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Introduction

La croissance des start-up reste un sujet complexe et de controverse dans le monde professionnel et dans celui de la recherche. Les start-up sont définies comme des entreprises innovantes à haut potentiel de croissance et dont les ressources sont limitées (Kasych et Amelyaniuk, 2020) ; elles sont généralement récentes sur le marché et proposent souvent des solutions innovantes à travers leurs produits, services ou leur modèle d’affaires (MA) (Kollmann, Stöckmann, Niemand, Hensellek et de Cruppe, 2021 ; Kraus, Palmer, Kailer, Kallinger et Spitzer, 2018 ; König, Ungerer, Baltes et Terzidis, 2019). La croissance des start-up est souvent appréhendée par des indicateurs quantitatifs, comme l’évolution du chiffre d’affaires, de l’effectif, le niveau des levées de fonds ou par une combinaison de ces indicateurs (Balboni, Bortoluzzi, Pugliese et Tracogna, 2019 ; Boissin, Grazzini et Tarillon, 2019). Cependant, ces indicateurs ne permettent pas de comprendre l’hétérogénéité des trajectoires de croissance de ces entreprises et ne fournissent donc pas une compréhension fine de ce phénomène (Boissin, Grazzini et Tarillon, 2019 ; Chabaud, Messeghem et Degeorge, 2015 ; Condor, 2012). Par exemple, les travaux de Boissin, Grazzini et Tarillon (2019) montrent que les start-up peuvent connaître des trajectoires de croissance très dynamiques alors que leur chiffre d’affaires stagne ou n’augmente que très légèrement. Ainsi, les indicateurs de taille reconnus, et supposés être des mesures comparables, peuvent présenter un point de confusion au sujet de la croissance des start-up.

De plus, les connaissances relatives aux trajectoires de croissance de ces entreprises et la manière dont elles évoluent dans le temps restent limitées. Les recherches antérieures ont souvent enfermé les start-up dans des cycles de vie linéaires et à étapes, qui sont souvent critiqués en raison de leur incapacité à appréhender la diversité des trajectoires de ces entreprises (Boissin, Grazzini et Tarillon, 2019 ; König et al., 2019). Une compréhension fine de leur croissance est pourtant essentielle pour leur proposer un accompagnement adapté et les aider à se développer. Certains travaux en entrepreneuriat préconisent donc de se focaliser davantage sur le processus de croissance en intégrant les choix stratégiques et les mécanismes organisationnels (Chabaud, Messeghem et Degeorge, 2015). En effet, la croissance est souvent liée aux caractéristiques de l’entreprise et aux ressources et compétences déployées (Sahut, Peris-Ortiz et Teulon, 2019). Cette recherche s’inscrit dans cette perspective et s’appuie sur l’idée que le concept de MA, et en particulier son caractère dynamique, permet de mieux comprendre la trajectoire de croissance des start-up et de mieux expliquer l’hétérogénéité dans les taux de croissance affichés. Le MA renvoie aux choix effectués par l’entreprise concernant la proposition de valeur, les ressources et compétences mobilisées, ainsi que l’organisation (interne et externe) (Warnier, Lecocq et Demil, 2016). Son caractère dynamique permet d’analyser l’évolution des choix portés sur le MA et leurs conséquences sur la croissance des start-up.

Parmi les antécédents de l’innovation de MA figure notamment la numérisation (Foss et Saebi, 2017). C’est pourquoi nous nous intéressons dans cet article à la numérisation comme un antécédent majeur de l’évolution du MA des start-up. En effet, la numérisation est définie comme l’utilisation des technologies numériques et des données afin de créer des revenus, d’améliorer, de remplacer ou de transformer les processus de création de valeur et les activités de l’entreprise (Clerck, 2017). Elle est donc susceptible d’entraîner une évolution du MA des start-up et d’influencer profondément leur croissance (Autio, Nambisan, Thomas et Wright, 2018 ; Cavallo, Ghezzi, Dell’Era et Pellizzoni, 2019). Le lien entre l’évolution du MA entraînée par la numérisation et la croissance reste peu exploré, notamment en raison du décalage temporel entre l’évolution du MA et ses répercussions en termes de croissance (Foss et Saebi, 2017). Cependant, ce décalage temporel est très faible dans le contexte des start-up. En effet, l’évolution du MA de ces entreprises est particulièrement importante dans leurs premières années d’existence et influence de manière directe leur trajectoire de croissance (Ghezzi, 2020 ; Snihur et Zott, 2019). Il est donc important de comprendre comment une évolution du MA entraînée par la numérisation conduit à des résultats différents dans la croissance des start-up. En particulier, la littérature distingue aujourd’hui les start-up numériques des start-up non numériques, qui sont susceptibles de développer un rapport différent à la numérisation (Kollmann et al., 2021 ; Kraus et al., 2018).

Ainsi, l’objectif de cet article est double : il vise à explorer, d’une part, le lien entre la numérisation et l’évolution du MA des start-up numériques et non numériques et, d’autre part, l’impact de l’évolution du MA engendrée par la numérisation sur leur trajectoire de croissance. Cet article dégage deux principaux résultats. D’abord, il met en évidence deux trajectoires de croissance différenciées : une trajectoire classique et une trajectoire en ciseau. Dans ce sens, nos résultats apportent un nouvel éclairage concernant le cycle de vie des start-up et l’hétérogénéité constatée dans leur trajectoire de croissance.

Par ailleurs, notre recherche permet d’enrichir la littérature sur le MA. Elle établit le lien entre l’évolution du MA des start-up numériques et des start-up non numériques et montre comment chacune de ces catégories fait évoluer son MA en lien avec la numérisation. Dans ce sens, notre recherche met en évidence trois reconfigurations possibles du MA initial : pour les start-up non numériques, la transformation radicale vers un MA numérique et la création d’un portefeuille de MA numérique et de MA non numérique ; pour les start-up numériques, l’ajustement mineur du MA initial.

Nous présentons cet article de manière classique. Dans un premier temps, nous réalisons une analyse de la littérature sur l’évolution du MA des start-up, son lien avec la numérisation et la croissance. Ensuite, nous présentons et justifions nos choix méthodologiques basés sur une étude de cas multiples, avant de présenter et de discuter les résultats issus de notre recherche empirique.

