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Précurseure, en 2009, la Revue internationale PME consacrait un numéro spécial sur le thème du repreneuriat. Depuis, les efforts de chercheurs provenant de divers horizons permettent de mieux circonscrire ce champ de recherche. La carrière repreneuriale (Cadieux, Gratton et St-Jean, 2014 ; Tremblay et Gasse, 2015), l’arrimage des profils stratégiques du repreneur et de la PME (Drainville, 2016), la négociation repreneuriale (Gratton, 2018 ; Lamarque, 2018), le repreneuriat en équipe (Cisneros, Beaucage et Veilleux, 2019), l’accompagnement repreneurial (Boumedjaoud et Messeghem, 2020 ; Cisneros et Deschamps, 2016 ; Geindre, Deschamps et Fatien, 2014 ; Thévenard-Puthod, Picard et Chollet, 2014), le repreneuriat collectif (Four, Corbin-Charland, Lavoie et Desjardins, 2019 ; Guillotte, Merrien, Charbonneau et Fouquet, 2021), la responsabilité sociale en contexte de reprise (Mazari, 2018), l’audit social en préacquisition (Boussaguet et André, 2022) sont des illustrations de sujets explorés. Certains chercheurs ont aussi tenté de mieux circonscrire le concept de transfert d’entreprise et le vocabulaire y étant associé (Aubry et Wolff, 2016 ; Cadieux, Lecorne, Gratton et Grenier, 2020 ; Deschamps, 2018). C’est dans cette lancée, qu’en 2022, paraissait le premier ouvrage académique rassemblant des textes incluant un éventail de problématiques liées au repreneuriat sous toutes ses formes (Deschamps, Missonnier, Thévenard-Puthod, Robic et Barbelivien, 2022).

Le repreneuriat demeure un sujet largement discuté par les membres des communautés scientifique et professionnelle. Au cours des toutes dernières années, plusieurs encouragent le dynamisme d’une culture entrepreneuriale dans l’écosystème économique et social des pays aux prises avec la croissance du vieillissement des propriétaires-dirigeants de PME, mais aussi avec celle des nouveaux entrepreneurs souhaitant reprendre une PME pour amorcer leur carrière entrepreneuriale (Cadieux et al., 2020 ; Cadieux, 2024 ; Cisneros, Marchand et Mejia, 2023 ; St-Jean et Duhamel, 2023). À ce sujet, les résultats d’une étude menée en 2019 par Duhamel, Cadieux, Brouard et Laurin montrent qu’en 2017, les intentions de transferts des propriétaires-dirigeants de PME canadiennes avaient bondi de 3,5 % sur un horizon temporel de cinq ans. Plus récemment, les résultats d’une large enquête lancée par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (2022) révélaient que près des trois quarts des chefs de PME prévoient de prendre leur retraite avant 2032. Outre la vague causée par la démographie vieillissante des propriétaires-dirigeants de PME, d’autres facteurs pourraient contribuer à l’engouement croissant autour du repreneuriat. L’épuisement professionnel et personnel des chefs dans un contexte de pandémie, le trop grand nombre d’années passées à la barre de leur PME, la trop petite taille de l’entreprise exigent de consacrer beaucoup de temps à des activités avec lesquelles ils ont peu ou pas d’affinité. Le cycle de vie du secteur industriel dans lequel évolue la PME en est un exemple (Duhamel, Cadieux et Brouard, 2021 ; Hill, 2023 ; St-Jean et Duhamel, 2023).

L’augmentation des intentions des propriétaires-dirigeants à la tête de PME en bonne santé (Duhamel, Cadieux et Brouard, 2021) encourage les aspirants entrepreneurs à emprunter la voie du repreneuriat, ce qu’ils font pour des raisons personnelles et professionnelles qui se distinguent de celles des créateurs. Comparés à ces derniers, les repreneurs sont plus scolarisés et plus expérimentés professionnellement (Raymond, Cadieux et St-Pierre, 2012). Leur âge moyen se situant dans la mi-quarantaine (Boumedjaoud, Cloutier et Messenghem, 2020, Cadieux et al., 2020 ; Cisneros, Marchand et Mejia, 2023), il est possible d’émettre l’hypothèse que ceux-ci seraient à un tournant de leur vie favorisant une aventure professionnelle plus stimulante en termes d’accomplissement. Or, malgré les ressources dont ils disposent, plus d’un repreneur sur cinq affirme avoir tenté l’expérience sans que le processus aboutisse (Cisneros, Marchand et Mejia, 2023), ce qui peut s’expliquer par leur méconnaissance du secteur d’activité dans lequel évolue la PME qu’ils ont ciblée (Raymond, Cadieux et St-Pierre, 2012) ou par leur difficulté à développer leur légitimité auprès des parties prenantes internes et externes de la PME qu’ils reprennent (Cadieux, 2024). C’est dans cette logique que ce numéro spécial accorde une importance particulière aux repreneurs, qui sont la source du futur développement économique et social durable des pays aux prises avec la problématique du changement de main des PME porteuses de création de valeur, pour autant qu’ils réussissent leur aventure. Voici donc un résumé de chacun des quatre articles retenus à cette fin.

