à savoir si lors des premières étapes d'instauration d'une industrie en pays étranger, une telle attitude améliorera la qualité des décisions du directeur, les subordonnés étant moins préparés à participer. Cependant la participation des gens du pays permet au directeur de prendre conscience des problèmes particuliers au pays, et à longue échéance, les erreurs du début peuvent être compensées par des bénéfices accrus.

D'autres facteurs à considérer sont : le niveau de développement économique du pays, l'importance accordée à l'intégration de l'organisation à la société et au pays, la planification du personnel à long terme, le danger d'étatisation de l'organisation et l'idéologie de l'organisation telle que conçue par l'organisation-mère.

NIVEAU DE DÉVELOPPEMENT DU PAYS-HÔTE

S'il s'agit de transformer une économie fondée sur l'agriculture en une économie industrialisée, un style autoritaire de leadership s'impose ; certains éléments importants du système de l'entreprise ne peuvent être découverts, ils doivent être enseignés, de même que les connaissances techniques. S'il s'agit d'un pays de tradition coloniale, le niveau peu élevé de l'éducation donne encore plus de force à l'argumentation en faveur d'un style autoritaire.

IMPORTANCE ACCORDÉE À L'INTÉGRATION DE L'ORGANISATION À LA SOCIÉTÉ ET AU PAYS

Comme nous l'avons mentionné ci-haut, la tradition coloniale exige un style autoritaire, ce qu'implique l'acceptation de l'organisation par la société et le pays-hôte. S'il est primordial que l'organisation soit bien intégrée au pays, l'efficacité immédiate pourra être subordonnée à l'objectif à long terme de créer une organisation stable, reconnue par le pays-hôte comme essentielle à son développement industriel.

Prévision du personnel nécessaire à long terme

Si l'on prévoit devoir engager des gens du pays à tous les niveaux, la priorité doit être accordée à la formation de talents d'administrateurs. Les administrateurs en formation en participant au processus de prise de décision pourront apprendre les points les plus importants : les alternatives à considérer, comment faire le choix, l'action exécutée, puis son évaluation.

Possibilité d'étatisation

La participation des gens du pays au processus de prise de décision ne peut garantir d'une éventuelle nationalisation mais elle démontre aux gens du pays que la compagnie s'y établit pour longtemps et qu'elle n'entend pas réserver les meilleurs postes aux seuls Américains expatriés, mais bien former des administrateurs autochtones.

Idéologie de l'entreprise

Si l'entreprise prône la participation, elle doit le signifier dès le début à l'administrateur en pays étranger. Lorsque des gens de nationalités différentes travaillent ensemble, le principe de direction collégiale est un élément primordial pour la formation du personnel administrateur.

EN :

The author studies the recruiting methods practiced nowadays in the larger firms of Canada. He makes recommendations eliminating situations which could minimize or even impeach the due process of these methods.

FR :

Cette étude s'est faite sur un échantillonnage de soixante-dix grandes entreprises, choisies selon les critères suivants:

a) l'entreprise doit être une des plus grosses du Canada à la fois quant au nombre d'employés et quant aux actifs de la firme;

b) le fait que la firme soit contrôlée par des intérêts canadiens ou américains a été ignoré.

66% des entreprises choisies sont des entreprises du secteur manufacturier, les entreprises de commerce au détail et en gros constituent 10% de l'échantillonnage, 7% sont des entreprises minières et pétrolières,6% des entreprises de transport, 8.5% des banques et enfin les compagnies d'assurances, complètent l'échantillonnage avec un peu moins de 3%. Le nombre moyen d'employés de ces entreprises est de 1,941; il y a toutefois de grands écarts entre les plus grandes et les plus petites puisque 16.7% des 70 entreprises emploient moins de 250 travailleurs alors que 62.5% en comptent entre 1,000 et 6,000.

