Due to the exceptional circumstances concerning COVID-19, Érudit wishes to reassure its users and partners that all of its services remain operational. However, in order to comply with government directives, the Érudit team is now working remotely, and some operational activities may be slower than usual. Thank you for your understanding. More information

Articles

Diversité des stratégies de croissance de l’entreprise artisanale et profil du dirigeantDiversity of craft businesses’ growth strategies and leader profilDiversidad de las estrategias de crecimiento de las empresas en la artesanía y características del propietario-gerente

  • Catherine Thévenard-Puthod and
  • Christian Picard

…more information

Cover of La croissance des entreprises, Volume 28, Number 3-4, 2015, pp. 7-324, Revue internationale P.M.E.

Article body

Introduction

En dépit de l’ancienneté des travaux qui lui ont été consacrés (Penrose, 1959), et bien qu’elle constitue encore un thème central de la recherche en entrepreneuriat et en stratégie d’entreprise, la croissance reste un phénomène mal connu (Delmar, Davidsson et Gartner, 2003 ; Leitch, Hill et Neergaard, 2010 ; Janssen, 2011 ; Wright et Stigliani, 2013). Il s’agit en effet d’un concept multidimensionnel, hétérogène et complexe (Leitch et al., 2010). Une majorité de chercheurs la considère plutôt comme un résultat et cherche à identifier quels en sont ses déterminants (Davidsson, Achtenhagen et Naldi, 2007). D’autres, moins nombreux, l’analysent comme un processus (Penrose, 1959 ; Wright et Stigliani, 2013). Dans cette perspective et contrairement à ce qu’indiquaient les modèles de cycle de vie ou d’étapes de développement très populaires jusque dans les années 1980 (Greiner, 1972 ; Miller et Friesen, 1984), on accepte aujourd’hui le fait qu’il n’existe pas un processus type de croissance, ni une configuration optimale de l’entreprise à chaque étape. L’existence de plusieurs chemins, propres à chaque organisation (Davidsson et al., 2007 ; Janssen, 2011), ouvre alors de nombreuses pistes de recherche. En particulier, les travaux existants s’intéressent encore peu aux modes de croissance utilisés par les entreprises. Implicitement, ils considèrent bien souvent le seul développement par croissance organique et ignorent par exemple les acquisitions ou les modes hybrides tels que les alliances ou réseaux interentreprises (Leitch et al., 2010 ; McKelvie et Wiklund, 2010 ; Lockett, Wiklund, Davidsson et Girma, 2011).

Par ailleurs, si un grand nombre d’études existent sur la croissance des entreprises de plus de 20 salariés (Davidsson et al., 2007) ou sur les startups (Barringer, Jones et Neubaum, 2005), très peu de travaux concernent les très petites entreprises déjà existantes, et, a fortiori, les entreprises artisanales. Paradoxalement, alors que l’artisanat a un poids économique important dans la plupart des pays développés (Fillis, 2002 ; Paige et Littrell, 2002 ; Jaeger, 2009), il reste un champ peu défriché et la croissance de ces entreprises demeure peu explorée (Fillis, 2002 ; Marchesnay, 2003 ; Richomme-Huet, 2006 ; Jaouen et Torrès, 2008). Ceci tient en partie au fait que les définitions de l’artisanat diffèrent selon les pays (Fillis, 2002), mais surtout à la persistance de représentations portant sur l’artisanat qui ont tendance à dissuader les chercheurs de s’intéresser à ce type de structure (Thévenard-Puthod et Picard, 2013). L’artisan, et par transposition le dirigeant d’entreprise artisanale, est en effet souvent présenté comme un indépendant mobilisant une compétence technique qu’il maîtrise, plutôt que comme un entrepreneur. Ses aspirations à la croissance seraient limitées (Stanworth et Curran, 1976 ; Orser, Hogard Scott et Riding, 2000) pour ne pas dénaturer le savoir-faire (Polge, 2008 ; Boldrini, Chene et Journé-Michel, 2011) et pour ne pas perdre le caractère informel et familial de l’organisation (Wiklund et Sheperd, 2003), ni le contrôle sur toutes les opérations (Davidsson, 1989). Sa formation de départ, ainsi que sa tendance à la myopie vis-à-vis de son environnement (Torrès, 2003 ; Pacitto et Julien, 2006 ; Picard, 2006) le limiteraient au marché local et le pousseraient à se focaliser sur les problèmes quotidiens et plutôt techniques de son entreprise. Enfin, lorsque ces artisans auraient le souhait, le besoin ou l’opportunité de se développer, ils le feraient plutôt dans leur métier d’origine, à une échelle géographique limitée (Marchesnay, 2008 ; Boldrini et al., 2011) et de façon autonome (Zarca, 1986).

Dans ce contexte, l’objectif de cet article est de lever le voile sur les stratégies réellement mises en oeuvre par les entreprises artisanales pour croître et sur les facteurs expliquant leur adoption. La première partie présente le cadre conceptuel de la recherche et le modèle d’analyse bâti à partir de deux corpus théoriques : une matrice recensant les stratégies de croissance adoptables par une entreprise artisanale, puis le recensement des facteurs à même d’expliquer l’adoption de ces différentes stratégies. Cette première étape conduit à la formulation de nos questions de recherche. La seconde partie détaille la méthodologie qualitative qui a guidé le recueil de données sur le terrain. Dans la troisième partie, la pertinence de notre cadre d’analyse est confrontée au cas de onze entreprises artisanales. Le matériau empirique collecté permet d’identifier une variété de stratégies de croissance des entreprises artisanales bien plus grande que ne le laisse entendre la littérature. Il met également en avant le rôle du profil du dirigeant dans ces choix de stratégies de croissance. Il permet enfin de vérifier le caractère opérationnel du modèle élaboré et de tirer un certain nombre d’enseignements pour les entreprises artisanales désireuses de croître. Cet ensemble de résultats vient alors enrichir les connaissances sur les stratégies de croissance des entreprises artisanales et, plus largement, sur la croissance en tant que processus, qui constitue un champ de recherche encore en développement (McKelvie et Wiklund, 2010).

1. Vers une meilleure appréhension des stratégies de croissance de l’entreprise artisanale 

À partir des connaissances disponibles dans la littérature sur la croissance des entreprises, notamment celle des PME et TPE artisanales, il s’agit tout d’abord de construire un cadre d’analyse permettant d’appréhender les voies de la croissance en contexte artisanal (1.1.). On identifiera ensuite les principaux facteurs pouvant influencer leur adoption (1.2.).