1. Cadre théorique

1.1. L’analyse de l’évolution du MA des start-up

Les premiers travaux sur les start-up ont utilisé le concept de MA pour décrire le fonctionnement de ces organisations et la manière dont elles génèrent des revenus à travers Internet (Warnier, Lecocq et Demil, 2018). Plus récemment, la littérature note qu’elles cherchent souvent à tester et à valider leur MA initial et continuent à le reconfigurer pour y apporter des améliorations et assurer leur développement (Bocken et Snihur, 2020). D’autres chercheurs affirment que leur MA est façonné et affiné les premières années et devient plus résistant aux changements avec le temps (Foss et Saebi, 2017 ; Ghezzi, 2020 ; Snihur et Zott, 2019). Ainsi, les chercheurs se sont particulièrement intéressés au processus de pivot dans lequel les start-up changent radicalement leur MA initial après l’échec de celui-ci (Hampel, Tracey et Weber, 2020).

Toutefois, à notre connaissance, seuls quelques chercheurs ont étudié l’évolution du MA de ces entreprises et la manière dont elles améliorent au moins une des dimensions de la valeur (Ndour et Alexandre, 2020 ; Snihur et Zott, 2019). Ainsi, notre article s’intéresse particulièrement à l’évolution du MA des start-up, définie comme « un processus d’adaptation et d’ajustement impliquant des changements volontaires et émergents dans et entre ses composantes qui sont liées en permanence » (Demil et Lecocq, 2010, p. 239). Les recherches s’inscrivant dans cette approche dynamique du MA visent à comprendre notamment le degré de changement du MA et les facteurs favorisant ou ralentissant ce changement (Foss et Saebi, 2017). L’évolution du MA est ainsi considérée comme un processus de changement organisationnel (Foss et Saebi, 2017).

Pour analyser l’évolution du MA, nous mobilisons le modèle RCOV de Lecocq, Demil et Warnier (2006). Ce modèle permet de définir le MA à travers trois composantes, qui sont les ressources et compétences, l’organisation et la proposition de valeur. Selon le modèle RCOV, l’évolution du MA initial se manifeste lorsqu’un changement apparaît à l’intérieur d’au moins une composante du MA ou lorsqu’une transformation apparaît au niveau de la relation entre les composantes (Demil et Lecocq, 2010). Dans cette perspective, le changement opéré dans une ou plusieurs composantes du MA impacte inévitablement les autres composantes puisque celles-ci sont interdépendantes.

Cette évolution du MA peut passer par différents degrés de changement allant des changements incrémentaux aux changements majeurs, voire radicaux, c’est-à-dire portant à la fois sur les composantes du MA et leurs interactions (Foss et Saebi, 2017). La littérature distingue changement incrémental et changement radical du MA selon le nombre de composantes impactées et le degré des modifications apportées à chacune des composantes (Rayna et Striukova, 2016). Par ailleurs, l’évolution du MA initial peut engendrer la création de nouveaux MA. Par conséquent, l’entreprise peut fonctionner avec deux ou plusieurs MA et détenir dans ce cas un portefeuille de MA (Ghezzi, 2020).

Dans cette optique, les travaux émergents soulignent que les start-up gèrent l’évolution de leur MA à travers des activités d’exploration et d’exploitation (Chen, Liu et Chen, 2022 ; Jensen et Clausen, 2017). L’exploitation désigne la valorisation des ressources existantes pour faire évoluer le MA initial, tandis que l’exploration renvoie vers la recherche de nouvelles ressources pour innover au-delà des limites du MA initial (Jensen et Clausen, 2017). La littérature existante reconnaît l’exploration et l’exploitation comme des activités distinctes qui se disputent les ressources organisationnelles, l’attention et les routines des entreprises (Chen, Liu et Chen, 2022). Par ailleurs, ces travaux affirment que ces activités d’exploration et d’exploitation reposent en particulier sur la numérisation. Il convient donc de mieux comprendre le rapport des start-up à la numérisation et la manière dont celle-ci est susceptible de faire évoluer leur MA.

1.2. Numérisation et évolution du MA des start-up

La numérisation correspond à l’intégration des technologies et des infrastructures numériques dans les entreprises, l’économie et la société (Proksch, Rosin, Stubner et Pinkwart, 2021). Elle recouvre l’intelligence artificielle, l’informatique en nuage, l’analyse de données, l’impression 3D, les communautés en ligne, etc. La numérisation s’est considérablement renforcée et touche aujourd’hui toutes les entreprises, y compris celles dont les ressources sont limitées et qui relèvent de secteurs plus traditionnels (Ndour et Alexandre, 2020).

Les travaux indiquent que les démarches de numérisation sont bien plus qu’une simple intégration des technologies numériques et une numérisation des processus, puisqu’elles peuvent induire des changements importants du MA (Cozzolino et Rothaermel, 2018 ; Gbadegeshin, 2019 ; Verhoef et al., 2021). Par exemple, les recherches qui sont menées auprès des entreprises issues de secteurs traditionnels montrent qu’elles parviennent à faire évoluer leur MA en développant une nouvelle technologie ou en s’appuyant et en ajustant des technologies existantes (Cavallo et al., 2019). Dans ce sens, certains travaux montrent que les entreprises commencent souvent par introduire la numérisation dans leur proposition de valeur (Rachinger et al., 2018). Les changements peuvent aussi concerner les ressources, qui deviennent moins physiques et pour lesquelles les entreprises peuvent s’appuyer davantage sur des infrastructures numériques (Erevelles, Fukawa et Swayne, 2016). Les entreprises peuvent aussi utiliser la numérisation pour améliorer les processus de création de valeur existants en permettant une coordination plus efficace entre ces processus et/ou en créant une valeur client supplémentaire (Caputo, 2021). Par exemple, la création de nouveaux canaux de communication en ligne ou mobiles permet aux clients de se connecter plus facilement avec les entreprises, modifiant ainsi les interactions traditionnelles entreprises-clients et donc la relation client (Verhoef et al., 2021). Les entreprises peuvent aussi utiliser les technologies numériques pour développer un nouveau MA complètement numérique, leur permettant de mettre en oeuvre de nouvelles logiques pour créer et capter de la valeur, qui peuvent être nouvelles pour l’entreprise ou son secteur d’activité (Caputo, 2021).