Examinons maintenant comment les entreprises canadiennes engagent de nouveaux employés, en se servant de deux hypothèses :

a) Plus le manque de main-d'oeuvre est grand, moins les méthodes d'engagement de ces entreprises sont efficaces ;

b) Plus les méthodes employées pour l'embauche sont adaptées et précises, moins le manque d'employés pour ce travail particulier se fera sentir.

La publicité existe dans la plupart des entreprises pour engager des travailleurs spécialisés, mais surtout chez les petites entreprises. Les plus grandes compagnies utilisent différentes sources d'embauchage en mettant l'accent sur les collèges et les écoles techniques. Étant donné qu'apparemment les compagnies plus grandes et plus prospères ont engagé du personnel qualifié grâce à ces différentes sources, l'auteur suggère que les compagnies de petite et moyenne envergure modifient les méthodes de recrutement et s'orientent davantage du côté des écoles et collèges pour engager leur personnel qualifié.

RECRUTEMENT DES CADRES

39% des entreprises étudiées ont recours à la publicité afin de choisir leurs éventuels contremaîtres alors que 29% optent pour l'attribution de ces postes à des individus occupant préalablement des postes inférieurs au sein de l'entreprise. Enfin 10% des entreprises ont recours aux services de bureaux de placement privés.

RECRUTEMENT DU PERSONNEL DE BUREAU

Il n'y a aucun problème de recrutement de ce côté puisque seulement 6.2% des compagnies consultées disent manquer de personnel pour occuper ces positions. Les entreprises emploient des méthodes très économiques pour pourvoir ces postes, soit les annonces dans les journaux, les affiches sur l'édifice et les bureaux de placement publics.

RECRUTEMENT DES COLS BLEUS

Ici, les méthodes diffèrent beaucoup et il n'existe pas de méthode privilégiée par l'ensemble des compagnies. Cependant, 40% des administrateurs s'entendent sur l'amélioration des méthodes de recrutement, par l'augmentation des salaires, de meilleures conditions de travail, le recyclage et l'amélioration des relations humaines.

POSTES DE DIRECTION ET PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Il existe une pénurie d'administrateurs illustrée par le fait que 21% des entreprises interrogées signalent des postes vacants qu'ils ne peuvent pourvoir. En ce domaine, les entreprises font surtout appel aux bureaux de placement privés (39%) et à la publicité (31%) alors que 16.7% des compagnies favorisent le système de promotion d'employés déjà au service de la compagnie. Plusieurs entreprises qui ne signalent pas de postes vacants affirment avoir fréquemment comblé un poste par une personne de compétence médiocre ; l'auteur signale que les entreprises semblent très pressées de pourvoir ces postes de gérants et de directeurs, de sorte qu'ils préféreront se rabattre sur un individu de compétence inférieure plutôt que de laisser le poste inoccupé et d'attendre le candidat idéal.

CONCLUSION

Les entreprises doivent adapter leur processus de recrutement aux besoins du monde du travail constamment en évolution. Si l'on ne change pas les processus du marché du travail, il est peu probable que l'on n'ait jamais une idée exacte de la demande et des besoins du monde du travail au Canada. La situation actuelle de presque plein emploi exige des méthodes plus poussées d'attirer le personnel de direction, les cadres et les techniciens. Les entreprises canadiennes doivent reconsidérer leurs sources de recrutement et en adopter de nouvelles selon la situation du marché et la position de l'entreprise à l'intérieur du marché du travail.

EN :

The author analyzes substitution between engineers and technicians through the application of a derived demand equation model to 1961 Census data and concludes that there is considerable substitution between these groups. The conclusion is qualified by noting certain weaknesses of the data. The results should be viewed in the context of the importance of substitution for manpower and educational planning and the lack of empirical study to date.