1.1. Les stratégies de croissance envisageables par les entreprises artisanales

Si la littérature sur la croissance des grandes entreprises et, dans une moindre mesure des PME, est relativement abondante, très peu de travaux se sont intéressés aux stratégies de croissance utilisables par les TPE artisanales. Les quelques travaux disponibles en la matière sont partiels et n’englobent pas la diversité des modes de croissance envisageables. Pourtant, pour un dirigeant d’entreprise artisanale (EA), généralement peu formé au management stratégique, la multiplicité et la faible réversibilité des voies menant à la croissance (Delmar et Wiklund, 2008), associées à des degrés d’éloignement du métier d’origine et de prise de risque variables, rendent le choix d’une telle stratégie difficile (Delmar et al., 2003). À partir d’une revue de la littérature, nous présentons ici un panorama des choix stratégiques qu’un dirigeant peut faire, en distinguant les « directions ou voies » qu’il peut emprunter des modalités de cette croissance. On intègre au fur et à mesure les connaissances propres à la croissance des TPE et des EA lorsqu’il en existe, pour déboucher au final sur un cadre d’analyse adapté à ces entreprises.

En management stratégique, on reconnaît généralement l’existence de trois principales directions de la croissance (expansion horizontale, diversification liée et diversification non liée), amenant les entreprises à s’éloigner plus ou moins de leur métier d’origine et de leurs ressources et compétences (Lubatkin et O’Neill, 1987 ; Levie, 1997 ; Paturel, 1997).

  • L’expansion horizontale correspond à l’utilisation des ressources et compétences détenues par l’entreprise pour croître dans son métier d’origine. L’EA peut ainsi chercher à vendre davantage de produits à ses clients existants (Watts, Cope et Hulme, 1998). Elle peut également chercher à conquérir de nouveaux segments de clientèle, en innovant pour lancer de nouveaux produits/services ou en tentant l’expérience de l’export (McAuley, 1999 ; Fillis, 2002).

  • La diversification consiste pour l’entreprise à s’éloigner, voire à sortir, de son métier d’origine. Le degré de diversification peut ainsi être plus ou moins important.

    • Dans la diversification verticale ou liée (related, au sens de Lubatkin et O’Neill, 1987), la nouvelle activité conserve un lien avec l’activité d’origine.

    • A contrario, dans la diversification non liée, la nouvelle activité est très éloignée de celle d’origine.

Nous n’avons pas identifié de travaux portant sur la diversification des entreprises artisanales, par nature davantage centrées sur leur métier que les autres types de firmes. Il existe cependant quelques travaux sur la diversification des PME et la plupart considèrent qu’il s’agit d’une stratégie périlleuse pour elles (Iacobucci et Rosa, 2005). Certaines études montrent que les PME qui se diversifient le font plutôt de façon liée (Levie, 1997 ; Rosa et Scott, 1999), dans des savoir-faire voisins. D’autres, au contraire, constatent que les PME peuvent très bien se développer dans des activités très distinctes (Lynn et Reinch, 1990), à condition que leurs dirigeants soient capables de se dégager de leur métier (Watts et al., 1998). Seule une étude portant sur les TPE (Robson, Gallagher et Daly, 1993), et non spécifiquement sur les entreprises artisanales, semble indiquer que les entrepreneurs, par manque de ressources et compétences managériales, ne se diversifient que dans une optique de survie, pour contrebalancer le déclin de l’activité d’origine.

En ce qui concerne la « manière d’aller » dans l’une ou l’autre de ces trois directions, on identifie trois modes de croissance distincts, constitutifs d’un continuum avec des défis et des niveaux de risque croissants (Mayrhofer, 2000 ; Leicht et al., 2010) : entre croissance organique et croissance par acquisitions (initialement distinguées par Penrose en 1959), est ainsi venue s’ajouter la coopération interentreprises (Levie, 1997 ; Paturel, 1997) ou croissance « hybride » (McKelvie et Wiklund, 2010).

  • La croissance organique correspond à une modalité par laquelle l’entreprise se développe à l’aide de ressources et de compétences qu’elle détient ou qu’elle va se procurer sur le marché (emprunt bancaire, recrutement d’un salarié, achat d’une machine…), dans un système de concurrence « classique » avec les autres acteurs de l’environnement (Paturel, 1997 ; Janssen, 2011 ; Norton, 1991). L’ambition et le risque associés étant considérés comme limités, ce type de croissance semble manifestement être celui privilégié par les entreprises de petite taille (Penrose, 1959 ; Delmar et al., 2003). Il serait donc, a fortiori, naturellement privilégié par les entreprises artisanales, où l’on retrouve généralement un fort désir d’indépendance et de contrôle de la part des dirigeants (Polge, 2008).

  • La coopération interentreprises (qu’elle prenne la forme d’alliances stratégiques, de partenariats verticaux, d’accords intersectoriels, de réseaux multi-acteurs, d’accords de licence, de franchises…) correspond à une collaboration entre au moins deux entreprises indépendantes, dans l’objectif de mener à bien un projet stratégique, grâce à la coordination de leurs ressources et compétences (Richardson, 1972 ; Montmorillon, 1989 ; Doz et Hamel, 1998). Le risque est considéré comme plus important que la croissance organique[1]. Pour un dirigeant d’EA, il s’agit déjà d’une stratégie plus audacieuse, qui nécessite par exemple la mise en place de modes de coordination particuliers. Cela dit, malgré le souhait important d’indépendance et d’autonomie de leur dirigeant, plusieurs études montrent que les entreprises artisanales n’hésitent pas à collaborer avec leurs confrères, notamment dans un objectif d’atteinte de taille critique, de complémentarité des savoir-faire et d’innovation ou encore d’internationalisation (Richomme, 2001 ; Fillis, 2002 ; Jaouen, 2006 ; Boldrini et al., 2011 ; Thévenard-Puthod et Picard, 2013).

