Pilotage de la pérennité organisationnelle : normes, représentations et contrôle, Coordonné par Sophie Mignon Cormelles-le-Royal (France), Éditions Management et Société 2013, 229 p.

Ce collectif, sous la direction de Mignon s’ouvre sur une préface de Lorino dans laquelle celui-ci affirme que les chercheurs en pérennité organisationnelle se sont, par le passé, malencontreusement trop souvent retrouvés dans un cul-de-sac dichotomique. En ne s’arrêtant qu’aux apparentes oppositions conceptuelles du type maintien/transformation, ses chercheurs faisaient fausse route. En opposition à cette dichotomie, les différents auteurs du livre proposent une perspective issue du concept d’homéostasie qui selon eux confère, non seulement aux êtres vivants, mais également aux organismes de tous genres la capacité de maintenir constant et en équilibre leur système interne permettant ainsi « une réponse régulatrice permanente aux turbulences de l’environnement » (p. 8). En d’autres mots et selon la définition que donne Lorino de la pérennité organisationnelle (une continuité narrative), une entreprise autorégulatrice évoluerait dans un processus de « continuité d’un mouvement » (p. 9). La pérennité organisationnelle expliquée, le chapitre introductif se penche sur l’enjeu essentiel de celle-ci. Par la définition que l’auteure en donne, « la pérennité de l’organisationest préservée lorsque l’entreprise a su, au cours de son histoire, initier ou faire face à des bouleversements internes et externes et préserver, jusqu’à nos jours, l’essentiel de son identité » (p. 15). Afin d’obtenir et de conserver cette pérennité, Mignon avance que l’entreprise doit gérer adéquatement les apparentes oppositions mentionnées au paragraphe précédent en trouvant « un ensemble d’équilibres » entre celles-ci ; c’est là que résiderait l’enjeu essentiel de la pérennité, dans cet équilibre complémentaire entre changement et continuité. En plus de soigner cet ensemble d’équilibres, l’entreprise pérenne aura incorporé des mécanismes de stabilité et de fiabilité orchestrés par le gestionnaire à travers l’espace, le temps et le contexte : 1) à travers l’espace grâce à une gestion équilibré de l’exploration et de l’exploitation, plus concrètement grâce à cette ambidextrie structurelle entre, par exemple, le service de recherche et développement et celui de la commercialisation ; 2) à travers le temps, puisque selon la théorie de l’équilibre ponctué la croissance de l’entreprise s’explique par une alternance d’épisodes de crise initiatrice de changement et d’épisodes de stabilité permettant à l’entreprise d’absorber ces chocs (Gasse et Carrier, 1992) ; et finalement 3) à travers une ambidextrie contextuelle savamment régularisée par le gestionnaire qui favorise en parallèle les capacités dynamiques de son entreprise à se renouveler et les capacités cognitives de ses employés à composer avec le changement. Le premier chapitre s’interroge sur la pertinence des normes de systèmes de management (NSM), telle que la norme ISO, en tant que levier immatériel de pérennité. Selon l’auteure de ce premier chapitre, Maurand-Valet, les normes agiraient positivement sur l’environnement externe de l’entreprise en lui offrant un avantage concurrentiel dans les cas d’appel d’offres ainsi qu’un certain rehaussement de son image de marque grâce à leur universalisme et leur gage d’expertise. Elles seraient également bénéfiques pour l’environnement interne de l’entreprise en procurant une stabilité organisationnelle, en participant au processus d’apprentissage et en favorisant parfois l’amélioration et l’innovation lors de la période initiale d’accréditation. Les NSM semblent donc « faire évoluer les organisations qui les accueillent, du moins pour celles qui ne se contentent pas de déployer le système uniquement dans le but d’obtenir le certificat » (p. 49), mais d’un autre côté, outre le possible « effet de mode », l’auteur souligne que les NSM ne peuvent servir d’armure contre les risques d’affaires, ni d’assurance contre la concurrence et qu’elles ne légitiment aucunement les décisions des gestionnaires. Grâce à l’étude de quatre cas d’organismes culturels sans but lucratif qui, pour obtenir des fonds afin de soutenir leur mission créative, utilisent les budgets pro forma des …