FR :

Les prévisions de la main-d'oeuvre pour l'orientation de l'enseignement n'a fait aucun cas de la possibilité de substitution entre des professions différentes. La plus grande partie des études théoriques et empiriques est fondée sur l'hypothèse que des professions très précises sont déterminées par la technologie. Les critiques s'en sont pris dernièrement à cette hypothèse de la rigidité technologique. En dépit de l'importance de cette assertion, très peu d'études empiriques et systématiques sur le sujet de la substitution de compétence ont été entreprises jusqu'à présent. Cette étude se veut une recherche bilatérale sur les données occupationnelles dans les provinces du Canada, particulièrement deux professions les ingénieurs et les techniciens scientifiques dont les programmes et les coûts de formation sont, pour la plupart, différents. Nous sommes cependant enclins à penser que ces deux classes de main-d'oeuvre très spécialisées peuvent être interverties, bien qu'il n'y ait pas d'évidence empirique le confirmant.

LE CONCEPT DE SUBSTITUTION DE COMPÉTENCE

La substitution de compétence signifie la substitution entre des genres de travail différents, déterminés par les qualifications, les études, l'entraînement et les caractéristiques du travailleur, etc. Pour fins d'analyse, on divise en deux classes la substitution de compétence. En premier lieu, la substitution fonctionnelle est celle qui se produit lorsque des techniques différentes de production exigent des fonctions différentes, impliquant des différences quant à l'éducation requise. L'autre genre de substitution, étant donné la nature des fonctions dictées par le travail et la technologie correspondante, est la substitution conditionnée par la formation, c'est-à-dire les antécédents académiques exigés pour occuper tel poste. Ces deux formes de substitution sont interreliées. Il arrive souvent que la substitution de gens ayant des qualifications académiques différentes implique une adaptation simultanée de la technologie. De plus, la substitution selon l'instruction peut demander une formation sur le lieu même de travail. Si cette formation exigée est considérable, ce processus sera beaucoup plus une mutation de catégorie pour une personne donnée qu'une substitution de compétence.

QUESTIONS DE DÉFINITION DU TRAVAIL ET CLASSIFICATION DES TRAVAILLEURS

Le fait que la compétence du technicien et de l'ingénieur puisse être acquise par l'expérience au travail même (parfois complétée par des études à temps partiel), cause des problèmes de définition sérieux. On s'interroge à savoir si ces catégories de compétence doivent se limiter à des qualifications officiellement reconnues, soit diplôme universitaire, diplôme d'école technique ou l'adhésion à une corporation professionnelle; ou si cette classe de techniciens doit comprendre tous les genscapables d'effectuer efficacement le travail en question. Ce problème se double du fait qu'il arrive souvent que les techniciens effectuent du travail considéré comme du travail d'ingénieur et peuvent même parfois diriger des ingénieurs; d'autre part, les ingénieurs peuvent consacrer beaucoup de leur temps à des tâches qui pourraient tout aussi bien être effectuées par des techniciens. De plus, les meilleurs cours de technologie peuvent former des techniciens plus qualifiés que les ingénieurs issus d'écoles de génie plus faibles.

Les données analysées au cours de cette recherche sont celles du recensement de 1961 au Canada, et nous sommes enclins à mettre en doute la valeur des critères utilisés pour la catégorisation d'occupations. Il semble qu'un certain nombre de techniciens ont été comptés au nombre des ingénieurs et que l'ampleur de surestimation du nombre d'ingénieurs varie selon les provinces. Ainsi, plus du quart des ingénieurs varie selon les provinces. Ainsi, plus du quart des ingénieurs canadiens selon le recensement ne possèdent pas de diplôme universitaire, bien que seulement un faible pourcentage de ceux qui ont obtenu le statut d'ingénieur y soient parvenu sans diplôme.

CONCLUSION

La partie empirique de l'étude consiste en une analyse descriptive de la fluctuation du rapport des techniciens aux ingénieurs dans les provinces, suivie d'une évaluation économétrique de la substitution.