  • Enfin, les fusions ou acquisitions correspondent à l’achat d’ensembles de moyens de production déjà combinés et donc déjà en fonctionnement (Paturel, 1991). Outre le fait qu’elles nécessitent une réelle volonté de conquête du dirigeant, ce sont les opérations les plus risquées ne serait-ce que parce qu’elles mobilisent des moyens financiers plus importants. Il n’existe, là encore, aucune étude spécifique sur les acquisitions réalisées par les EA. Cependant, l’incertitude associée à la réussite de telles opérations, les difficultés qu’elles engendrent, en particulier en matière de management post-acquisition (Teerikangas et Very, 2006), la faible réversibilité de ce mode de croissance couplées avec le manque chronique de ressources financières des TPE/PME (Lynn et Reinsch, 1990 ; McCann, 1991) constituent autant de freins pour les EA. Certains travaux montrent néanmoins que les PME peuvent être des acquéreurs et non seulement des cibles (Grazzini et Boissin, 2013), lorsqu’une opportunité (Guieu, 1998) ou des contraintes environnementales (Tréhan, 2004) les y incitent.

En synthèse, en croisant les directions et les modes de croissance, on obtient un cadre d’analyse intégrateur (cf. Tableau 1) recensant, a priori, les neuf stratégies de croissance utilisables par une entreprise, qu’elle soit grande ou petite. Déjà testée auprès de grandes entreprises (Paturel, 1997 ; Mayrhoffer, 2000), cette matrice nous paraît être un outil pertinent pour identifier les stratégies de croissance qu’une entreprise artisanale peut adopter.

Tableau 1

Les stratégies de croissance envisageables par une entreprise artisanale

Les stratégies de croissance envisageables par une entreprise artisanale
Source : adapté de Paturel (1997) et Mayrhoffer (2000).

-> See the list of tables

Les recherches mettant en exergue les spécificités de l’entreprise artisanale et les études portant sur la croissance des PME citées plus haut semblent indiquer que les choix de croissance des EA s’inscrivent davantage dans les cases grisées 1 et 2 du tableau 1, c’est-à-dire l’expansion horizontale (dans le métier de l’EA) ; cela, en privilégiant le mode organique (Penrose, 1959 ; Levie, 1997 ; Delmar et al., 2003), et, dans une moindre mesure, la coopération avec un confrère dont il est plus facile d’évaluer les compétences et les apports à la collaboration. Toutefois, compte tenu d’une part de l’hétérogénéité du monde artisanal (en termes de métiers, d’entreprises, de dirigeants… ; Institut supérieur des métiers, 2009) et, d’autre part, des mutations (pressions concurrentielles de plus en plus vives, mouvements de concentration, progrès technologique, arrivée de dirigeants aux nouveaux profils) que connaît le monde artisanal (Thévenard-Puthod et Picard, 2013), on peut légitimement s’interroger sur l’existence d’autres formes de croissance. C’est l’objet de notre première question de recherche : parmi les neuf stratégies de développement recensées, quelles sont celles réellement empruntées par les entreprises artisanales ?

1.2. Les déterminants de la croissance

Les travaux portant sur les déterminants de la croissance recensent une multitude de facteurs pouvant influencer la propension d’une entreprise à croître (Davidsson et al., 2006 ; Leitch et al., 2010), avec souvent une absence de consensus sur les variables essentielles. S’il est difficile de proposer une revue exhaustive de tous les facteurs explicatifs de la croissance, on peut en distinguer deux types : les facteurs externes et les facteurs internes à l’entreprise.

Parmi les premiers, on trouve le dynamisme d’une région, le taux de croissance du secteur d’activité et l’intensité concurrentielle qui y règne. Ainsi un secteur d’activité ou l’implantation dans une région en croissance offriraient davantage d’opportunités de croissance qu’un secteur à maturité ou une région moins dynamique (Davidsson, 1989 ; Eisenhardt et Schoonhovern, 1990 ; Gabe et Kraybill, 2002). Il serait par exemple plus facile de trouver de la main-d’oeuvre qualifiée, des clients ou des partenaires potentiels. De même, indépendamment de ce dynamisme, un secteur à faible intensité concurrentielle faciliterait l’accès aux ressources pour croître (Romanelli, 1989 ; Eisenhardt et Schoonhovern, 1990 ; Delmar, 1997). Concernant l’entreprise artisanale, certains chercheurs mettent en exergue l’influence de la dynamique des métiers et de la filière d’appartenance sur la croissance (Journé-Michel et Schieb-Bienfait, 2008). Du fait de leur petite taille, de leur portefeuille limité de ressources et compétences et de la localisation de nombreuses entreprises artisanales en zone rurale par définition moins porteuses d’opportunités, il nous semble également pertinent de nous intéresser à la région d’implantation. Plus largement, l’entreprise artisanale est fortement sensible à son contexte environnemental et ses mutations (demande, conjoncture, réglementations, technologies… ; Picard, 2006). La prise en compte de l’influence des facteurs externes sur sa croissance est donc nécessaire. Cependant, une explication purement exogène de la croissance conduirait à nier l’importance des facteurs internes et notamment du profil du dirigeant. Cela, d’autant plus que depuis les travaux de Weick (1979), et la mise en évidence du processus de perception/interprétation (concept d’enactment) de l’environnement par les dirigeants, de plus en plus de travaux plaident pour une interaction dynamique de facteurs internes et de facteurs externes, notamment dans le monde artisanal (Picard, 2006).

