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Introduction

Cet article vise à rendre compte d’une partie des résultats d’une recherche exploratoire concernant la quête de reconnaissance de consultants, comprise comme un des effets des nouvelles formes de transformations organisationnelles néo-productivistes dans leur travail d’intervention-conseil. Le concept de reconnaissance permet de voir que les pratiques du développement organisationnel (DO), parfois loin de l’idéal de l’apprentissage et de l’autonomie de la personne, peut s’avérer sources de tensions, par exemple, à travers la quête de reconnaissance. En effet, les consultants n’échappent pas au besoin de faire reconnaître la qualité de leur travail. Cependant, lorsque la reconnaissance par un tiers est inexistante ou faussée, seule subsiste l’autoreconnaissance. La quête de reconnaissance, lorsqu’elle est inexistante, peut alors enfermer le consultant dans des pratiques de communication et de coopération bien souvent souffrantes et non viables. L’intérêt du présent article réside dans l’introduction du concept de reconnaissance à l’analyse de la conduite du DO à visée de communication et de coopération; la reconnaissance complexifie plus encore la question de la communication et de la coopération dans l’intervention-conseil. Dans la suite de ce texte, nous proposons une brève description des principaux appuis théoriques et des éléments méthodologiques, suivie de la présentation et de l’analyse d’une partie de résultats puis d’une conclusion.

Contexte et problématique

Si le DO est un des leviers privilégiés de changement pour les individus au travail et peut conduire à de possibles transformations humaines et sociales dans les organisations (Tessier et Tellier, 1992), quelle influence a-t-il sur le travail du consultant[1], le collectif et sur la communication d’intercompréhension (Zarifian, 1996, 2010) dans les organisations, lorsqu’il se transforme en injonction à « vendre du conseil » (Boni-Le Goff, 2015) ? Dès 1992, dans un volume consacré aux Méthodes d’intervention, consultation et formation, Tessier et Tellier posaient déjà une question similaire en ces termes : « La consultance organisationnelle est-elle une pure reproduction des tendances culturelles dominantes dans la société globale ? » (1992, p. xxvii). Dans une économie néolibérale[2] dont l’un des axes vise l’accroissement illimité de la productivité, les consultants subissent aujourd’hui le lot commun des salariés soumis aux méthodes de management moderne à travers les « interfaces de contrôle » (Alvesson et Kärreman 2004, dans Boni-Le Goff, 2015, p. 48) des grandes organisations. À partir d’un cas d’étude sur des consultants en cabinet réalisé par la chercheure Boni-Le Goff, on constate que ces derniers n’échappent pas aux conditions ordinaires qui engendrent la souffrance au travail (ex. : contrôles formels, évaluation des consultants en fin de projet, prescriptions d’intervention standardisées). Leur mal-être peut pourtant s’avérer très particulier, puisqu’ils se retrouvent victimes d’un développement organisationnel dont la visée est l’adaptation de la personne et non pas le développement du potentiel d’autonomie de cette dernière par sa participation au changement culturel. Le DO sert davantage à la transmission de valeurs dominantes qu’à une véritable amélioration de l’efficacité organisationnelle dont les consultants ont, dans des mandats de conseil, eux-mêmes été, en partie ou en tout, les propagandistes. Nous sommes loin d’un DO centré sur le processus d’apprentissage du système-client dont la finalité serait le développement du plein potentiel d’autonomie des personnes (Tessier et Tellier, 1992).

Le DO à visée humaniste ainsi défini s’inscrit dans le prolongement de la tradition de pensée et de pratiques des années 40, issue de l’école des relations humaines de Mayo et Lewin. Au Québec, il se prolonge depuis les années 80 dans l’approche du changement planifié (Tessier et Tellier, 1992) comme dans celle de la psychologie des relations humaines (Lescarbeau, Payette et St-Arnaud, 2003) et englobe tant le courant de la qualité de vie au travail que celui de la gestion de la qualité[3]. Faire « remonter » les objectifs de productivité, développer des techniques d’évaluation du rendement, faciliter l’engagement des salariés face aux attentes managériales, (ré)établir des relations de confiance entre des acteurs dont les équipes de travail sont en baisse constante de personnels, etc. représentent des objectifs actuels répertoriés du DO. Ils augmentent et constituent dorénavant une part grandissante des mandats liés à l’intervention de consultants en DO. Dans le modèle et l’univers économique néolibéral, l’engagement total de chaque salarié à l’organisation ou à l’entreprise dans laquelle il travaille constitue une force idéologique dominante (Linhart, 2015). Il convient de « chercher au plus profond de chacun ce qu’il a de meilleur, pour l’enrôler au service de la performance de son entreprise » (Linhart, 2015, p. 50). Des individus devenus anthropreneurs dirait la sociologue du travail Linhart, c’est-à-dire des entrepreneurs de soi contraints de réaliser leur potentiel humain dans des contextes de changement permanent. Dans la présente recherche, nous retrouvons des consultants qui sont contraints d’évoluer dans des réalités changeantes (Leblanc, 2002). Ils font face aux exigences de performance, voire y adhèrent, se disant mis en concurrence les uns avec les autres, les collègues étant devenus des « clients internes » exigeant une qualité constante et des délais de livraison qui ne tiennent plus compte du travail réel du consultant.

L’atteinte de ce type d’objectifs nécessite autant des compétences techniques que des compétences relationnelles et de communication interpersonnelle. Dans le contexte de fortes pressions à la performance dans lequel ils œuvrent, nombre de praticiens rencontrés sont alors tentés de pratiquer une communication à visée stratégique pour obtenir plus rapidement les résultats escomptés. Pour en nommer quelques-unes récurrentes : se situer plutôt en posture émetteur qu’en posture de récepteur afin de montrer son expertise, interpréter la situation de manière avantageuse sans la valider auprès du client, mettre de l’avant les éléments plutôt favorables dans la compréhension d’un projet d’intervention et moins les éventuelles difficultés pourtant anticipées par le consultant, éviter de solliciter la contribution du client lorsque le consultant anticipe que celle-ci n’ira pas dans le sens désiré.