Malgré tout l’intérêt de ces recherches sur le lien entre numérisation et évolution du MA, elles se centrent généralement sur les entreprises établies et omettent le contexte des start-up (Caputo, 2021 ; Cozzolino et Rothaermel, 2018). Pourtant, les start-up font souvent évoluer leur MA pour se développer et s’adapter à un contexte dynamique et incertain (Ghezzi, 2020). De plus, les technologies numériques occupent une place importante dans les choix portés par les start-up sur leur proposition de valeur et leur MA. En effet, ces entreprises développent souvent des solutions technologiques, des MA basés sur la technologie ou utilisent des technologies existantes pour faire évoluer leur MA initial (Cavallo et al., 2019 ; Kollmann et al., 2021 ; König et al., 2019). Dans cette lignée, les recherches émergentes distinguent les start-up numériques et non numériques (Kollmann et al., 2021 ; Kraus et al., 2018), qui se différencient sur leur proposition de valeur elle-même, mais aussi sur la manière dont elle est développée et délivrée aux clients. En effet, les start-up numériques s’appuient sur une chaîne de valeur, des processus de création de valeur et une expertise numérique pour fonctionner (Dy, Marlow et Martin, 2017). En revanche, les start-up non numériques s’appuient sur un MA traditionnel, qui développe des produits et services à travers une chaîne de valeur dans laquelle la numérisation est un élément de soutien leur permettant d’améliorer leurs processus (Kollmann et al., 2021). Ainsi, le lien entre la numérisation et l’évolution du MA est susceptible d’être différent dans chacun de ces deux types d’entreprises.

Cependant, les recherches existantes se sont peu intéressées au rôle de la numérisation dans les démarches d’évolution du MA des start-up numériques comme non numériques (Hinings, Gegenhuber et Greenwood, 2018 ; Murmann, Grimpe et Rietzle, 2020). Nous savons donc peu de choses sur les changements que subit le MA de ces entreprises du fait de la numérisation. Or, ces changements, ainsi que leur interaction avec les logiques de création et de capture de valeur initialement mises en oeuvre, sont à même d’influencer leur trajectoire de croissance.

1.3. Comprendre la croissance des start-up

Cette recherche cherche à appréhender la croissance des start-up de manière dynamique en lien avec la numérisation et l’évolution induite de leur MA. Si les recherches existantes ont pu établir le lien entre la numérisation et l’évolution du MA, leur lien avec la croissance reste très peu exploré (Gebauer et al., 2020 ; Lenka, Parida et Wincent, 2017). Seuls les travaux de Gebauer et al. (2020) étudient l’impact de la numérisation sur le MA de grandes entreprises industrielles et, en particulier, sur leurs sources de revenus. Leurs résultats révèlent que la numérisation les conduit notamment à modifier leur proposition de valeur, ce qui leur permet soit de développer des sources de revenus supplémentaires, soit d’améliorer les sources de revenus existants.

Dans cette lignée, cette recherche propose d’abord d’étudier l’influence de la numérisation sur l’évolution du MA des start-up à travers l’évolution de leurs ressources et compétences, de leur organisation et de leur proposition de valeur. Nous cherchons par la suite à comprendre l’impact de cette évolution de MA entraînée par la numérisation sur la trajectoire de croissance des start-up. Pour ce faire, cette recherche mobilise l’approche par le cycle de vie tout en s’appuyant sur des indicateurs quantitatifs (chiffre d’affaires, effectif).

Différentes phases du cycle de vie des entreprises ont été proposées dans la littérature (König et al., 2019). Toutefois, ces travaux présentent souvent le cycle de vie des start-up comme des modèles de croissance linéaires et à étapes, qui sont critiqués notamment en raison de leur incapacité à appréhender la diversité des trajectoires de croissance (Boissin, Grazzini et Tarillon, 2019). En effet, le cycle de vie des start-up n’est pas forcément linéaire ; elles modifient souvent leur MA et doivent traverser certaines phases plusieurs fois pour faire mûrir leurs activités et produits (Marcon et Ribeiro, 2021). Bien que ces auteurs ne fassent pas référence aux situations de changement de MA, les travaux de Marcon et Ribeiro (2021) fournissent une grille d’analyse permettant de mieux comprendre les changements que subissent les MA des start-up au cours de leur cycle de vie en lien avec leurs activités d’exploration et d’exploitation.

Dans ce sens, les auteurs proposent trois phases majeures du cycle de vie des start-up : les phases de création, de développement et de marché. D’abord, dans la phase de création, les entreprises développent des activités d’exploration. Elles cherchent à définir leur offre en fonction de la perception des opportunités du marché. À cet effet, elles mènent souvent des études pour comprendre la taille du marché et le comportement des consommateurs. Elles ont donc surtout besoin d’investissement pour financer leurs activités de R&D et développer leur offre. Dans le même temps, elles définissent et valident le concept de leur entreprise et leur MA se formalise dès cette première phase, même si leur structure reste souvent informelle. Ensuite, les start-up passent à la phase de développement, où elles mènent simultanément des activités d’exploration et d’exploitation. À ce stade, elles testent et affinent leur prototype de produit (ou service) et construisent une version plus solide de leur MA. Cette phase est caractérisée par un accent sur l’adéquation produit/marché, l’émergence de nouveaux clients et la « création » de la demande. Ceci est suivi de la planification stratégique, de la mise en place des processus opérationnels et de la création formelle de l’entreprise. Enfin, dans la phase de marché, les start-up se focalisent sur des activités d’exploitation. À ce stade, le produit ou service est en cours de commercialisation et l’accent est mis sur le développement d’un portefeuille de clients solide, la pénétration du marché, la diversification de l’offre et le développement de l’entreprise. Celle-ci se concentre sur la croissance des ventes et des parts de marché et sur une rentabilité constante à même d’offrir un retour aux investisseurs. C’est donc seulement dans cette phase que les start-up bénéficient du MA développé.