En matière de facteurs internes, la littérature propose tout d’abord un ensemble de variables relatives au profil de l’entreprise : sa taille, son âge, sa structure organisationnelle, sa forme juridique, ses mécanismes de gouvernance, son indépendance/ouverture du capital, la composition de l’équipe de direction (Davidsson et Delmar, 2001 ; Morrison, Brenne et Ali, 2003 ; Janssen, 2011), ou encore son degré de sophistication technologique et ses ressources et compétences (Wiklund, Holger et Sheperd, 2009). Certaines d’entre elles ne sont pas pertinentes en contexte artisanal. En premier lieu, les structures artisanales étant le plus souvent dirigées par un unique propriétaire-dirigeant qui centralise toutes les décisions/actions/opérations (Fourcade, Gallego, Polge et Saoudi, 2010) et qui exerce une influence centrale sur son entreprise (Julien et Marchesnay, 1996 ; Marchesnay, 2003 ; Thévenard-Puthod et Picard, 2013), la question d’une éventuelle influence des mécanismes de gouvernance, du degré d’indépendance de l’entreprise ou des caractéristiques de l’équipe de direction, ne se pose pas. Concernant l’organisation, dans les structures simples que sont les EA, l’artisan se substitue à toute forme d’organigramme et, du fait de son double rôle de fabricant et de dirigeant, il incarne souvent l’identité et la structure (Boughattas, Schmitt et Bayad, 2007 ; Paradas, 2009 ; Paradas et Polge, 2010). Les critères de la taille et des ressources et compétences détenues retiennent en revanche notre attention car plusieurs recherches ont indiqué que plus une entreprise est petite, moins elle dispose de ressources (Robson et al., 1993). Chabaud et Degeorge (2015) ont également montré que plus l’entreprise est petite, plus l’intention de croissance des dirigeants est modérée. La taille pourrait donc impacter le choix d’une stratégie de croissance (entre un artisan seul dans son atelier et une entreprise de 15 salariés, le portefeuille de ressources et compétences disponible n’est en effet pas le même). Le savoir-faire étant au coeur de l’entreprise artisanale (Picard, 2006 ; Polge, 2008), nous avons également estimé intéressant de prendre en compte la nature de celui-ci dans nos analyses (et notamment son degré de rareté). Cela, d’autant plus qu’un savoir-faire rare peut contrebalancer le manque chronique de ressources de l’entreprise artisanale. On trouve ensuite, parmi les autres déterminants internes de la croissance, les variables relatives au profil du dirigeant. Dans ce domaine, un consensus semble aujourd’hui exister sur l’influence du chef d’entreprise et de ses pratiques sur le développement des TPE/PME (Bayad, Gallais, Marlin et Schmitt, 2010). Les profils de dirigeants sont généralement différenciés à partir de variables sociodémographiques telles que l’âge ou le sexe, mais également à partir de caractéristiques personnelles (niveau d’éducation, expérience professionnelle, compétences) ou psychologiques (personnalité, degré d’ouverture ou d’aversion pour le risque, aspiration à la croissance, orientation entrepreneuriale…). En contexte artisanal, dans le prolongement des typologies initiales d’entrepreneurs (Smith, 1967), plusieurs typologies spécifiquement centrées sur l’artisan (Julien et Marchesnay, 1988 ; Picard, 2006) valident cette influence centrale de l’artisan sur la croissance de son entreprise. Les études récentes menées par l’Institut supérieur des métiers sur les « nouveaux entrepreneurs » dans l’artisanat montrent également que ces derniers, aux profils de plus en plus différents de l’artisan traditionnel sont, à plus de 40 %, orientés vers le développement modéré ou fort de leur entreprise (ISM, 2013).

En définitive la seconde question de recherche transpose ces travaux portant sur la propension à croître non seulement à l’explication du choix d’une stratégie de croissance (et non à la croissance en tant que telle), mais aussi au contexte de l’entreprise artisanale. Elle peut être formulée de la manière suivante : quels sont les facteurs internes et externes à l’EA qui permettent d’expliquer l’adoption de ses stratégies de croissance ? Compte tenu des objectifs de notre recherche, cinq séries de critères jugés les plus pertinents au regard des spécificités artisanales ont été retenus dans l’analyse, deux internes (profil de l’entreprise : âge, type de clientèle, taille, caractéristiques du métier ; et profil du dirigeant : âge, formation et motivation à la croissance) et trois externes (dynamisme de la région d’implantation, taux de croissance de l’activité et intensité concurrentielle). La figure 1 résume notre cadre d’analyse.

Figure 1

Le cadre d’analyse retenu

Le cadre d’analyse retenu

-> See the list of figures

2. Une méthodologie qualitative fondée sur onze études de cas

Compte tenu du nombre réduit de recherches existantes sur le sujet, et afin de mieux appréhender les voies que peuvent utiliser les entreprises artisanales pour croître, nous avons choisi d’étudier onze cas d’entreprises en croissance. À l’instar des chercheurs qui reconnaissent le fort besoin de contextualisation pour mieux appréhender le concept multidimensionnel qu’est la croissance (Morrison et al., 2003 ; Wright et Stigliani, 2012), nous avons estimé que le recours à une méthodologie qualitative était pertinent. Il permettait en effet de mieux saisir la complexité du phénomène (Wacheux, 1996) et ses variables de contingence (le contexte et les raisons du choix d’une stratégie de croissance, les modalités concrètes de réalisation…).

2.1. Présentation de l’échantillon

L’échantillon utilisé peut être qualifié de convenance, dans la mesure où les entreprises sélectionnées appartiennent à un club de dirigeants du réseau Artisanat-Université[2] dont l’un des thèmes de réflexion était les stratégies de croissance. Nous avons ainsi fait preuve « d’opportunisme méthodologique » au sens de Girin (1989). En effet, en saisissant « les possibilités d’observation qu’offrent les circonstances », l’opportunisme de cette recherche se situe dans l’utilisation conjointe des réunions de groupe du Club et une méthodologie plus classique d’étude de cas sur chacun de ses membres.

Bien que ces entreprises soient situées dans la même zone géographique et qu’elles appartiennent au même Club de dirigeants, cet échantillon respecte un certain nombre de critères de variété notamment vis-à-vis des déterminants évoqués précédemment (Huberman et Miles, 1991) : les entreprises sont de tailles différentes et de métiers distincts, pour « coller » notamment à l’hétérogénéité des activités de l’artisanat[3], et leur dirigeant ont des parcours variés (créateurs, repreneurs familiaux, repreneurs externes…). Leurs principales caractéristiques sont présentées dans le tableau 2.

Les stratégies de ces onze entreprises ont été analysées sur une période de quatre ans, de 2007 à 2010, à la fois a posteriori, c’est-à-dire après que les entreprises ont crû (pour la période 2007/2008) et de façon longitudinale (pour la période 2008/2010[4]). Les chercheurs travaillant sur la croissance sont nombreux à indiquer qu’une analyse longitudinale s’avère plus pertinente (Davidsson et al., 2006). Cela évite notamment la prise en compte d’une croissance qui aurait été accidentelle. Cependant, il est particulièrement difficile pour un chercheur de détecter a priori les entreprises qui vont croître (Gibb et Davies, 1990). C’est la raison pour laquelle nous avons d’abord étudié les choix passés de ces entreprises préalablement repérées comme étant en croissance, avant de continuer à les analyser au fur et à mesure de leur mise en oeuvre.

2.2. Recueil et analyse des données

Le recueil des données a reposé essentiellement sur des entretiens et, dans une moindre mesure sur des observations directes in situ. Nous avons également utilisé des sources secondaires telles que des notes sectorielles et rapports d’étude des chambres de métiers et d’artisanat, nous permettant notamment d’appréhender le dynamisme économique de la région et des secteurs étudiés. Chaque dirigeant a été rencontré sept fois. Une première réunion du Club été consacrée à une prise de contact avec les dirigeants et une explicitation de notre méthodologie de travail (alternance d’entretiens individuels et de réunions de groupe).