Cependant, beaucoup d’entre ceux qui ont participé à la présente recherche vérifient chaque jour les limites d’une communication stratégico-instrumentale, pourtant fort usitée, qui bute sur la question sociale du « commun », soit ce qu’on doit faire ensemble (Zarifian, 2005, 2010). Suite aux échanges itératifs[4] avec des praticiens se formant au conseil en management, les autrices précisent que dans une logique stratégico-instrumentale, il s’agit de placer un produit, parfois « des connaissances ou des renseignements » (Zarifian, 2010, p. 141), sans se préoccuper des besoins, des attentes et des compréhensions réels des clients. Différents dilemmes se présentent aux consultants lorsqu’il faut vendre un produit ou un service, afin de provoquer (certains praticiens disent « forcer ») une dépense de la part du client tandis que le cœur de l’intervention consiste à créer une relation de coopération. Mais de quoi parlons-nous alors ? S’agit-il vraiment de communiquer au sens de mettre en commun ? Dans l’usage d’un langage instrumental, nous sommes loin du fait de « se parler ». On cherche moins à comprendre l’interlocuteur qu’à exercer sur lui une forme de contrôle; l’espace de la communication devient l’espace d’exercice de ce contrôle en usant des techniques de vente qui doivent se traduire en « chiffres » (Lorrain et Nicolas, 2015b). Pourtant, la communication dans le travail consiste à :

établir des accords sur : la nature des problèmes à traiter et des savoirs à développer, l’identification des objectifs et donc le processus commun de définition de ces objectifs, le sens donné aux acteurs, et donc les valeurs qui les fondent, les implications subjectives croisées des individus qui agissent ensemble, et donc la convergence des mobiles de ces individus (Zarifian, 1996, p. 16).

Principaux appuis théoriques

À présent, examinons brièvement les appuis théoriques clés qui ont servi à l’élaboration de notre cadre conceptuel. Nous présentons les notions de consultant, conseil, et celles portant sur la reconnaissance et la coopération.

Consultant et conseil

La diversité des discours sur le sens du conseil et sur la relation des consultants à leurs clients figure bien les multiples facettes du métier. Suivant Lhotellier, en fonction des modes et des évolutions sémantiques qui en découlent, on parlera « d’entretien, d’aide, d’audit, de tutorat, de médiation, d’accompagnement, de “counseling”, de “coaching” » (1996, p. 139). L’acte de conseil traverse les époques, même si, selon l’auteur, « tenir conseil : délibérer pour agir » est trop souvent devenu « donner des conseils » (Lhotellier, 1996, p. 139). Bien que condensée, la définition qu’en donne Lhotellier contient toute la complexité du conseil. Nous la retenons car elle propose de concevoir le conseil comme « l’ensemble articulé des pratiques de “tenir conseil” aux différents niveaux d’interaction sociale (relation-groupe-institution-culture…) » (Lhotellier, 1996, p. 140). Pour l’auteur, la finalité du conseil doit produire un renouveau des rapports humains et une régulation plus optimale des organisations. Il insiste sur le fait que,

la consultance n’a pas seulement le souci d’une efficacité sociale, mais aussi d’un développement humain. Il s’agit notamment de se soucier d’organisations qui ne créent pas, dès l’origine, des rapports de violence, de domination, d’infériorisation, etc. » (Lhotellier, 1996, p. 143).

Cette orientation du conseil est toujours actuelle et nécessaire face au néomanagement qui use de diverses formes de domination des subjectivités, travestie en préoccupations pour l’humain, aux fins de gains en productivité (De Gaulejac et Hanique, 2015; Dujarier 2015; Linhart 2015, 2017). Ajoutons avec la sociologue du travail Linhart (2017, p. 169) que : « le management moderne entend ainsi tirer profit de ce qui constitue la spécificité de l’être humain, c’est-à-dire (outre ses capacités cognitives) ses émotions, ses affects, ses aspirations, ses ambitions, ses désirs… »

Néanmoins, comme le propose Mayen (2007), les activités de conseil font parties de celles, dites « de service », qui se réalisent autant pour un autre qu’avec celui-ci. Autrement dit, le travail se réalise dans et par les interactions. Dans la lignée des travaux de l’économiste du travail du Tertre, précisons que les activités de conseil sont des « services immatériels et relationnels » (2005, p. 40). Il les définit en tant qu’

activités de travail dont les effets ne sont pas tangibles, dans le sens où ils ne sont pas mesurables; on entend par « relation de service » la relation directe entre un prestataire de service et un bénéficiaire. Cette relation peut s’établir entre des acteurs appartenant à une même organisation ou à des organisations différentes » (du Tertre, 2005, p. 37).

Du fait de l’interaction sociale à la base du conseil, ces activités exigent de la part du consultant de dépasser la simple application de savoir-faire technique, autant que de se questionner sur sa posture éthique en considérant ses propres valeurs et celles du groupe social dans lequel il intervient (Lescarbeau et al., 2003). Un certain mal-être est ainsi exprimé par de nombreux consultants rencontrés : ils se sentant coincés entre « l’arbre et l’écorce » à devoir « vendre du conseil » (Boni-Le Goff, 2015), tout en cherchant à co-construire l’intervention avec le client et les personnes concernées par le changement. Claire[5] revenant sur une intervention récente rapporte, par exemple, que :

« [...] ils [les parties prenantes de l’entreprise cliente] n’avaient pas de temps pour me fournir les renseignements à mon avis nécessaires pour faire le mandat. Je suis donc ressortie de la rencontre non satisfaite, car je n’ai pas pu bien exprimer mon point et leurs attentes n’étaient pas les mêmes que moi. J’aurais aimé mieux leur expliquer ce que je pouvais faire et ce que je ne pouvais pas faire, mais je me suis sentie sous pression et j’ai finalement refusé le mandat tel que proposé. J’aurais dû essayer de les convaincre et m’y prendre différemment. Je suis sortie insatisfaite du résultat et du dialogue. »

Selon du Tertre, les sentiments de mal-être peuvent précisément se comprendre parce que dans ces activités de services,

la création de valeur est liée à l’irruption du bénéficiaire du service au sein même des activités de travail [...], la qualité des agencements entre acteurs n’appartenant pas à la même entreprise, voire simplement aux mêmes ateliers, chantiers, sites ou bureaux (2005, p. 39).

Face aux exigences de progresser dans une réalité changeante, les consultants sont amenés à gérer des situations où la reproduction des modèles (appris au cours de leurs formations, valorisés par la profession et pratiqués sur la base d’expériences acquises) n’est plus d’un unique secours, ou même, s’avère nettement insuffisante. La transformation profonde et continue de l’organisation du travail exige d’eux des compétences à apprendre, à s’adapter et à inventer afin d’évoluer dans des situations grevées de paradoxes, de conflits de valeurs et de problèmes éthiques (Boni-Le Goff, 2012, 2015; du Tertre, 2005).