Ainsi, notre recherche vise à comprendre le lien entre la numérisation et l’évolution du MA des start-up à travers les trois phases de leur cycle de vie. En complément, la croissance des start-up peut également être mieux comprise en s’appuyant sur des indicateurs plus quantitatifs, les plus utilisés dans la littérature : le chiffre d’affaires, les levées de fonds, les dettes et l’effectif (Boissin, Grazzini et Tarillon, 2019). Selon ces auteurs, le recours simultané à une variable de taille (CA, effectif) et à des variables de financement (levées de fond, dettes) permet de mettre en lumière les dynamiques de croissance passées et futures des start-up, car les indicateurs de taille seuls ne permettent pas de fournir une compréhension fine de leur croissance (Boissin, Grazzini et Tarillon, 2019 ; Chabaud, Messeghem et Degeorge, 2015 ; Tarillon, Grazzini et Boissin, 2016). Sur cette base, Boissin, Grazzini et Tarillon (2019) mettent en évidence deux trajectoires de croissance. Dans la première, qualifiées de « trajectoire classique d’entreprise traditionnelle », les start-up manifestent une évolution simultanée de leur chiffre d’affaires et de leur mobilisation des différents modes de financement. En revanche, dans la seconde, dite trajectoire « en ciseau », elles connaissent un fort déclin en termes d’autofinancement, une stagnation ou une légère augmentation de leur chiffre d’affaires, mais surtout une augmentation significative de leur dette et des montants levés auprès de leurs investisseurs.

Ainsi, cette recherche vise à mieux comprendre l’hétérogénéité des trajectoires de croissance des start-up en s’intéressant à l’évolution de leur MA dans le temps. Dans un premier temps, nous cherchons à comprendre la manière dont la numérisation engendre une évolution du MA des start-up numériques et non numériques. Dans un second temps, nous analysons l’impact de cette dynamique de MA sur leur cycle de vie et leur trajectoire de croissance.

2. Méthodologie de recherche

Notre démarche de recherche qualitative s’appuie sur une étude de cas multiples auprès de quatorze start-up afin d’appréhender au mieux la complexité du phénomène étudié (Yin, 2014). Cette partie revient sur la manière dont nous avons procédé à la sélection des cas, à la collecte et à l’analyse des données.

2.1. Sélection des cas

Quatorze start-up ont été retenues sur la base des critères d’Hlady-Rispal (2002) : 1) les start-up sélectionnées ont des traits communs en termes de taille et d’années d’activité, 2) l’échantillon appartient à la même population théorique (start-up), mais relèvent de différents secteurs d’activité, 3) l’ensemble des cas offre une variété équilibrée, comprenant des start-up en phases de croissance distinctes (création, développement, marché), numériques et non numériques.

Le repérage des différentes phases de croissance a été réalisé sur la base des travaux de Marcon et Ribeiro (2021) : les start-up sont considérées en phase de création si elles cherchent à adapter leur offre et valider leur MA, notamment auprès de leurs clients ; en phase de développement si elles cherchent à tester leur prototype et leur MA et à définir la manière de générer des revenus ; en phase de création lorsqu’elles se concentrent sur la commercialisation, la croissance des ventes et la rentabilité pour les investisseurs.

Le rapport des start-up à la numérisation a été analysé en se fondant sur les travaux de Kollmann et al. (2021) et de Kraus et al. (2018). Les start-up, considérées comme numériques, sont celles dont le processus de création de valeur repose sur une expertise technologique et l’exploitation intensive des données. Elles développent ou améliorent des produits innovants à composante numérique et s’appuient sur une chaîne de valeur entièrement dématérialisée, où l’ensemble des activités est réalisé en ligne. Ont été considérées comme non numériques celles qui s’appuient sur une chaîne de valeur standard impliquant des équipements, des matières premières et un processus de transformation de cette matière première en un produit ou service innovant.

Cette catégorisation est basée sur le MA initial des start-up et a été réalisée au début du processus de recherche. Cinquante entreprises ont été contactées et quatorze ont finalement été sélectionnées sur la base de la disponibilité de leur dirigeant fondateur et de son intérêt pour notre sujet de recherche (Tableau 1).

Tableau 1

Présentation des start-up sélectionnées

Présentation des start-up sélectionnées

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2.2. Collecte des données

L’évolution du MA, le rôle de la numérisation et la croissance des start-up ont été appréhendés à partir des représentations des fondateurs-dirigeants (Balboni et al., 2019 ; Boissin, Grazzini et Tarillon, 2019 ; Massa, Tucci et Afuah, 2016). Ce choix permet de sélectionner des répondants en raison de leur proximité avec le phénomène étudié. Les données de notre recherche proviennent principalement de 28 entretiens semi-directifs conduits avec les fondateurs en deux phases, entre juin et octobre 2021, et entre septembre et décembre 2022. La seconde vague d’entretiens a permis de compléter les données et de mieux appréhender l’évolution des entreprises une année après la première collecte de données. Ces entretiens, enregistrés et entièrement retranscrits, sont d’une durée moyenne de 40 minutes.

L’ensemble des entretiens a été effectué sur la base d’une trame construite à partir de la revue de littérature afin de guider les interviewés et de rester focalisé sur l’objet d’étude. Ce guide d’entretien comporte quatre parties : 1) le profil de l’entrepreneur (âge, formation), 2) la croissance de la start-up au travers de l’évolution de la situation financière, du chiffre d’affaires, de l’effectif et des modes de financement, 3) les trois composantes du MA (ressources et compétences, organisation et proposition de valeur) et leur évolution, 4) la démarche de numérisation et son influence sur le MA initial.

Par ailleurs, les données primaires ont été enrichies par des données secondaires issues des sites Web des entreprises, d’articles de presse ou de vidéos en ligne. Ces données ont permis de mieux comprendre le MA des start-up dans ses différentes dimensions, leur évolution, ainsi que les projets en cours.

2.3. Analyse des données

Une analyse thématique a d’abord été réalisée sur l’ensemble de nos données. Cette analyse a permis de reconstruire l’histoire du MA afin de mieux comprendre la relation entre la démarche de numérisation adoptée, l’évolution du MA et la croissance des start-up étudiées. Pour ce faire, un codage thématique et axial a été effectué sur l’ensemble des données à l’aide du logiciel NVivo 12. Le codage thématique porte sur le MA, la numérisation, le cycle de vie et les indicateurs quantitatifs (taille et financement). L’objectif du codage axial est d’identifier des liens entre les différentes catégories créées lors du codage thématique.

La première catégorie de codes relative au MA a été élaborée d’après le modèle RCOV de Lecocq, Demil et Warnier (2006) afin d’identifier les composantes relatives aux ressources et compétences, à l’organisation et à la proposition de valeur (Tableau 2). Les différentes reconfigurations du MA initial des quatorze start-up sélectionnées sont présentées en annexe.