Tableau 2

Présentation des onze entreprises artisanales étudiées

-> See the list of tables

Puis deux entretiens individuels ont été réalisés avec chacun des dirigeants au sein de leur entreprise. Un guide d’entretien leur a été administré, reprenant des questions nous permettant de cerner leur profil (caractéristiques sociodémographiques, parcours éducatif et professionnel, projet d’entreprendre, attitudes envers la prise de risque, la nouveauté et la saisie d’opportunité), le profil de l’entreprise (chiffres clés, caractéristiques de l’activité, historique), les différentes stratégies de croissances utilisées de 2007 à 2008 (à partir du tableau 1 présenté en première partie), le contexte de ces choix (environnement concurrentiel, motivations ayant poussé les dirigeants à opter pour ces stratégies), les difficultés de leur mise en oeuvre et les résultats obtenus. Ces rencontres ont duré de deux à trois heures chacune.

Pour traiter les données recueillies, nous avons utilisé des procédures d’analyse de contenu (Strauss, 1987). Toutes les données obtenues ont été codées en catégories, à partir du cadre d’analyse développé à l’issue de la partie théorique (cf. Figure 1). Cette première étape d’analyse a permis de positionner chaque entreprise dans la matrice des stratégies de croissance. Ces résultats ont alors été présentés aux dirigeants à l’occasion de la deuxième journée de travail du Club. Chacun a ainsi pu donner son accord sur la façon dont nous avions analysé leur stratégie et, le cas échéant, apporter des modifications ou des compléments. Enfin, les entreprises ont été suivies de façon longitudinale (de 2008 à 2010), à travers deux nouveaux entretiens individuels et deux autres réunions de groupe d’une journée. Les entretiens individuels étaient destinés à identifier les nouvelles stratégies de croissance utilisées par les entreprises pendant cette nouvelle période et à creuser les variables du cadre d’analyse (facteurs d’influence externes et internes). Les réunions de groupe permettaient aux chercheurs de revalider collectivement leurs résultats et aux dirigeants de confronter leurs points de vue sur ces différentes stratégies et de mettre en commun leurs expériences.

Au regard de la littérature portant sur la croissance des PME et compte tenu du contexte de l’entreprise artisanale, les indicateurs de croissance retenus ont été au nombre de deux : le chiffre d’affaires et l’effectif. Le chiffre d’affaires est en effet le critère jugé le plus pertinent par la littérature en management (Delmar, 1997 ; Davidsson et al., 2006). L’effectif est néanmoins un critère fortement complémentaire à ce dernier (Delmar et Wiklund, 2008), car il peut davantage se mesurer à court terme (le chiffre d’affaires étant soumis à l’influence du marché et nécessitant la réussite de la stratégie mise en place). Le recrutement représente en effet un investissement important pour l’entreprise artisanale, car dans certains métiers il est particulièrement difficile de trouver de la main-d’oeuvre. De plus, lorsqu’une EA recrute un jeune, elle doit le former au métier ou aux méthodes de l’entreprise, ce qui nécessite un certain temps d’apprentissage. Compte tenu de la petite taille de ces structures, l’ajout d’un salarié correspond donc à une étape importante de la croissance des EA et s’avère, de ce point de vue, un véritable indicateur du choix de croissance.

Pour ce qui est des facteurs externes, nous n’avons finalement pas pu étudier l’influence d’une éventuelle différence de dynamisme de la région d’implantation, puisque toutes les entreprises étudiées, bien que localisées dans des zones géographiques différentes (zones plutôt rurales ou zones industrielles, localisées soit près de villes de petite taille, soit proches des infrastructures routières…) appartiennent toutes à une même région très dynamique[7].On ne peut ainsi pas considérer que certaines entreprises ont davantage eu accès à des ressources que d’autres. Le taux de croissance du secteur d’activité a été obtenu grâce aux données secondaires évoquées plus haut et l’intensité concurrentielle a été appréhendée en croisant à la fois des données objectives (notes sectorielles des chambres de métiers indiquant le nombre et la taille des entreprises du secteur) et subjectives (entretiens avec les dirigeants), certains chercheurs préconisant de tenir compte des perceptions des dirigeants (Weick, 1979 ; Wiklund et al., 2009).

3. Les stratégies de croissance retenues par les entreprises artisanales de l’échantillon : résultats et enseignements

Les résultats obtenus grâce à l’étude des onze cas d’entreprises artisanales permettent tout d’abord de mettre en évidence la grande variété de stratégies de croissance adoptées par ces entreprises (3.1.). Ils mettent également en exergue le rôle moteur des facteurs internes dans l’adoption de ces stratégies, au premier rang desquels le profil du dirigeant (3.2.). Ces deux principaux résultats sont par conséquent présentés puis discutés dans les paragraphes qui suivent.

3.1. Une variété de stratégies de croissance mobilisées

Les entreprises de notre échantillon ont été positionnées dans notre cadre d’analyse en fonction des différentes stratégies de croissance menées (Tableau 3), sachant qu’une même entreprise a pu, sur la période, mener de front plusieurs stratégies et donc apparaître plusieurs fois dans la matrice. L’examen de cette matrice permet de constater une variété assez importante de stratégies utilisées. Celles-ci ne se cantonnent en effet pas aux seules deux cases initialement grisées dans le tableau 1 que la revue de littérature laissait envisager.

Tableau 3

Les stratégies de croissance des entreprises étudiées

Les stratégies de croissance des entreprises étudiées

-> See the list of tables

En termes de modalités, la croissance organique est bien évidemment une stratégie utilisée par toutes nos entreprises, excepté Bruno qui se trouve sur une activité et un marché en déclin. Nombreuses sont également les entreprises artisanales de l’échantillon qui coopèrent avec d’autres entreprises, concurrentes ou non (ce qu’envisageait déjà la littérature, tout en soulignant le caractère indépendant du dirigeant d’entreprise artisanale ; Fillis, 2002 ; Jaouen, 2006 ; Thévenard-Puthod et Picard, 2013), et ce pour des motifs variés, allant de la réunion de compétences complémentaires à l’atteinte d’une taille critique, en passant par le désir de promouvoir ou de défendre leur métier (un tableau placé en annexe 1 résume les choix de croissance des entreprises de l’échantillon et les motifs présidant à ceux-ci). Mais ce qui est moins attendu, c’est que ces entreprises réalisent également des acquisitions. C’est le cas de Bernard, Bruno et Didier ou bientôt de Jean-Paul qui a un projet en ce sens. À titre d’exemple, Bruno n’a pas hésité à acheter une entreprise concurrente, seule façon pour lui de continuer à croître dans un marché saturé. Les deux structures ont ensuite été fusionnées pour additionner les parts de marché et rationaliser leur fonctionnement. Pour sa part, Bernard a acquis une entreprise du bâtiment maîtrisant l’installation de panneaux photovoltaïques pour se lancer sur ce marché qu’il considère comme porteur, en complémentarité de son savoir-faire dans l’installation et les branchements électriques.