Outre quelques études, telles celles réalisées par Boni-Le Goff, la littérature concernant le métier de consultant en DO n’aborde pas encore suffisamment[6], voire laisse en suspens, les tensions qui caractérisent l’expérience des consultants, pris entre de multiples formes de contrôle de l’activité et une forte injonction à l’autonomie (Villette, 2003). Dans la mesure où le contexte de la transformation des finalités du conseil modifie le contenu du travail de consultance, des questions se posent à savoir dans quelles conditions apparaissent de nouvelles tensions associées à l’exercice de la co-production du service, soumis à des contraintes organisationnelles et temporelles de plus en plus serrées et

Coopération et reconnaissance

Selon la théorie professée (Argyris et Shön, 1974), c’est-à-dire, ce que nombre de consultants participant à la recherche voudrait ou devrait faire, le consultant doit parvenir à nouer une relation de coopération avec son client. Il s’agit dans les termes de du Tertre (2005) d’une coopération transverse entre un prestataire d’un service et un bénéficiaire. C’est au cours de l’étape de l’analyse de la demande et de l’entente sur le mandat à réaliser, que le client et le consultant apprennent à se connaître et à se faire confiance, et donc, à possiblement poser les bases d’une relation de coopération dans laquelle chacun à sa part à prendre (Lescarbeau et al., 2003). En effet, travailler « ce n’est jamais uniquement produire : c’est aussi et toujours vivre ensemble » (Dejours, 2013, p. 36) et faire quelque chose ensemble. D’où l’importance de la coopération pour le travail, et plus encore dans les métiers de services et relationnels. Toutefois, travailler avec d’autres nécessite d’accepter de se confronter à des visions, des compréhensions, des opinions différentes, autant que de développer une confiance dans le collectif comme espace d’expression possible de ces différences. Être prêt à participer à des réalisations en collectif implique selon Dejours « souvent le renoncement à une partie du potentiel subjectif individuel, en faveur du vivre ensemble et de la coopération » (Dejours, 2013, p. 36). On consent d’autant plus à s’engager dans la coopération lorsque la contribution apportée est valorisée et reconnue dans l’entreprise et par le système-client[7]. Cela situe d’emblée la reconnaissance comme un moteur important de la coopération.

Les travaux portant sur la reconnaissance sont nombreux et traversent divers champs théoriques allant de la philosophie politique et sociale, à la sociologie du travail, en passant par la psychodynamique du travail, pour ne citer que ceux-là. Étudier la reconnaissance, objet complexe et multidimensionnel, nécessite en effet une approche pluridisciplinaire. Selon Voswinkel, Gernet et Renault (2007), deux modes de reconnaissance peuvent être observés, celui de l’appréciation et celui de l’admiration.

D’après Renault (2017, p. 246), la reconnaissance par appréciation relève d’un « mode de reconnaissance qui convient au travail par prescription et à l’emploi de longue durée caractéristique du fordisme : elle porte sur les efforts consentis pour appliquer les prescriptions de façon convenable ». Quant à la reconnaissance par admiration, elle « renvoie au prestige attaché à des ressources et à des capacités particulières ainsi qu’au succès individuel » (Renault, 2017, p. 245). La valeur attribuée au salarié le place alors en position de supériorité par rapport à d’autres. Un modèle d’autant plus prégnant dans le champ du DO lorsque l’activité de conseil correspond principalement à un travail par projet (Boni-Le Goff, 2010) et à l’emploi à durée déterminée qui induit des besoins de reconnaissance par admiration.

Dans le champ de la psychodynamique du travail, et plus particulièrement dans les travaux de Dejours, la reconnaissance est présentée comme rétribution symbolique de ceux qui consentent à coopérer. En effet, comme le précise l’auteur, s’engager dans la coopération suppose d’accepter de « brider son intelligence et sa propre subjectivité » (Dejours, 2013, p. 36) pour faire de la place à l’apport des autres dans un collectif. Selon Dejours, « ce qui mobilise l’intelligence n’est pas seulement la rétribution matérielle, le salaire, c’est une rétribution symbolique, ou encore “morale”. Et cette rétribution prend une forme précise : c’est la reconnaissance » (Dejours, 2013, p. 37) des contributions singulières de ceux qui coopèrent. Pour Dejours (2013), dans le travail, ce sont les jugements de beauté et d’utilité portés sur les actes qui octroient la reconnaissance.

Dans notre étude, quant à la qualité du travail fourni par le consultant, le jugement de beauté est principalement émis par les pairs. Il s’agit d’un jugement qualifié d’horizontal qui est souvent formulé en termes esthétiques. « Il octroie en retour l’appartenance à un collectif, à un métier, à une communauté » (Dejours, 2013, p. 38). Énoncé par la ligne hiérarchique, le jugement d’utilité reconnaît la contribution économique et sociale fournie par le salarié. Cependant, la spécificité de la mission de conseil est le caractère unique de chaque mandat qui génère ce que du Tertre nomme « l’instabilité de la qualité de la prestation » (du Tertre, 2005, p. 41). Cette instabilité conduit les consultants à s’interroger constamment sur la notion de « travail bien fait », c’est-à-dire :

sur leur part de responsabilité quant à l’écart qui apparaît entre les attentes des bénéficiaires et leur perception des effets utiles du service rendu, sur les possibilités de faire évoluer la prestation. Cette interrogation entre en conflit ou en résonance avec l’interprétation de cette instabilité de la qualité qu’opère le management (du Tertre, 2005, p. 41).

D’où l’importance des deux types de jugement qui peuvent : soit conforter sur l’identité professionnelle de « bon consultant » lorsqu’il répond aux attentes de son organisation (en termes de rétention de clientèle, de taux de contractualisation...); soit renforcer ses préoccupations et inquiétudes lorsqu’il s’en écarte. Cette double facette du jugement qu’André partage avec d’autres consultants, il l’exprime ainsi :

« Mon idée de demander des précisions avant de m’engager à gérer le projet était louable, mais ce n’était ni le lieu ni le moment de le faire dans le contexte où nous étions encore en présence du client. Mon aspiration de satisfaire mon besoin de paraître compétent pour la gestion du projet n’a pas pu être comblée. Il aurait été préférable que je réponde “oui”, puisque telle était mon intention, mais que je demande à Jean-Claude [son supérieur hiérarchique, également présent chez le client lors de la 1re rencontre] de prendre quelques minutes, dans un endroit plus approprié, pour qu’il puisse préciser ses attentes envers moi quant à la gestion du projet. Je considère que ma visée était erronée : si je souhaitais avoir davantage de précisions avant d’accepter la gestion du projet, c’était en fait pour mieux cadrer les attentes et les besoins de mon interlocuteur. Je me rends compte que ma visée réelle était de convaincre Jean-Claude de mon intérêt et de ma compétence pour la gestion du projet. »