Tableau 2

Grille de codage du MA et de son évolution, d’après le modèle RCOV

Grille de codage du MA et de son évolution, d’après le modèle RCOV

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Par la suite, les données relatives à l’impact de la numérisation sur les composantes du MA ont également été codées (Tableau 3).

Tableau 3

Grille de codage de l’impact de la numérisation

Grille de codage de l’impact de la numérisation

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Le troisième codage thématique a porté sur les activités d’exploration et/ou d’exploitation menées par les start-up et qui ont entraîné une évolution de leur MA (Tableau 4).

Tableau 4

Grille de codage des activités d’exploitation et d’exploration du MA

Grille de codage des activités d’exploitation et d’exploration du MA

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Enfin, les données portant sur la croissance ont été codées en se basant sur les indicateurs liés au mode de financement (autofinancement, dette et levée de fonds), à l’effectif et au chiffre d’affaires des start-up. Les phases de croissance ont été repérées en nous fondant sur les travaux de Marcon et Ribeiro (2021) (Tableau 5).

Tableau 5

Grille de codage du cycle de vie

Grille de codage du cycle de vie

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3. Résultats de la recherche

L’objectif de cette recherche est d’explorer la manière dont la numérisation entraîne une évolution du MA des start-up et l’impact de cette dynamique sur leur cycle de vie et leur croissance. L’impact de la numérisation sur les trois composantes du MA est d’abord présenté, puis le lien entre les reconfigurations du MA entraînées par la numérisation, le cycle de vie des start-up et les indicateurs de croissance affichés par celles-ci.

3.1. Évolution du MA des start-up par la numérisation

3.1.1. Start-up numériques : changements mineurs du MA initial

L’analyse montre que les start-up numériques (S3, S4, S5, S9, S11, S13, S14), dont le MA est d’emblée numérique, ont continué à intégrer de la technologie principalement pour améliorer leur MA initial. Par exemple, S4 a continué à faire évoluer son interface numérique en proposant des démarches de contractualisation électronique. Elle a évolué de l’utilisation de logiciels open source existants vers le développement de ses propres outils numériques et les a intégrés dans son interface numérique pour mieux gérer et exploiter les données de ses utilisateurs. La technologie a ainsi été utilisée pour introduire des changements mineurs, qui s’inscrivent dans une logique d’amélioration continue du MA initial.

Les résultats montrent également que la numérisation a conduit à des changements limités dans la proposition de valeur. En effet, celle-ci évolue soit pour formaliser et affiner le MA des start-up qui sont en phase de création (S3, S5, S13, S14) ou de développement (S11), soit pour diversifier l’offre des start-up qui sont en phase de marché (S4, S9).

Dans le cas des start-up S3, S5, S13, S14, la numérisation a permis d’affiner leur l’offre et leur modèle de revenus et de créer des relations plus étroites avec les clients, en facilitant la communication et l’échange. Par exemple, le fondateur de S3 indique que la numérisation sert à faciliter la prise de contact et de rendez-vous avec les clients ou encore les échanges à distance. Cette conviction est partagée par les dirigeants des quatre autres start-up (S5, S11, S13, S14), qui déclarent qu’elles ont mis en ligne leur plateforme avant même de la finaliser afin de créer une communauté en ligne et d’avoir un retour leur permettant d’améliorer leur offre et leur fonctionnement selon les besoins et envies exprimés par leurs clients. Ainsi, les changements apportés à leur plateforme au cours du temps (modèle de revenus, nouveaux services…) permettent de faire évoluer progressivement leur proposition de valeur. Par ailleurs, la numérisation a permis aux start-up S4 et S9 de diversifier leur offre, de cibler de nouveaux clients et de créer de nouvelles sources de revenus en apportant des changements mineurs à leur proposition de valeur. Par exemple, S9 s’est orientée vers le secteur privé et a adapté son interface numérique à ce type de clients après avoir travaillé exclusivement avec des clients du secteur public. Aujourd’hui, la start-up propose au secteur privé un accès à son interface numérique via un abonnement, alors que cette interface était auparavant utilisée comme ressource interne permettant de vendre les données.

Enfin, les faibles modifications apportées par la numérisation à la proposition de valeur de ces sept start-up non numériques se sont traduites par des changements mineurs dans leurs ressources/compétences et leur organisation. Les changements dans ces deux composantes ont permis de créer une certaine cohérence avec l’enrichissement et les modifications apportées à leur proposition de valeur. Notamment, les entreprises ont intégré de nouvelles compétences pour compléter et renforcer leur équipe afin de mieux gérer les nouvelles tâches qu’impliquent les modifications apportées à leur proposition de valeur. Par exemple, S3 a recruté un doctorant en contrat CIFRE et un chargé des activités de R&D pour renforcer son équipe et accélérer le développement de sa proposition de valeur.

De plus, dans certains cas, l’enrichissement de la proposition de valeur et l’introduction de nouvelles fonctionnalités ont nécessité de nouvelles ressources financières. Notamment, les start-up S4, S9, S11, S13 sont allées chercher davantage de financement auprès de leur écosystème, ce qui a permis de nouveaux partenariats. Les start-up ont donc mobilisé de nouvelles ressources pour améliorer leur fonctionnement, en cohérence avec l’enrichissement de leur offre, et ont ainsi élargi leur réseau de valeur.

3.1.2. Start-up non numériques : deux reconfigurations possibles du MA initial

La numérisation a en revanche permis aux start-up non numériques de modifier radicalement leur proposition de valeur ou de développer de nouvelles propositions de valeur numérique en parallèle de leur proposition de valeur initiale non numérique. Les start-up concernées ont soit intégré des solutions numériques existantes dans leur offre de produits et services (S2, S6, S7, S10, S12), soit développé une nouvelle solution numérique innovante (S1, S8).