En termes de direction de croissance, ces entreprises artisanales ne restent pas non plus forcément cantonnées à l’expansion horizontale. Elles peuvent s’éloigner de leur métier d’origine (diversification verticale ou liée), pour assurer leur survie face à une activité d’origine déclinante. Ainsi Bruno s’est diversifié dans le contrôle technique pour les particuliers, face au déclin de son activité de location de marbres aux carrossiers et Didier s’est développé dans des activités moins saisonnières que celle d’origine pour lisser le chiffre d’affaires sur l’année. Mais c’est aussi parfois pour dynamiser encore davantage la croissance de l’entreprise ou parce qu’une possibilité d’innovation a été entrevue que le projet de diversification verticale ou liée est envisagé. C’est le cas de Jean-Paul qui s’est adjoint de nouvelles compétences pour proposer à ses clients une solution globale de traçabilité ; de Didier qui s’est lancé dans la conception et la fabrication de trancheurs à jambon pour les vendre sous sa marque et qui a en parallèle démarré une activité de coconception de hachoir avec un fournisseur clé ; ou d’Alain qui a perçu, à partir de son processus de fabrication de matériel de levage, des possibilités d’innovation en matière de robotique. La diversification verticale a également pour but de s’assurer d’une source d’approvisionnement pérenne, comme ce fut le cas pour Didier qui a acquis un fournisseur clé en situation financière délicate. Enfin, on ne peut ignorer l’importance, pour certains dirigeants, de la transmission familiale de leur entreprise. Diversifier l’activité est ainsi pour eux l’occasion de créer des activités plus ou moins indépendantes, transmissibles à chacun des enfants (cas d’Henri). Il apparaît toutefois qu’aucune de nos entreprises ne se soit engagée dans une diversification non liée.

En définitive, ce premier résultat permet de tirer de réels enseignements sur les stratégies de croissance utilisées par les entreprises artisanales. Ces dernières ne se contentent manifestement pas de croître dans leur métier d’origine uniquement de façon organique, à l’instar de ce que laissaient penser certains travaux antérieurs (Zarca, 1986 ; Delmar et al., 2003 ; Marchesnay, 2008), ou en s’associant ponctuellement avec des confrères. Elles peuvent adopter des stratégies plus risquées et s’éloigner quelque peu de leur métier. Ainsi, comme on l’a vu, les entreprises artisanales peuvent se diversifier, soit en se lançant dans des activités situées en amont ou en aval de celle de départ, soit dans une activité complémentaire ou liée. Lorsqu’elles se diversifient, ce n’est pas seulement dans le cadre d’un comportement réactif (comme le soulignaient Robson et al., 1993), mais bel et bien avec un réel volontarisme et désir de croître. Les aspirations à la croissance de ces entreprises ne sont donc pas aussi limitées que ce que la littérature propose comme « modèle dominant » (Stanworth et Curran, 1976 ; Orser et al., 2000 ; Polge, 2008). Leurs opérations de diversification ne se réalisent pas forcément de façon tâtonnante (Mayrhofer, 2000), à l’aide de collaborations de courte durée et réversibles. Elles peuvent très bien s’exercer à travers l’acquisition d’une entreprise déjà positionnée sur l’activité ciblée.

La diversification non liée n’est toutefois pas envisagée, car cette stratégie est vraisemblablement trop éloignée du métier d’origine, métier sur lequel est souvent focalisée l’entreprise artisanale (McAuley, 1999 ; Picard, 2006 ; Polge, 2008). La Resource-Based View (Wernerflet, 1984) et sa ramification mettant en avant les compétences (Competence-Based View) permettent d’expliciter ce résultat. Les ressources et compétences maîtrisées par ces entreprises semblent en effet être des appuis ou pivots indispensables au déploiement de stratégies de croissance (Levie, 1997 ; Rosa et Scott, 1999). Du fait de la petite taille de leur entreprise, les dirigeants cherchent à exploiter au mieux les synergies existant entre leurs différentes activités, ce qui facilite le succès de leurs opérations de diversification (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

Il est également possible pour les entreprises artisanales d’adopter des modalités de croissance encore plus ambitieuses, comme le rachat d’entreprises et ce, malgré la faiblesse de leurs ressources financières. À l’instar des travaux de Guieu (1998) et Tréhan (2004) sur les PME, on constate que ces acquisitions sont souvent le fait d’opportunités ou réalisées en réponse à des opportunités ou des contraintes environnementales. Dans l’échantillon, il existe néanmoins également des acquisitions qui visent à élargir plus rapidement le périmètre de l’entreprise, en la positionnant sur des marchés à fort potentiel, et répondant ainsi au fort désir de croissance des dirigeants.

3.2. L’existence d’un lien étroit entre stratégies de croissance et profil du dirigeant

Une fois les différentes stratégies de croissance mises à jour, nous avons essayé d’identifier les facteurs ayant présidé à leur choix. Comme évoqué précédemment, la littérature sur la croissance des PME reconnaît deux séries de facteurs explicatifs : les facteurs externes et les facteurs internes liés au dirigeant et à l’entreprise. L’objectif était ici de voir si ces facteurs jouaient un rôle non pas sur le niveau de croissance mais sur le choix de telle ou telle stratégie de croissance. Le tableau 4 présente les résultats de ces analyses.

Au niveau des facteurs externes tout d’abord, s’il apparaît que le degré de maturité du secteur d’activité peut avoir une influence sur le choix d’une modalité de croissance (exemple de Bruno qui recourt aux acquisitions car le développement organique lui est impossible dans son activité d’origine en déclin), cela ne semble pas être le facteur déterminant. La plupart des entreprises de l’échantillon sont positionnées sur des marchés stables sur lesquels les perspectives de croissance, au moins sur le territoire national, ne sont pas illimitées. De même, si l’intensité concurrentielle est variable selon les secteurs d’activité, presque toutes les EA de notre échantillon sont en concurrence avec des entreprises de plus grosse taille, dotées de moyens plus importants, qui n’hésitent pas à venir les concurrencer sur leur territoire. Les facteurs externes semblent donc au final ne pas être à même d’expliquer les divergences de comportement en matière de croissance. Il nous faut pousser l’analyse plus avant en direction des facteurs internes.