Relevons que Dejours insiste sur le fait que, dans ces deux formes de jugement, la reconnaissance doit porter sur la qualité du travail et non pas directement sur la personne. « C’est dans un deuxième temps seulement que le sujet peut, éventuellement, rapatrier ce jugement du registre du faire dans le registre de l’être » (Dejours, 2013, p. 38). Ce qui fait de la reconnaissance un enjeu identitaire qui peut se réaliser dans le travail comme moyen de « donner des gratifications essentielles dans le registre de l’identité » (Dejours, 2013, p. 39). Son pendant, la non reconnaissance de la qualité de la prestation, par exemple par la hiérarchie, peut mettre en péril l’identité du consultant et instiller un doute sur ses compétences. Pour le consultant qui intervient souvent seul, bien que dépendant de structures organisées et étant largement impliqué dans la définition du contenu de son travail (Boni-Le Goff, 2012, p. 21), s’il ne peut bénéficier du jugement de beauté de ses collègues, le jugement d’utilité émanant du client peut alors venir compenser un jugement d’utilité sévère, voire négatif prononcé par sa hiérarchie. La reconnaissance est utilisée par le management comme ressort d’investissement rentable comme l’on fait remarquer Linhart (2015) et Dejours (2013), puisqu’elle canalise les salariés vers la pleine mobilisation de leur subjectivité et de leur intelligence au service de l’entreprise. Dejours explique comment le concept d’émancipation fait le pont entre la psychodynamique du travail et les travaux sur la reconnaissance développée à partir de la théorie critique de Honneth (2013), en « examinant comment la reconnaissance peut parfois être dévoyée et finalement faire obstacle à l’émancipation » (Dejours, 2007, p. 14). Ces deux théories s’intéressent aux conditions d’émancipation et d’aliénation dans le travail à partir de la question de la reconnaissance. Cependant, selon Renault, contrairement à la psychodynamique du travail,

Honneth n’a pas traité des problèmes liés à la question de la reconnaissance au sein de l’activité coopérative du travail en tant qu’activité soumise à une division à la fois sociale, technique et politique. C’est précisément à propos de cette question que Dejours mobilise le concept de reconnaissance, en se référant notamment à la distinction entre jugement de beauté et jugement d’utilité (Renault, 2017, p. 233).

Selon nous, une originalité de la présente recherche réside dans l’introduction du concept de reconnaissance à un cadre d’analyse critique du DO à visée de coopération et de plus de démocratie dans les organisations (Gagnon, 1999, 2000).

Éléments méthodologiques

La présente recherche s’inscrit dans une recherche plus vaste, conduite entre 2013 et 2019, concernant l’analyse de la pratique praxéologique de la communication interpersonnelle de cent-quatre-vingts professionnels en exercice, se formant dans un cours du programme DESS/MBA Conseil en management à l’activité de conseil en management. Cette recherche a donné lieu à trois communications (Lorrain et Nicolas, 2014, 2015a, 2015b). De cette étude, nous avons extrait un sous-échantillon de dix entrevues de consultants en exercice. La méthodologie retenue est de type qualitatif (Yin, 2003) puisqu’elle s’appuie sur des entretiens semi-dirigés à partir d’une grille thématique.

Les entrevues ont été effectuées entre 2016 et 2018. Pour la participation, nous avons procédé à une invitation lancée à tous les praticiens lors de la dernière séance de chaque cours. Les critères de participation volontaire étaient : avoir le désir de partager davantage son expérience de consultant dans la pratique de la communication et de la coopération; et avoir passé un certain nombre d’années (de deux à plus de dix ans) dans l’exercice d’une pratique professionnelle en lien avec l’intervention-conseil. Le critère de la période de deux à plus de dix ans de pratique est retenu compte tenu de la nécessité d’obtenir des informations sur l’évolution de la perception et du cheminement dans la pratique des consultants. Ainsi, trois praticiens qui ont participé à la recherche possèdent une expérience professionnelle de consultants de moins de cinq ans. Bon nombre d’entre eux sont en transition professionnelle vers les métiers de la consultation. Six ont une expérience égale ou supérieure à dix ans en consultation. Une possède son propre cabinet depuis plus de dix ans. Les praticiens rencontrés nous ont relaté leur parcours de pratiques au cours d’entretiens d’une durée variant entre une heure à trois heures trente. Deux entretiens par consultant ont été réalisés, suivis d’un retour pour validation des verbatims et d’ajouts de précisions lors du second entretien. Ainsi, puisque l’objectif de la recherche plus large était de comprendre le vécu en lien avec la pratique communicationnelle dans le conseil et de mettre en mots des expériences illustrant des formes de communication sous tension, l’analyse de contenu a été celle retenue (Quivy et Van Campenhoudt, 1995). Les principales catégories de la grille qui nous ont guidées étaient les suivantes : (1) vécu de l’intervention, (2) vécu de la coopération avec le client, (3) analyse de la demande et compréhension des enjeux de communication, (4) sentiment d’efficacité personnelle et (5) caractéristiques organisationnelles.

Les praticiens rencontrés

Le tableau 1 présente les dix consultants rencontrés, identifiables par un prénom fictif, selon le domaine d’études du dernier diplôme obtenu, leur expérience et l’emploi occupé lors de l’entrevue.

Tableau 1

Caractéristiques des participants

Caractéristiques des participants

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Présentation et analyse des résultats

La section qui suit expose des vécus de pratique d’intervention rapportés par les praticiens rencontrés. Ils sont présentés sous quatre sous-sections : dynamique humaine de l’intervention, communication qui oscille entre deux axes possibles, coopération soumise à l’épreuve du réel, et besoin de reconnaissance chez les consultants.

Dynamique humaine de l’intervention

Uniques, complexes et propres à chaque situation, les interventions conseil nécessitent simultanément la prise en compte d’un objet ou d’une problématique pour lequel le client fait appel, et des habiletés sociales et relationnelles nécessaires à la mise en œuvre de la mission. Cela implique des professionnels du conseil qu’ils doivent autant détenir une expertise dans un domaine plus ou moins circonscrit (management de petites et moyennes entreprises, gestion des ressources humaines, etc.), qu’être capables de mobiliser d’autres compétences souvent qualifiées de « soft » telles que : savoir communiquer, transmettre des données ou informations, faire preuve d’empathie, savoir entretenir la relation, etc. Ces compétences s’illustrent dans les paroles de Suzanne quant à la posture qu’elle adopte lors des premières rencontres avec le système-client. Elle entreprend, dit-elle, de « se mettre à l’écoute de l’entreprise » afin qu’ensuite, la ligne hiérarchique, partie prenante du système-client soit plus encline « à s’ouvrir à entendre celles et ceux qui sont en difficulté. » Elle ajoute qu’il faut souvent « être capable de communiquer dans des situations inconfortables » dans lesquelles le consultant et les demandeurs « apprennent à se connaître et à se comprendre ».  Elle précise qu’il s’agit de parvenir à créer ensemble un « espace de sens partagé pour faire advenir des repères communs, alors qu’on ne parle pas forcément le même langage. »

La capacité à coopérer est ce qui permet au consultant de se maintenir dans un dialogue difficile avec un client. Lescarbeau, Payette et St-Arnaud ajoutent que « l’efficacité d’un dialogue augmente dans la mesure où l’intervenant réussit à établir et à maintenir une relation de coopération avec ses interlocuteurs » (2003, p. 11). Dans cette co-construction coopérative, Mayen (2007) accorde une place centrale à la confiance, un processus vivant qu’il présente comme le concept organisateur de la co-activité. Ce qui implique pour le consultant de parvenir à élaborer un compromis entre sa façon d’analyser la situation de changement pour laquelle il est sollicité, ce qu’il en comprend, et les exigences et points de vue de son client. Cependant, pour les consultants de notre étude, co-analyser et co-construire avec le système-client est difficile pour plusieurs raisons.