S1 et S8 ont en effet changé radicalement leur proposition de valeur initiale en la remplaçant par une nouvelle proposition de valeur numérique. S1 proposait initialement des services de scan 3D de pièces industrielles et d’art ; elle s’est investie par la suite dans un programme de R&D avec certains de ses clients et a depuis développé des programmes permettant d’intégrer des systèmes de vision 3D dans des robots industriels pour fabriquer des plans de moules. S8 proposait des services de conseil en intelligence artificielle et en données massives. Deux ans après sa création, les deux associés de l’entreprise ont décidé d’abandonner les prestations de services pour se concentrer sur le développement et la commercialisation de logiciels informatiques. Ces nouvelles offres ont également modifié le modèle de revenus adopté et les clients ciblés. Par exemple, S8 cible désormais les ingénieurs-développeurs susceptibles d’utiliser ses logiciels pour accompagner les entreprises dans l’intelligence artificielle.

Les cinq autres start-up ont quant à elles développé de nouvelles propositions de valeur en parallèle de leur proposition de valeur initiale (S2, S6, S7, S10, S12). Par exemple, S7, initialement positionnée dans la création de livres basés sur l’univers de fiction et la création de personnages en format papier et numérique, a créé une nouvelle proposition de valeur portant sur les jeux vidéo en s’inspirant de ses livres et de leurs personnages. Ces nouvelles offres ont là encore conduit à modifier le modèle de revenus adopté et ont permis de créer de nouvelles sources de revenus. Par exemple, la nouvelle offre développée par S7, concernant la création de jeux, est destinée à une nouvelle clientèle, les amateurs de jeux vidéo, et est basée sur un nouveau modèle de revenus (l’achat de licence, l’abonnement et la mise à jour de jeux vidéo), permettant à la start-up de créer une source de revenus supplémentaire à l’édition de livres.

L’évolution de la proposition de valeur a par ailleurs entraîné des changements profonds dans les ressources/compétences et l’organisation de toutes les start-up non numériques, qui se manifestent par l’intégration de nouvelles compétences spécialisées principalement dans le numérique et le traitement des données, nécessaires pour développer les nouvelles propositions de valeur. De plus, les cas de S2, S7 et S8 montrent que la numérisation des processus de création de valeur a nécessité le recours à des ressources financières plus importantes et que leur nouveau réseau de valeur a joué un rôle majeur dans l’obtention de ces ressources (crédits bancaires, prix d’innovation, levées de fonds, subventions ou prêts d’honneur).

En revanche, l’évolution de la proposition de valeur a influencé différemment l’organisation de ces start-up. En effet, S1 et S8, qui ont changé radicalement leur proposition de valeur, ont remplacé certaines de leurs activités internes par de nouvelles activités. Par exemple, S8 a remplacé ses activités de conseil et de formation en transformation numérique des entreprises par des activités de R&D logiciels. De plus, ces deux start-up ont modifié leurs activités externes et leur réseau de valeur en développant de nouvelles collaborations et partenariats avec de nouveaux acteurs (fournisseurs, sous-traitants, investisseurs…). S8 a notamment ouvert son capital à des partenaires financiers afin de pouvoir développer sa nouvelle proposition de valeur.

Les cinq autres start-up (S2, S6, S7, S10, S12), qui ont développé de nouvelles propositions de valeur en parallèle de leur proposition de valeur initiale, ont quant à elles introduit de nouvelles activités et les ont combinées avec leur ancienne activité. Par exemple, S2, pour développer sa nouvelle proposition de valeur de protège-tibias connectés, a intégré de nouvelles activités de développement de l’interface numérique intégrée dans les protège-tibias, d’analyse et de traitement des données, de gestion de l’accès à des données de performance des joueurs et de gestion de l’application mobile.

Pour conclure, les résultats montrent que la numérisation entraîne d’abord une évolution de la proposition de valeur des start-up, qui impacte elle-même les autres composantes (ressources et compétences, organisation) du MA. Plus spécifiquement, les résultats montrent que le degré de changement apporté à la proposition de valeur est corrélé au degré de changement des autres composantes et, in fine, au MA. En effet, les start-up non numériques, qui développent de nouvelles propositions de valeur complètement numériques, apportent des modifications profondes à leur organisation et à leurs ressources et compétences, ceci afin de créer de la cohérence dans leur nouveau MA. En revanche, les modifications mineures introduites par les start-up non numériques à leur proposition de valeur ne nécessitent pas de profonds changements de leur organisation ou de leurs ressources et compétences, ce qui explique l’évolution incrémentale de leur MA initial.

Ces résultats permettent d’identifier trois reconfigurations du MA des start-up entrainées par la numérisation : un changement radical du MA initial, la création d’un nouveau MA en parallèle du MA initial, et enfin un changement mineur du MA initial. La section suivante revient sur ces trois reconfigurations et leur lien avec le cycle de vie des start-up et les indicateurs de croissance affichés par celles-ci.

3.2. Numérisation, dynamique de MA et croissance des start-up

L’analyse de la dynamique de MA apporte de nouveaux résultats concernant la croissance des start-up étudiées. Ces résultats révèlent que les start-up numériques, qui introduisent des changements mineurs dans leur MA, connaissent une trajectoire de croissance classique passant par les trois phases de création, développement, marché. En revanche, les start-up non numériques, qui changent radicalement leur MA ou développent un nouveau MA en parallèle de leur MA initial, connaissent une trajectoire de croissance « en ciseau ». L’analyse montre que cette différence dans les trajectoires de croissance est due particulièrement aux activités d’exploration et d’exploitation menées par les start-up pour faire évoluer leur MA. La figure 1 revient sur la relation entre la numérisation, l’évolution du MA et le cycle de vie dans le contexte des start-up numériques et non numériques.

3.2.1. Trajectoire de croissance classique

L’analyse montre que les start-up numériques étudiées ont utilisé la numérisation dans des activités d’exploration ou d’exploitation de leur MA initial, qui leur ont permis d’enrichir leur proposition de valeur et d’affiner leur MA initial.

Les activités d’exploration ont particulièrement été menées par les start-up en phase de création (S3, S5, S13, S14) et de développement (S11). À ce stade, les start-up se sont appuyées notamment sur des ressources financières octroyées par leur écosystème pour couvrir les dépenses liées à l’acquisition des ressources et des compétences et au développement de leur offre. Ces start-up ont en effet connu une forte augmentation au niveau de leurs dettes et de leurs levées de fonds. Par exemple, S11, qui se situe en phase de développement, a commencé à acquérir ses premiers clients et à réaliser un chiffre d’affaires à partir de son MA initial, mais ce chiffre d’affaires augmente très lentement par rapport à ses charges.