Au niveau des facteurs internes, ensuite, la taille de l’entreprise n’apparaît pas avoir d’impact sur le mode de croissance puisqu’on va trouver des entreprises de tailles très différentes à l’intérieur des mêmes cases de la matrice. Ce ne sont ainsi pas forcément les entreprises les plus grosses qui recourent aux acquisitions (Bruno avait l’entreprise la plus petite avant d’acheter un de ses concurrents : 2 salariés et 229 000 euros de chiffre d’affaires). L’âge de l’entreprise ne semble pas jouer un rôle essentiel. En effet, du fait des phénomènes de reprise, des entreprises assez anciennes connaissent de nouveaux paliers de développement et des taux de croissance proches, voire plus élevés, que des entreprises créées récemment. Le nombre d’années de présence du dirigeant à la tête de l’entreprise semble alors plus pertinent. Enfin, il n’existe apparemment pas de lien entre le degré d’innovation de l’entreprise et le mode de croissance privilégié. En effet, pour les entreprises de notre échantillon, l’innovation n’est qu’un projet parmi d’autres (exemples d’Alain, de Didier et de Jean-Paul qui innovent tout en poursuivant d’autres stratégies par ailleurs) et plusieurs leviers d’accroissement de la taille de l’entreprise sont utilisés simultanément.Enfin, aucune entreprise ne possède non plus véritablement un savoir-faire rare, très spécifique ou long à acquérir qui pourrait expliquer le recours à une stratégie particulière.

Tableau 4

Analyse des déterminants des stratégies de croissance

Analyse des déterminants des stratégies de croissance

-> See the list of tables

Il nous semble en revanche que le profil du dirigeant soit le facteur le plus déterminant, ce qui n’est guère étonnant vu le rôle central que cet acteur joue dans une structure artisanale (Miller et Toulouse, 1986 ; Baum et Locke, 2004). Cette recherche vient ainsi corroborer les résultats des travaux qui soulignent le rôle originel de l’attitude du dirigeant et de ses capacités dans le cadre d’événements entrepreneuriaux comme la croissance d’entreprise (Kolvereid et Bullvag, 1996 ; Wiklund et Shepherd, 2003 ; Grazzini et Boissin, 2013). Nous rejoignons ici également les travaux portant sur l’orientation entrepreneuriale qui considèrent que l’entrepreneur est le principal responsable du comportement de son entreprise (Wiklund et Sheperd, 2005), en particulier dans une « configuration simple » (Miller, 1983) comme celle des entreprises de petite taille où les pouvoirs sont centralisés et où, de ce fait, la stratégie est construite à partir des connaissances, compétences et vision du seul dirigeant. Dans nos cas, le profil du dirigeant n’influence apparemment pas la capacité à la croissance : tous les dirigeants d’EA étudiés sont capables de croître, quel que soit leur profil (et pas seulement les artisans post-modernes ou entrepreneurs, c’est-à-dire ceux davantage tournés vers le management, la gestion, le commercial). En revanche, il influence les modalités choisies pour ce faire (Paige et Littrell, 2002 ; Thévenard-Puthod et Picard, 2013). Il apparaît ainsi que les dirigeants d’entreprises qui adoptent les stratégies les plus ambitieuses et risquées (diversifications, acquisitions) possèdent un profil assez éloigné de celui de l’artisan classique. En termes de formation, ce sont souvent des dirigeants qui possèdent soit plusieurs diplômes dans l’artisanat (plusieurs CAP – certificats d’aptitudes professionnelles – comme Didier), soit des diplômes de l’enseignement supérieur (Alain, Jean-Paul, Bernard). En termes d’expériences professionnelles, la plupart ont travaillé en dehors de l’artisanat, avant leur arrivée à la direction de l’entreprise actuelle (Jean-Paul, Alain, Bruno, Bernard). Ces expériences ont largement façonné leur personnalité et se répercutent sur leurs choix stratégiques (Kisfalvi, 2002). Mais contrairement aux études qui montrent l’influence positive de l’expérience antérieure dans la même industrie sur le développement des PME à forte croissance (Barringer et al., 2005), il semblerait que dans l’artisanat, l’expérience professionnelle dans un autre secteur d’activité ait davantage d’impact sur les choix liés à la croissance. Ainsi un dirigeant issu d’un autre métier sera moins focalisé sur celui-ci et sera plus enclin à se diversifier (Watts et al., 1998). On trouve également une majorité de repreneurs (Didier, Jean-Paul, Bruno), c’est-à-dire plutôt des dirigeants qui sont relativement récents à la tête de leur entreprise, ou des serial entrepreneurs (Alain).

C’est par conséquent à travers leur trajectoire (formation, expérience professionnelle antérieure, âge/nombre d’années à la direction de l’entreprise…) et le profil que celle-ci a façonné (les qualités entrepreneuriales comme la créativité, la motivation, la persévérance et la capacité à prendre des risques) que ces dirigeants se fixent des objectifs (Boughattas et al., 2007), qu’ils interprètent les possibilités que leur offrent à la fois leur environnement et leur entreprise (Lockett et al., 2011), et qu’ils recourent, au final, à une ou plusieurs stratégies de croissance. Le développement de l’entreprise est un processus conçu, déclenché et géré par le dirigeant qui échafaude un projet pour tirer parti des opportunités qu’il perçoit et qui mobilise les ressources internes et/ou externes nécessaires à la concrétisation de ce projet. Le profil du dirigeant devient alors l’élément central permettant de comprendre et d’analyser les stratégies qu’ils mobilisent.

Les difficultés, succès ou échecs de mise en place de ces stratégies enrichissent à leur tour l’expérience de ces dirigeants (Ucbasaran et al., 2010 ; Cope, 2011) et les rendent plus vigilants ou rigoureux sur certains aspects du management de ces stratégies. Ces difficultés ne semblent en revanche pas les détourner d’une direction ou d’une modalité utilisée. Le simple fait d’avoir essayé une nouvelle voie de croissance les rend en effet moins timorés face à celle-ci. Une succession d’échecs et de réussites leur permet de rebondir plus facilement et ne les détourne pas de leur objectif (Ucbasaran, Westhead et Wright, 2010 ; Cope, 2011). Les opérations de diversification, les coopérations interentreprises et les acquisitions réalisées semblent alors enrichir le répertoire de compétences de ces entreprises et servir de point de départ à de nouvelles opérations de croissance (Pettus, 2001 ; Salvato et al., 2007 ; Grazzini et Boissin 2013). La motivation à la croissance de ces dirigeants serait donc relativement stable, comme l’ont déjà montré dans d’autres contextes Delmar et Wiklund (2008). La figure 2 résume les principaux résultats de cette recherche.