Le Canada possède un des plus faibles rapports de techniciens à ingénieurs parmi les pays fortement industrialisés, bien que ce rapport soit plus grand que celui qui existe aux États-Unis. Il semble généralement que plus un pays est riche, moins il y a de techniciens par ingénieurs et cette relation vaut pour le niveau de prospérité parmi les provinces du Canada. La fluctuation considérable du rapport de techniciens par ingénieurs selon les régions nous permet de penser qu'il y a substitution. Cependant, l'évaluation de l'élasticité de substitution dans une fonction de production à plus de deux intrants est très difficile. Griliches ¹ a proposé une méthode pour évaluer l'ampleur relative des différentes fluctuations de substitution et son approche de la demande dérivée a été utilisée au cours de notre étude. De plus, nous avons pu utiliser l'approche de Griliches afin d'évaluer une limite inférieure de l'élasticité de substitution entre techniciens et ingénieurs.

L'élasticité de la substitution entre techniciens et ingénieurs semble plus considérable que celle entre techniciens ou ingénieurs et tout autre genre de travail et quelle est plus grande que zéro de façon significative. En fait, nous sommes en mesure de croire que cette élasticité est assez grande.

Ces conclusions doivent être vues en prenant en considération la faible dimension de l'échantillonnage, les doutes sur la véracité des données du recensement et les éventuelles déviations causées par l'omission du facteur capital de l'analyse. Cependant même une grande déviation de ces facteurs ne pourrait modifier notre conclusion générale. Ces conclusions doivent être perçues dans l'optique de l'importance de cette substitution pour les centres de main-d'oeuvre, la planification de l'enseignement et en tenant compte du manque d'études empririques antérieures en ce domaine. Nous espérons que cette tentative rudimentaire stimulera l'intérêt pour cette question à l'avenir.

1 GRILICHES, Zvi, « Notes on the Role of Education in Production Functions and Growth Accounting »,Conference on Education and Income, Madison, Wisconsin, nov.15-18, 1968.

FR :

L'auteur étudie les dispositions nouvelles relatives au tribunal du travall dans le Code du travail du Québec.

EN :

The Province of Quebec has launched a major experiment by creating a Labour Court, constituted by Bill 50 (as revised by Bill 65). The Court's jurisdiction was defined by these two measures and is set out in Section 103 of the Quebec Labour Code.

The whole area of labour relations is marked increasingly by a collective approach, emphasizing collective bargaining. On the other hand, the Civil Code still prevails and civil courts remain the main recourse for non-unionized workers. The latter cannot take advantage of the new legislation, which protects only those who are in, or covered by labour organizations.

Even in union-organized sectors, we still note the necessity to maintain some recourse to common law tribunals; such recourse, dealing with the individual contract of employment and violations of criminal and statutory laws, is the only one available to workers in marginal and unorganized sectors, who still make up the majority of our labour force.

This paper proposes the creation of a Labour Court that would replace all the present dispute settlement procedures. This body would be competent to hear and decide : civil action between workers and employers; civil and criminal cases under statutory legislation in labour matters; injunctions and special writs in the field of labour law; action now before the labour Court; arbitration of disputes and grievances.

A Labour Court, under this very broad concept, would offer the following advantages: single and integrated jurisdiction, intervention by the interested parties, settlement at a higher level, uniform, rules of interpretation, of evidence and procedure, and easier access to all workers anxious to use its facilities.

We realize that such a proposal and such a transformation in our institutional structure would not be easy. The main objections to be encountered would appear to be : the fact that our economic and institutional structures are oriented towards the entreprise; the need for human resources, in order to provide all the specialistsrequired by such a Labour Court; the statuory character of the Court, as against a contractual type of machinery which might be preferred by the parties; the lack, at the present time, of a unified body of laws, in the field of labour relations; the low industrial concentration, inview of the number of Courts to be created.

In conclusion, the principal advantage stressed is the possibility, through such a Labour Court, of changing the scope and level of decision-making. At the present time, the approach to labour problems is very specific and loealized; the presence of the parties and the vast jurisdiction of a Labour Court would make it possible to take into consideration the problems of an entire industry, union or economic sector.