En complément, l’analyse montre que les start-up numériques en phase de marché (S4, S9) ont davantage utilisé la technologie pour des activités d’exploitation de leur MA initial. Ces entreprises estiment avoir validé leur MA initial et cherchent davantage à développer leur portefeuille de clients, à être plus rentables et à diversifier leur offre, notamment en développant des solutions technologiques innovantes. Elles voient donc leurs dettes et les montants de leurs levées de fonds augmenter légèrement, mais surtout leur chiffre d’affaires s’accroît de manière constante.

Au total, ces start-up, qui apportent des modifications mineures à leur MA initial au travers d’activités d’exploration ou d’exploitation, suivent une trajectoire de croissance classique et passent d’une phase de création à une phase de développement (S11), puis à une phase de marché (S4, S9).

Figure 1

Relation entre numérisation, évolution de MA et cycle de vie dans les start-up numériques et les start-up non numériques

Relation entre numérisation, évolution de MA et cycle de vie dans les start-up numériques et les start-up non numériques
Source : auteurs

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3.2.2. Trajectoire de croissance en « ciseau »

L’analyse indique que les start-up non numériques étudiées ont utilisé la numérisation pour conduire simultanément des activités d’exploration et d’exploitation du MA initial. Ces start-up ont suivi une évolution opposée, que l’on peut qualifier de trajectoire « en ciseau ».

L’analyse a permis de montrer que, dans ces start-up, la numérisation permet de développer de nouvelles propositions de valeur, qui peuvent remplacer la proposition de valeur initiale et modifient profondément leurs ressources, leurs compétences et leur organisation, en entraînant ainsi un changement radical du MA initial. C’est le cas des start-up S1 et S8, qui ont choisi soit de remplacer le MA initial par le nouveau MA (S1), soit d’intégrer le nouveau MA et d’abandonner progressivement le MA initial (S8) : S1 a remplacé son MA initial (prestations de services de scan 3D) par un MA entièrement nouveau (développement de programmes de vision 3D pour des robots industriels) ; S8 s’est concentrée sur son nouveau MA (développement de logiciels informatiques) en abandonnant progressivement son MA initial (prestations de conseil et de formation numériques).

On peut constater que ces start-up, qui changent donc radicalement leur MA initial, repassent par les mêmes phases de cycle de vie. En effet, lorsque l’entreprise choisit de remplacer son MA par un nouveau, elle retourne en phase de création ou de développement après avoir été en phase de marché. S8 se retrouve en phase de création avec son nouveau MA (logiciel) après être passée en phase de marché avec son MA initial (conseil et formation). S1, qui se situe en phase de marché avec son nouveau MA, indique qu’elle est repassée par les phases de création et de développement en changeant radicalement son MA initial.

Par ailleurs, l’analyse montre que les nouvelles propositions de valeur développées par les start-up non numériques peuvent être combinées avec leur proposition de valeur initiale. Cette combinaison permet l’acquisition de nouvelles ressources et compétences et la mise en place d’une nouvelle organisation en parallèle de leur organisation initiale. Ces start-up développent ainsi un nouveau MA numérique en parallèle de leur MA initial et fonctionnent ainsi avec un portefeuille de MA. Par exemple, S7 fonctionne aujourd’hui avec deux MA différents tout en essayant de créer de la synergie entre eux.

En complément, on peut observer que les autres start-up non numériques interrogées (S2, S6, S7, S10, S12) peuvent se retrouver simultanément dans deux phases différentes du cycle de vie. Ces situations se manifestent lorsque les start-up développent un nouveau MA en parallèle de leur MA initial et choisissent de fonctionner avec deux MA. C’est le cas de S7, dont le MA de l’édition est en phase de développement et le MA des jeux vidéo en phase de création. Ces situations peuvent aussi émerger dans le cas des start-up en phase de marché, qui développent de nouvelles propositions de valeur et souhaitent les séparer dans un MA totalement nouveau, comme S10.

Par ailleurs, les résultats révèlent que ces situations d’exploration du nouveau MA et d’exploitation du MA initial influencent négativement le chiffre d’affaires de ces sept start-up, qui peut stagner ou connaître une forte baisse. En effet, leurs dirigeants se concentrent sur le développement de leur nouveau MA et avouent accorder moins d’intérêt et d’attention à la rentabilité de leur MA initial. Ils affirment aussi que les chiffres d’affaires réalisés à partir du MA initial servent majoritairement à compléter le financement des activités d’exploration leur permettant de développer leur nouvelle proposition de valeur et leur nouveau MA. En revanche, le développement d’un nouveau MA introduit par la numérisation leur permet de diversifier les sources de financement octroyées par leur écosystème et augmente particulièrement leur dette et les montants de leurs levées de fonds. Ces sources de financement sont utilisées pour développer de nouvelles propositions de valeur, qui entraînent par la suite des changements dans les autres composantes de MA et ainsi le développement d’un nouveau MA. Ainsi, les start-up non numériques, qui mènent à la fois des activités d’exploration et d’exploitation, vont évoluer de manière opposée, l’effet ciseau. Elles vont passer d’une trajectoire classique à une trajectoire en ciseau et ne reviennent en trajectoire classique que lorsqu’elles franchissent la phase de marché avec leur nouveau MA, comme le montre le cas de S2.

Pour conclure, ces résultats ouvrent de nouvelles perspectives permettant d’appréhender la croissance des start-up au travers de leur cycle de vie, en lien avec l’utilisation de la numérisation dans les activités d’exploration et/ou d’exploration du MA initial et in fine son évolution.

4. Discussion

Cette recherche vise à mieux comprendre l’hétérogénéité des trajectoires de croissance des start-up. Pour ce faire, elle s’est intéressée à l’évolution du MA entraînée par la numérisation et son impact sur la trajectoire de croissance de ces entreprises.