Conclusion

Cet article avait pour objectif de mieux appréhender l’éventail des stratégies de croissance utilisées par les entreprises artisanales et les facteurs présidant à leurs choix. Les études de cas réalisées dans cette optique auprès de onze entreprises ont permis de faire émerger trois principaux résultats. Tout d’abord, cette recherche montre que la croissance peut se manifester de différentes manières au sein d’une entreprise artisanale. Il n’existe pas d’idéal type (Janssen, 2011). Ensuite, les EA et leurs dirigeants sont bel et bien capables d’adopter des stratégies de croissance souvent considérées comme étant réservées aux entreprises de taille plus importante (Delmar et al., 2003 ; Jaouen, 2006). Elles peuvent ainsi acquérir d’autres entreprises et/ou se diversifier. Cependant, une proximité avec le socle initial de ressources et compétences (techniques ou commerciales) de l’entreprise apparaît être une condition sine qua non de ces choix stratégiques. Les directions de la croissance sont alors uniquement celles de l’expansion horizontale ou de la diversification verticale ou liée.

Enfin, il existe vraisemblablement un lien étroit entre la stratégie de croissance sélectionnée et le profil du dirigeant de l’entreprise artisanale (Wiklund et Sheperd, 2005 ; Kisfalvi, 2002). Ce sont les dirigeants qui s’éloignent le plus du profil de l’artisan « classique » qui n’hésitent pas à se diversifier et/ou à racheter plusieurs structures. Ceux dotés d’un profil plus traditionnel et conservateur cherchent davantage à rester proche de leur coeur de métier (expansion horizontale) et préfèrent recourir à des modalités plus progressives et autonomes (croissance organique ou coopérations ponctuelles). Au final, cet article enrichit donc la littérature sur le processus de croissance des entreprises artisanales en indiquant non seulement les modalités utilisées pour croître, mais aussi les facteurs expliquant le recours à ces modalités (Leitch et al., 2010 ; Wright et Stigliani, 2012).

D’un point de vue managérial, ce travail débouche sur plusieurs apports. Il permet de faire prendre conscience aux entreprises artisanales de la variété des stratégies de croissance envisageables. Certains dirigeants de notre échantillon n’appréhendaient pas cette variété avant la présentation de nos résultats et avouent aujourd’hui envisager d’utiliser des stratégies auxquelles ils n’avaient pas pensé auparavant. Ces résultats peuvent par ailleurs intéresser les acteurs institutionnels (chambres des métiers…) à plusieurs titres. Face à la volonté des pouvoirs publics de nombreux pays de « faire grossir les souris » (Leicht et al., 2010 ; Wright et Stigliani, 2012) et au rôle important que joue la motivation dans le choix d’une stratégie de croissance, il serait intéressant de sensibiliser les entreprises artisanales à cet éventail de stratégies possibles et de leur montrer que certaines d’entre elles ne sont pas réservées aux grandes entreprises. La croissance n’est en effet pas qu’un problème de ressources (Delmar et Wiklund, 2008), mais également d’orientation, de croyances, de motivation et de vision (Wright et Stigliani, 2012). L’organisation de manifestations (conférences, clubs de dirigeants…) pourrait alors être une voie pertinente de sensibilisation des dirigeants d’entreprises artisanales, à travers notamment le pouvoir de l’exemple.

Dans ce but, l’utilisation de la méthodologie des « groupes de codéveloppement professionnel »[8] (tels qu’ils ont été initiés par l’ISM dans le cadre du réseau Artisanat-Université) structurés autour de dirigeants ayant fortement développé leur entreprise pourrait faire prendre conscience à d’autres dirigeants ou potentiels repreneurs d’entreprises artisanales de l’existence d’autres voies de développement que celles habituellement considérées, mais aussi qu’il est tout à fait possible de faire connaître à une structure, même relativement ancienne, de nouveaux paliers de croissance.

Enfin, ce travail fournit également aux dirigeants un outil de diagnostic facilitant le choix de leurs stratégies en fonction de leur profil et de leur orientation entrepreneuriale. Il n’est ainsi pas question ici de vouloir développer à tout prix l’entreprise artisanale pour la transformer en grande entreprise, ni de pousser des artisans traditionnels à vouloir adopter des stratégies peu en accord avec leur profil. Au contraire, l’idée générale pourrait se résumer de la façon suivante : « dis-moi qui tu es, je te dirai comment faire croître ton entreprise ».

Ce premier travail exploratoire présente cependant plusieurs limites inhérentes à la méthodologie qualitative. Il s’appuie en effet sur un échantillon de taille réduite : onze entreprises. Sa composition peut également entraîner des biais puisque les dirigeants concernés ont tous accepté de participer à un Club dont le thème de réflexion est la croissance. Il est alors possible qu’ils ne soient pas représentatifs de la grande majorité des autres dirigeants d’EA. En outre, le fait que les EA soient toutes localisées dans la même région, particulièrement dynamique, limite l’analyse, notamment des déterminants externes. Il appelle par conséquent à un approfondissement de la recherche, en particulier sur un échantillon d’entreprises plus important, qui permettrait d’une part de vérifier qu’il n’existe pas d’autres types de stratégies de croissance envisageables que celles identifiées ici (notamment les cases 7 à 9 de la matrice) et d’autre part de mieux mesurer l’influence des différents facteurs sur le choix de ces stratégies. Par ailleurs, une approche entièrement longitudinale permettrait de mieux appréhender les trajectoires de croissance (Boldrini et al., 2011) et l’enchaînement possible de ces stratégies (Lockett et al., 2011). Enfin, l’utilisation de méthodes d’observation approfondies pourrait être pertinente pour identifier plus précisément la complexité cognitive de ce dirigeant placé au centre de l’entreprise (Paradas, 2009).

Figure 2

L’influence du profil du dirigeant sur le choix d’une stratégie de croissance en milieu artisanal

L’influence du profil du dirigeant sur le choix d’une stratégie de croissance en milieu artisanal

-> See the list of figures

Appendices