Nous relevons, en effet, chez plusieurs praticiens une conception de l’intervention comme reposant essentiellement sur ses seules épaules. Le nomadisme dû au métier, soit le fait de passer plus de temps « chez le client » qu’au « bureau », nuit ainsi au sentiment d’appartenir à un collectif (Boni-Le Goff, 2015). Le consultant étant seul face au client, il est amené à considérer que la réussite ou l’échec de la situation de communication lui est entièrement imputable. Carole décrit une situation de clarification de la demande qui illustre cette interprétation : « Je n’ai pas été en mesure de repartir avec une réponse concrète à transmettre à la DG. Je n’étais pas satisfaite de moi parce que je le sais, dans le fond, que c’est à moi de m’assurer de l’efficacité de mes conversations. »

De plus, pour ceux qui sont incités par les cabinets pour lesquels ils travaillent à « vendre du conseil », se présenter comme « experts en solutions » devient alors une injonction intériorisée. Une situation qu’explique Mohamed, consultant senior :

« Dès le début des échanges, je me suis enfermé dans mon objectif de proposer une solution selon ma vision des choses, alors que la cliente avait une tout autre lecture du problème. Ma première erreur est de ne pas avoir fixé un intérêt commun, ce qui a provoqué une polarisation des positions tout au long du dialogue. »

Dans un autre témoignage, Jean-Pierre décrit son insistance auprès d’un client :

« Mon but était de lui faire une structure adaptée à sa situation qui ne pouvait pas se faire sans le diagnostic. Le client voulait finalement avoir une simple structure générale qui pouvait se faire sans le diagnostic. […] Je me suis retrouvé en train d’insister sur les procédures en voulant garder ma démarche et nos façons de faire. Ceci a évidemment compliqué la situation. »

Au cours du deuxième entretien, Suzanne décrit longuement les perceptions et attentes du système-client qui peuvent également aller dans le sens de la détérioration des conditions d’exercice d’une co-analyse : « […] parfois on est pris pour un autre (apporteur de solutions), on est utilisé pour servir un agenda caché. Parfois on est sollicité pour un diagnostic d’expert, sans association ou conseil à la mise en œuvre des modalités de résolution ou de développement d’efficacité organisationnelle évoquées en début d’intervention. » Le consultant se retrouve alors dans une structure relationnelle décrite par St-Arnaud comme une « structure de service » (2003, p. 92) dans laquelle il n’a que peu d’emprise. Mentionnons encore deux autres cas de figure partagés par Suzanne : « arriver lorsque la situation est cristallisée et que des conséquences graves existent déjà ». Le sentiment « d’être de trop » auprès du personnel lorsque la direction d’une entreprise a fait préalablement appel à plusieurs consultants et que les problèmes ne sont toujours pas réglés.

Lorsqu’on aborde plus précisément la dimension de la communication dans l’intervention du consultant avec le système-client, on constate que ce sont deux univers hétérogènes qui se rencontrent (Zarifian, 2010) et la communication qu’il noue n’est pas de la même nature que celle interne à l’entreprise.

Communication qui oscille entre deux axes possibles

Selon nos analyses, le premier axe est celui de la communication instrumentale à but finalisé défini dans la section « Contexte et problématique ». Claude relate l’exercice périlleux d’une communication à visée de contrôle qu’il ne parvient néanmoins pas à exercer :

« Notre échange n’a pas abouti à une lecture commune du problème, car la cliente est restée bloquée dans sa vision de voir les choses et pour ma part j’avais éprouvé beaucoup de difficultés pour lui faire comprendre que sa lecture du problème était erronée et que la solution qu’elle souhaite implanter n’allait pas forcément résoudre son problème de rentabilité. […] Je me suis forcé avec une maladresse criante à faire comprendre les principes de base d’une gestion rigoureuse basée sur une planification des activités à une personne qui ne partage pas le même cadre de référence que moi. »

Un autre exemple de visée de contrôle, ici non aboutie, vaut la peine d’être présenté car celle-ci nuit à l’établissement d’une relation constructive avec le client. Judith, consultante junior, rapporte :

« Alors que je m’attendais à recevoir des confirmations, des suggestions ou même juste de l’information sur les actions à accomplir, j’en suis plutôt ressortie avec aucune information utile pour l’avancement de mon projet. J’ai été déstabilisée et déçue par cette rencontre. En plus de ne pas obtenir les informations recherchées, j’ai eu l’impression de ne pas m’être préparée adéquatement et de ne pas avoir été en mesure de faire valoir mes idées et connaissances. »

Elle poursuit en précisant l’un des effets contre-productifs de sa posture : « J’ai alors remis en cause mon intérêt à travailler pour ce client. […] J’ai eu l’impression de ne pas avoir été écoutée ni prise au sérieux. Je ne me suis pas sentie compétente ». Même si la consultante perçoit à postériori que ses pratiques de communication vont à l’encontre de la création d’un accord sur des références communes (base de la coopération transverse), elle n’est pas parvenue à en changer durant la conversation avec le client. « Je me prépare à cette rencontre en fonction de mes connaissances sur le mandat et de mes expériences antérieures dans le domaine. J’ai déjà débuté mes réflexions et j’ai une ébauche de plan d’action dans ma tête. » Elle reste ainsi campée sur ce que nombre de praticiens nomment un « plan de match »[8], élaboré seule en fonction d’un interlocuteur virtuel et, selon St-Arnaud, « d’une stratégie réputée efficace pour ce type d’interlocuteur » (2003, p. 94), dans le but de conserver un contrôle unilatéral de la situation.

Le deuxième axe est celui de la communication valorisant l’entente. Il s’agit de porter son attention sur ce qu’attend un client, les besoins qui se sont fait jour dans son mode de gestion et qui l’ont conduit à contacter le consultant. Attitude compréhensive, qui renvoie à l’intercompréhension, comme élément central de la communication. Dans ce type de communication, il est coutumier d’entendre parler de la valorisation des vertus de l’écoute, du respect réciproque, de l’importance de laisser le temps de s’exprimer complètement, voire d’encourager et faciliter cette expression par des questions appropriées. Ce type de communication avec le client permet de s’entretenir du travail réel, des situations-problèmes rencontrées et des compétences que ce travail requiert pour aboutir à un travail de qualité (avec confrontation entre vision du client et vision du consultant). Il s’agit de « coopérer pour co-produire le service et communiquer pour coopérer » (Mayen, 2007, p. 60). Dans les dialogues co-analysés avec les participants dans le contexte de la recherche plus large, nous ne retrouvons pas ce type de communication. En effet, bien que beaucoup d’entre eux disent valoriser la communication à visée compréhensive, les analyses de leur vécu dans leur pratique font émerger diverses nuances d’un type de communication davantage centré sur l’évitement de la délibération.