Dans le premier article, intitulé La légitimité du repreneur, une variable essentielle de la réussite du projet repreneurial ?, Cuillière et De Freyman proposent un cadre d’étude, ainsi que diverses pistes de recherche rigoureusement argumentées pouvant être exploitées par quiconque s’intéresse à la problématique de la légitimité du repreneur et son impact sur la réussite du projet repreneurial. Dans cet article, les auteurs s’appuient, entre autres, sur une logique sociologique pour expliquer la construction de la légitimité du repreneur, plus précisément lorsqu’il s’agit d’une reprise externe. Rarement abordé dans cette perspective, l’exercice théorique, minutieusement exposé par les auteurs, mène le lecteur vers trois principaux thèmes de recherche, soit une meilleure compréhension des déterminants de la légitimité du repreneur externe, l’intégration des processus relatifs à la formation de sa légitimité et l’identification des effets de la légitimité du repreneur externe sur la réussite du projet repreneurial. Des pistes porteuses s’ensuivent sur l’impact possible de différents profils de repreneurs externes sur leur capacité à exercer leur leadership et à procéder au renouvellement stratégique de la PME reprise en collaboration avec les différentes parties prenantes, dont le cédant en est une illustration.

Dans le deuxième article, intitulé La reprise d’entreprise par les femmes : stéréotypes liés au genre et construction de la légitimité, Deschamps et Thévenard-Puthod questionnent l’influence du genre féminin dans le vécu des repreneuses durant leur aventure repreneuriale. Pour ce faire, les témoignages de quatorze repreneuses de tous types (familial, interne et externe) montrent qu’une forte majorité d’entre elles rencontre des obstacles provenant des parties prenantes internes et externes, mais aussi des cédants a priori plus ou moins ouverts à une relève féminine avant, durant et après le projet repreneurial. Lutter contre les stéréotypes, bâtir leur légitimité, combattre le patriarcat, concilier leur vie professionnelle et personnelle sont des exemples des difficultés nommées par les repreneuses durant leur parcours repreneurial. Pour fermer la boucle, les auteures présentent quatre stratégies exploitées par les repreneuses évoluant dans un contexte français pour gagner en légitimité, soit adopter des comportements masculins, s’entourer d’hommes dans leur vie professionnelle, travailler deux fois plus fort que les autres et mettre en valeur leur style de gestion empathique et participatif apprécié par les parties prenantes.

S’ensuit l’article de Thévenard-Puthod, Dubouloz et Favre intitulé Le succès des reprises d’entreprise en SCOP : l’influence des modes de constitution et des caractéristiques des équipes de reprise. Ayant pour objectif spécifique de mieux comprendre les facteurs pouvant bloquer la réussite du transfert de la propriété d’une PME lorsque celle-ci est reprise par des employés, les auteurs abordent le sujet à l’aide de la littérature sur la constitution des équipes entrepreneuriales. Dans une logique exploratoire, quatre cas de reprises internes ont été retenus au cours desquels 30 entrevues ont été menées. À la lumière de l’analyse des données recueillies, les auteurs mettent en exergue la présence de deux niveaux d’équipe de reprise : le noyau dur et celui de l’équipe élargie. Selon les résultats, les noyaux durs qui se constituent idéalement sans l’intervention du cédant sont plus susceptibles de réussir la reprise lorsque le nombre de participants est impair et lorsque le leader adopte un style de leadership partagé. En contrepartie, plus la taille de l’équipe élargie est grande, plus les risques d’échec sont importants, notamment si les valeurs et la vision de chacun de membres manque d’arrimage.

L’impact des orientations stratégiques des repreneurs sur la performance financière postreprise des PME est le dernier article de ce numéro spécial. Pour creuser le sujet, De Freyman, Haddadj et Ndione s’appuient sur trois principaux sujets de recherche, soit l’orientation stratégique des repreneurs de PME, les défis et la performance financière de la postreprise pour ensuite mener une enquête auprès de PME ayant été reprises depuis au moins deux années. Les résultats obtenus par le biais d’un échantillon de 90 repreneurs montrent que leurs orientations stratégiques peuvent, en effet, avoir un impact sur la performance financière de la PME en postreprise. Les auteurs révèlent aussi que les repreneurs internes (familiaux et salariés) sont tournés vers une forme de maximisation des profits en adoptant plus facilement une posture stratégique de préservation de la richesse et d’appropriation de valeur alors que les repreneurs externes ont une volonté plus prononcée de croissance à court, moyen ou long terme. Les auteurs terminent cet article avec plusieurs réflexions ou pistes de recherche. S’attarder plus longuement sur les différents profils stratégiques des repreneurs pour mieux répondre aux attentes des différentes parties prenantes à l’égard de la performance financière attendue de leur part en est un exemple.