Le témoignage de Carole illustre cette logique d’esquive souvent présente dans les témoignages : « J’ai un style de communication aimable et analytique. […] Je suis bonne médiatrice sauf lorsque les problématiques me concernent. Je n’aime pas la confrontation. Je m’intéresse plus à la relation qu’au but. […] J’aime mettre les autres en valeur, je me soucie souvent trop des gens au risque de m’effacer. J’ai certains objectifs, mais je suis souple dans mon cheminement. […] Je sais que parfois, ces concessions m’étaient coûteuses mais au nom de ce que je croyais nos bonnes relations je concédais. Je constate que c’est mon mode de fonctionnement dans mes relations avec les gens plus directifs. » Carole, comme d’autres praticiens rencontrés, dit être mal à l’aise lorsqu’il est nécessaire de délibérer avec le client pour trouver un accord commun. L’activité de délibération, ou activité déontique qui consiste à s’entendre sur des « références communes stables » (Dejours, 2013, p. 85) menant à des règles partagées pour travailler ensemble, est souvent présentée par les praticiens comme une forme de confrontation qu’ils cherchent à éviter. Les témoignages recueillis révèlent que les ressources du système-client ne sont pas couramment sollicitées surtout lorsqu’il y a controverse. Outre l’écueil que représente le fait de ne pas chercher à solliciter les ressources et points de vue du client, il arrive que le consultant ne parvienne pas toujours à formuler et à défendre efficacement des arguments sur la manière de mener la consultation. Ce qui relève néanmoins de son champ de compétences. Pourtant, les règles de fonctionnement, qui ne sont pas discutées à l’étape de l’entrée dans le mandat, ressurgissent inévitablement plus tard comme des points d’achoppement pouvant faire trébucher le consultant, voire lui faire perdre le mandat.

Coopération soumise à l’épreuve du réel

L’analyse menée montre que la coopération et la communication dans l’intervention-conseil ne relèvent pas seulement d’une construction théorique. C’est en suivant les chemins de pratiques de Suzanne, Claude, Carole… se disant tous favorables à la coopération dans l’intervention, que nous voyons qu’au contact du système-client ils vont progressivement faire l’expérience d’interactions communicationnelles n’allant précisément pas dans le sens de la coopération transverse. Pourtant, telle une théorie professée (Argyris et Shön, 1974), nombre des consultants participant à cette recherche sont persuadés de coopérer avec leurs clients.

En effet, pour eux, la coopération va de soi puisqu’elle serait le cœur de l’intervention. La question de l’amélioration des conditions de la coopération transverse dans l’intervention-conseil est donc peu problématisée par ces mêmes praticiens, alors que le contexte néo-productiviste concourt à éloigner de la coopération réelle. Cette dernière se révèle à chaque intervention à co-construire, elle ne préexiste jamais à la rencontre avec le client, et s’avère toujours unique et plus exigeante en implication personnelle que celle théorisée et anticipée. De plus, dans les conditions de rationalité économique, les cabinets conseils n’échappent bien entendu pas aux injonctions de rentabilité. Rappelons que les consultants font face à des demandes, voire des exigences à « vendre un produit », « faire du chiffre », « élargir le portefeuille de clientèles »… L’impératif de « faire circuler sa réputation » (Boni-Le Goff, 2015, p. 64) pour durer est de mise, renforcé par un tissu dense d’outils technocratiques de « contrôles formels, de feuilles de temps (time sheets), un contrôle budgétaire des projets, des formulaires d’évaluation des consultants en fin de mission et des prescriptions et guides méthodologiques (Boni-Le Goff, 2015, p. 61).Mohamed évoque ainsi :

« La culture de cette [firme] est très “top-down”. Mon supérieur immédiat, le directeur du service aux entreprises, vient du milieu bancaire tant et si bien qu’il est très exigeant envers l’analyse des dossiers de financement. Je me réserve normalement, à l’image des autres conseillers, au moins une grosse semaine pour faire mon analyse. […] Or, le contexte n’est jamais facile dans les semaines qui précèdent un comité de financement. Nous avons des dates de tombée et tout doit partir une semaine avant jour pour jour aux membres du comité. Tant et si bien, que chaque conseiller est sous pression et surtout planifie son mois en fonction des dates limites (date de tombée des dossiers, date d’envoi des documents et date de comité). Ma difficulté première est, en raison de ma précarité, relative à mon statut[9], de travailler sur plusieurs dossiers en même temps pour en présenter au moins deux par comité de financement en économie sociale. De plus, la présentation d’un dossier est très exigeante, il faut anticiper (et on est poussé à le faire) à anticiper chaque question. Chaque conseiller doit avoir un dossier béton aux yeux des membres du comité ».

On constate que la mise en concurrence avec leurs propres collègues, les impératifs d’excellence, les évaluations individuelles et les rapports de pouvoir imprègnent fortement les pratiques et renforcent d’autant les préoccupations de reconnaissance individuelle. Mohamed ajoute :

« Ce n’était pas la première fois que j’étais placé dans ce genre de situation[10]. La démarche de communication va dans un seul sens à un rythme monolithique de celui qui m’interpelle. L’écoute n’est que rarement présente. Le temps presse, il faut agir, c’est une situation très difficile. […] La relation de pouvoir complexifie également la relation patron-employé. […] J’ai joué un rôle figuratif d’exécutant. Jamais, à aucun moment, je n’ai partagé mon ressenti émotionnel avec mon interlocuteur. Un interlocuteur seulement concerné par la tâche et les directives. »

Dans cette recherche nous avons essentiellement observé la question de la coopération transverse du point de vue des consultants, mais il apparaît que les demandes des clients peuvent également constituer un frein à la coopération avec l’intervenant. Particulièrement lorsque le client est en attente d’une prestation de service dont il a déjà une idée précise du budget, du contenu et des résultats, tel que l’a précisé Suzanne ci-haut. La marge de manœuvre du consultant est dans ce cas réduite puisqu’il lui reste à appliquer la demande du client sans qu’il lui soit possible de démontrer pleinement ses compétences. Cela va à l’encontre de la satisfaction du besoin de reconnaissance. Se pose alors la question de l’impact du besoin de reconnaissance sur la capacité du consultant à coopérer avec le client dans l’intervention-conseil; voire de l’aliénation à la reconnaissance engendrée par des techniques de management qui poussent les cabinets-conseils à la rentabilité.

Besoin de reconnaissance chez les consultants

Dans le contexte économique néo-productiviste, à des fins de performance toujours croissante, les techniques managériales mobilisent fortement la reconnaissance comme levier d’investissement de la subjectivation des salariés, ce qui produit de nouveaux processus d’assujettissement (de Gaulejac, 2009). Ajoutons avec du Tertre que « dans les activités immatérielles et relationnelles, l’intersubjectivité associée à la “relation de service” mobilise la subjectivité du salarié encore plus radicalement » (2005, p. 44). Pour tenter d’éclairer un de ces processus, « […] comprendre comment les attentes de reconnaissance et le déni de reconnaissance structurent l’expérience du travail » (Renault, 2017, p. 245) devient alors d’une grande importance.

Claude résume ainsi ce constat qui est évoqué par de nombreux consultants participant à cette recherche : le « besoin de compétence et de considération [… est] souvent mis à l’épreuve ». Les analyses respectives de deux consultants d’un même cabinet, Alexandre et Marc vont également dans ce sens. L’épisode de la préparation d’Alexandre à une rencontre d’étude d’un changement des opérations de production exigé par le client montre bien la posture d’expertise prise par ce dernier. En effet, comme il l’explique : « […] dans ce cas, comme dans tous les autres en fait, il m’arrive, telle une partie d’échecs, de visualiser mes interventions. Je prévois à l’avance mon argumentaire, mes répliques afin de parvenir à mon objectif. Cette tendance est en quelque sorte un mécanisme de défense pour ne pas être décontenancé ». Alexandre ajoute ne plus se sentir à l’aise lorsque le dialogue emprunte une direction qu’il n’a pas prévue. Il rapporte que son comportement l’empêche « d’être présent à part entière avec le client puisque je réfléchis à la façon dont j’avais convenu intervenir en tant qu’expert ». Il poursuit : ses pensées sont déjà « trois répliques en avance » et cela nuit considérablement à sa capacité à être présent dans l’ici et maintenant des enjeux relationnels. La préparation de Marc pour une rencontre de suivi avec son client concernant la consolidation de la communication dans une équipe multi-expertises, n’est guère différente de celle d’Alexandre : « […] Pour tenter d’arriver à cet effet immédiat [une bonne communication] j’ai sorti tout mon arsenal d’expert […] Par cette conduite, je tentais de satisfaire mon besoin de bon professionnel, de bon conseiller […], je n’ai jamais cherché à prendre en considération les besoins ou les sentiments du client, et de l’équipe […]. » Citons à nouveau Alexandre, cette fois dans un autre contexte d’intervention (celle de vérification par les professionnels de l’organisation de l’étape et des contenus de la collecte de données) où il justifie cette posture d’expertise par un climat de travail « entre experts » chez le client, où chacun prend la parole pour convaincre et où seuls les arguments comptent. À cette étape de l’intervention, le consultant parle de son besoin de démontrer qu’il en « connaissait plus que mes clients ». Il ajoute que cela venait « […] confirmer mon besoin de montrer que je savais comment prendre une décision. » S’agit-il ici d’un effet pouvant être propre à ce cabinet-conseil ? Peut-être, néanmoins, dans les limites du caractère exploratoire de la recherche, l’étude de ce phénomène n’a pas été poussée plus avant.

Dans les métiers du conseil et plus encore dans ceux de la consultance externe, la reconnaissance est bien plus verticale qu’horizontale comme celle de la reconnaissance par appréciation qui dépend essentiellement « des communautés qui partagent des valeurs communes permettant d’apprécier les efforts de leurs membres » (Renault, 2017, p. 245). L’accélération du rythme de travail, l’extension des heures de travail (du Tertre, 2005), les contrats d’objectifs, l’évaluation individualisée des performances, la précarisation des formes d’emploi accentuent en effet la mise en concurrence et la compétition entre les conseillers des mêmes cabinets (Boni-Le Goff, 2015), ce qui ne soutient pas, voire nuit, au développement du sentiment d’appartenance à un collectif (Dejours, 2013).

La « quête éperdue de reconnaissance » (de Gaulejac, 2009, p. 240) peut alors conduire certains des professionnels rencontrés à user de pratiques de communication non coopératives laissant peu de place à l’autre (client et système-client) comme ressource dans l’exécution du mandat. Plusieurs témoignages font apparaître diverses attitudes illustrant ce que St-Arnaud nomme « le paradigme de l’expertise » (2001, p. 22), qui consiste à se montrer compétent en étant capable de fournir des solutions en mobilisant le savoir homologué (théories, concepts, modèles, grilles d’analyse...).

Ces besoins, qui constituent probablement des stratégies défensives permettant de limiter l’investissement subjectif prennent, au cours des dialogues, des formes communicationnelles précises dont certaines constituent autant de freins à une communication invitant à la coopération transverse. Nous ne développerons pas ici les multiples formes communicationnelles qui nuisent à un dialogue coopératif, outre un des obstacles très souvent présent dans les pratiques de communication interpersonnelle étudiées : la non-alternance de prise de parole durant un dialogue. Ce que Kerbrat-Orecchioni appelle « des ratés du système des tours » (1998, p. 172). L’analyse que porte Claire sur une de ses postures en offre un exemple :

« J’aborde la discussion et l’exercice du focus group avec une arrière-pensée; celle de voir ma compétence ou mon utilité reconnue par le groupe. Ce phénomène ne m’étant pas conscient sur le moment, je tombe rapidement dans une escalade qui vient à démontrer mon inefficacité. Je n’arrive donc pas à m’autoréguler, car je n’arrive pas à voir que mon besoin personnel prend toute la place et que je ne laisse pas mon interlocutrice exprimer son propre besoin. De fait, la règle de non-ingérence se voit enfreinte; je plonge allègrement dans ce qui relève du terrain de mon interlocutrice, sans égards aux limites qui se doivent d’exister. […] De ce fait, il devenait encore plus difficile de cheminer ensemble, ayant deux visions floues d’un travail à accomplir. »

Apparaissent ainsi la monopolisation de la parole dans laquelle le consultant quitte difficilement une posture d’énonciation affirmative et les épisodes de monologues, plus ou moins longs, qui empêchent l’interlocuteur de s’exprimer. Par ailleurs, la prise de parole trop tardive, ou absente de la part du consultant peut par exemple représenter un retrait de la conversation quand celle-ci ne se déroule pas comme il l’anticipait. Ce dernier n’espérant plus que la fin de la conversation pour parvenir à se retirer de la situation qu’il ressent comme éprouvante. Autant d’attitudes « écran » ou, comme le précise du Tertre (2005, p. 45),

des « comportements réflexes » pour s’extraire de la pression. Ces comportements peuvent s’exprimer sous forme de tics de langage, de « tics d’attitude », de « tics de posture », de rejets « systématiques » de l’autre… L’ensemble de ces attitudes ont, de fait, une fonction de protection du salarié en limitant son engagement donc sa vulnérabilité.

On comprend alors aisément que ces actes de parole nuisent à l’émergence d’un sujet collectif et coopératif. En tant que consultante chevronnée, Suzanne traduit cet enjeu en préoccupations concrètes. En effet, dans le second entretien, elle décrit ainsi son souci de : « faire une place à la co-construction, ne pas emprisonner les interlocuteurs dans des oppositions apparentes, les préparer à l’idée de résoudre un problème collectivement par la communication et se soucier du partage des résultats pour tenter de faire émerger une fierté collective dans l’avancé du changement ». Dans l’entreprise, ces aspects du vivre ensemble dépendent de la coopération effective ou non, choisie ou contrainte. Le consultant qui s’en préoccupe peut alors proposer des espaces de délibérations qui n’existaient pas afin de faire de la place à plus de pratiques démocratiques. En suivant Dejours (2016, p. 85), il convient d’ajouter que les bénéfices de la coopération – entraide, prévenance, respect de l’autre et de soi, savoir-vivre, convivialité, solidarité – sont primordiaux du point de vue de la santé. On peut également penser, dans la lignée des travaux de du Tertre, qu’une préoccupation de la part du consultant pour les questions de santé pourrait l’amener à considérer la coopération dans toutes ses implications (sociale, technique et politique) comme un vecteur de vie « bonne » (Rosa, Zilberfarb et Raquillet, 2018) au travail pour les salariés au sein de l’entreprise-cliente.

En guise de conclusion

L’originalité de cette étude est d’introduire les formes de reconnaissance au cadre d’analyse du DO, permettant de mieux saisir la réalité des consultants pris « entre l’arbre et l’écorce ». Par les diverses expériences rapportées par les consultants, les concepts de reconnaissance ainsi que de coopération transverse peuvent améliorer notre compréhension de leur vécu dans une intervention-conseil avec un système-client. Nous avons montré comment un besoin non répondu de reconnaissance peut s’incarner au quotidien dans des actes de paroles qui ont une influence concrète sur la dynamique intersubjective entre un consultant et son client. Ainsi, nous avons observé comment une posture d’expert « fournisseur de solutions » peut conduire des consultants à adopter des attitudes contre-productives dans l’activité coopérative de travail avec le client.

Des recherches qui se sont penchées spécifiquement sur les consultants en cabinet en France, telles celles de Boni-Le Goff (2010, 2012, 2015), observent que les consultants « pris » dans des dispositifs d’autocontrôle peuvent développer des stratégies d’engagement indéfectible mais aussi de dissimulation, et que les injonctions paradoxales de la part de la hiérarchie peuvent également entraver la possibilité de reconnaissance. Rappelons que si ces expériences des formes dévoyées de reconnaissance sont répétées, cela peut engendrer du mal-être et, à terme, affecter la santé tant physique que psychique des consultants. L’usage de la reconnaissance par le management à des fins d’enrôlement total alerte les autrices quant aux liens qui s’établissent entre subjectivité et intersubjectivité dans l’activité communicationnelle du consultant. Il y aurait une nécessité à jumeler ce questionnement à une étude visant à éclairer davantage la question de la subjectivité mobilisée par le travail réel du consultant et les dispositifs organisationnels (cabinet-conseil et entreprise-client). Tel que le propose Rousseau dans sa thèse de doctorat « Le consultant en développement organisationnel : sujet au cœur des paradoxes du métier ». Cette forme de manipulation subjective, loin d’être vectrice d’émancipation, serait plutôt aliénante avec des risques potentiels d’affecter la santé du consultant. Pour l’ensemble de ces raisons, il semble pertinent de continuer à étudier ces expériences. De plus, dans une recherche ultérieure, il conviendrait de compléter un des volets de la présente étude concernant les usages dévoyés de la reconnaissance dans les pratiques managériales de cabinets-conseils.

Les éléments de l’approche de la psychodynamique du travail, de la psychologie des relations humaines et de la philosophie sociale mobilisées pour cette recherche viennent soutenir les enjeux d’une coopération choisie et mise en œuvre en termes de satisfaction, d’efficacité, de mieux-être, de convivialité et donc de santé chez le consultant. Il convient de poursuivre dans cette voie. Dans la formation en conseil en management que nous offrons, la pratique praxéologique proposée donne actuellement aux professionnels l’opportunité d’interroger leur efficacité relationnelle. Jusqu’où va cette efficacité ? Pour qui ? Pour quoi ? Comment ? Cependant, une des limites de cette formation, c’est qu’elle aborde encore trop peu la question de la reconnaissance et celle de la qualité du travail. Plus précisément, au-delà des critères déterminés par la profession, il serait opportun de soutenir l’analyse par les consultants eux-mêmes de ce que chacun peut reconnaître comme une intervention « bien faite » dans les contextes organisationnels qui sont les leurs. Néanmoins, dans les transformations actuelles des formes organisationnelles du travail dont l’une est la forte incitation à développer sa capacité à devenir « entrepreneur de soi », y compris au sein des entreprises, il est important de considérer également le risque que courrait le consultant s’il s’avérait le seul juge de sa réussite. Le besoin de reconnaissance ne peut se satisfaire de la forme unique de l’autoreconnaissance sans risquer d’hypothéquer la santé du consultant. En effet, s’il faillit dans sa mission ou s’il n’atteint pas les objectifs attendus, il ne peut qu’endosser l’entière responsabilité de l’échec ce qui, à terme, représente un risque psychosocial.

Au final, de manière à consolider davantage la posture de « tenir conseil » et encourager la mobilisation de la coopération comme finalité de l’intersubjectivité dans l’intervention-conseil, d’un point de vue théorique, il apparaît nécessaire de solliciter une pluridisciplinarité afin de prendre la mesure de l’ensemble des champs concernés (gestion, relations humaines, psychologie du travail, sociologie et clinique du travail, philosophie sociale et politique, clinique de l’activité, ergologie…) par ces enjeux. Au-delà des dimensions subjective et intersubjective, se posent bien évidemment les enjeux sociaux et politiques de l’intervention-conseil dans l’organisation. Si on valide l’hypothèse d’un décentrement d’une communication stratégico-instrumentale vers une prise en compte plus importante de la question sociale, le rôle du consultant s’en trouve modifié. Se préoccupant plus des interactions et des relations dans les organisations, on peut supposer qu’il tentera moins de « vendre du conseil » que de promouvoir un espace de sens partagé, afin de chercher à faire dialoguer ensemble des logiques de fonctionnement parfois divergentes, portées par la structure de l’organisation et par les acteurs. Plus que le changement, c’est le mouvement permanent du vivant, et l’entreprise en tant que système ouvert n’y échappe pas, qu’il devrait rendre visible et lisible aux acteurs concernés. Mouvement auquel il devrait donner du sens, au-delà de simplement le communiquer. Une telle approche rejoint bien entendu le regard des approches psychosociales du travail qui conçoivent l’entreprise, non pas exclusivement comme un lieu de performances, de défiances et de compétitions, mais surtout en tant que lieu d’émergence du social et d’apprentissages à la participation aux discussions sur le travail, aux délibérations sur celui-ci et à la prise de décisions collectives.