Les recherches récentes affirment que la numérisation peut contribuer à l’évolution du MA des start-up et influencer leur croissance (Autio et al., 2018 ; Cavallo et al., 2019 ; Foss et Saebi, 2017). Dans ce sens, cette recherche propose le concept de MA et son caractère dynamique comme nouvelle perspective permettant de mieux appréhender les trajectoires de croissance des start-up. Ce cadre d’analyse se concentre sur le processus de croissance tout en intégrant les choix stratégiques des dirigeants et les mécanismes organisationnels mis en place par ceux-ci (Chabaud, Messeghem et Degeorge, 2015 ; Sahut, Peris-Ortiz et Teulon, 2019). Nos résultats montrent que le recours au modèle RCOV de Lecocq, Demil et Warnier (2006) comme outil d’analyse semble pertinent, en particulier parce qu’il peut être relié à l’approche par le cycle de vie et les indicateurs de croissance. Une meilleure compréhension des trajectoires de croissance des start-up nécessiterait donc de changer de niveau d’analyse pour passer de l’entreprise au niveau du MA ou des MA que les start-up détiennent et développent.

Dans cette optique, notre recherche montre que les start-up suivent deux trajectoires de croissance différentes en fonction des changements apportés à leur MA initial par la numérisation. D’abord, nos résultats indiquent que les start-up numériques utilisent la numérisation pour apporter des modifications mineures à leur MA initial au travers des activités d’exploration ou d’exploitation. Ces changements s’inscrivent dans une logique d’amélioration continue de leur MA initial. Ces start-up suivent donc une trajectoire de croissance classique et passent d’une phase de création à une phase de développement puis à une phase de marché conformément aux travaux de Marcon et Ribeiro (2021). Nos résultats permettent ainsi de mieux comprendre comment les modifications du MA permettent d’expliquer cette trajectoire linéaire de croissance des start-up, qui est largement mise en avant dans la littérature, sans pour autant que les auteurs expliquent la raison pour laquelle certaines start-up suivent ce type de trajectoire (König et al., 2019).

En complément, nos résultats montrent que les start-up non numériques utilisent la numérisation pour mener simultanément des activités d’exploration et d’exploitation, qui entraînent soit un changement radical de leur MA initial, soit la création d’un nouveau MA en parallèle. Nos résultats montrent que ces start-up évoluent de manière opposée et suivent donc une trajectoire de croissance « en ciseau ». Cette situation est transitoire et les start-up reviennent en trajectoire classique une fois qu’elles franchissent la phase de marché avec leur nouveau MA.

Dans ce sens, nos résultats indiquent que les start-up non numériques, qui changent radicalement leur MA initial, passent par les mêmes phases de croissance plusieurs fois au cours de leur vie. Ce résultat vient confirmer les travaux de Marcon et Ribeiro (2021), pour qui les start-up peuvent traverser une phase plus d’une fois en changeant leur MA. De plus, nos résultats montrent également que les start-up peuvent se retrouver simultanément dans deux phases différentes, si elles développent un nouveau MA en parallèle de leur MA initial et choisissent ainsi de fonctionner avec deux MA. Ainsi, ces résultats viennent renforcer les conclusions des travaux existants, qui affirment que le cycle de vie des start-up n’est pas forcément linéaire et que les phases de croissance peuvent varier d’une start-up à une autre (Boissin, Grazzini et Tarillon, 2019 ; Marcon et Ribeiro, 2021).

L’analyse de l’évolution du MA entraînée par la numérisation permet également de comprendre l’hétérogénéité dans les trajectoires de croissance affichées par les start-up. Dans cette perspective, nous avons établi le lien entre les activités d’exploration et d’exploitation menées par ces entreprises pour faire évoluer leur MA initial et les indicateurs de croissance liés au mode de financement (autofinancement, dette et levée de fonds) et à la taille (chiffre d’affaires et effectif). Dans ce sens, nos résultats montrent que les start-up numériques qui suivent une trajectoire de croissance classique connaissent une augmentation concomitante de leur chiffre d’affaires, des dettes et des montants de leurs levées de fonds en fonction des phases de leur cycle de vie. Ces ressources servent principalement à financer les activités d’exploration de MA des start-up en phase de création et les activités d’exploitation de MA des start-up en phase de développement et en phase de marché. Nos résultats indiquent en revanche que les start-up non numériques qui suivent une trajectoire de croissance « en ciseau » vont voir leur chiffre d’affaires et leur autofinancement stagner ou baisser, mais leurs dettes et les montants de leurs levées de fonds augmenter de manière significative. Cette situation s’explique par le fait que les start-up centrent leur attention sur les activités d’exploration de leur nouveau MA, qui nécessitent des ressources financières importantes et accordent moins d’attention à l’exploitation de leur MA initial, permettant de générer du chiffre d’affaires. Dans ce sens, les recherches émergentes signalent que l’allocation des ressources et la gestion des activités d’exploration et d’exploitation sont difficiles et que cette difficulté est d’autant plus importante dans le contexte des start-up, qui manquent déjà de ressources (Chen, Liu et Chen, 2022). Ainsi, nos résultats permettent de compléter les travaux de Boissin, Grazzini et Tarillon (2019) en fournissant des pistes d’explication de l’hétérogénéité constatée dans les trajectoires de croissance des start-up.

Par ailleurs, notre recherche établit un lien entre l’évolution du MA des start-up et la numérisation. Nos résultats distinguent les start-up numériques des start-up non numériques et montrent comment chacune de ces catégories fait évoluer son MA en lien avec la numérisation. Les recherches récentes ont déjà mis en lumière la différence entre ces deux types de start-up en fonction de leur MA (Kollmann et al., 2021 ; Kraus et al., 2018). Toutefois, ces recherches ne montrent pas comment elles font évoluer leur MA dans le temps et notamment en lien avec la numérisation. Dans ce sens, nous identifions trois reconfigurations possibles du MA initial des start-up : 1) celle des start-up non numériques qui changent radicalement leur MA initial, dit traditionnel, et le remplacent progressivement par un nouveau MA numérique, 2) celle des start-up non numériques qui développent un nouveau MA numérique en parallèle de leur MA initial et fonctionnent avec un portefeuille de MA, 3) celle des start-up numériques qui apportent des modifications mineures à leur MA initial, s’inscrivant dans une logique d’amélioration progressive et continue de leur MA initial et de leur fonctionnement.

Notre recherche montre que les start-up non numériques commencent par introduire la numérisation dans leur proposition de valeur, alors que les start-up numériques numérisent davantage leur processus de création de valeur (ressources, compétences et organisation). Les recherches existantes notent que les entreprises commencent par introduire la numérisation dans leur proposition de valeur sans pour autant expliquer comment cela se manifeste ni l’impact que cela a sur le MA (Rachinger et al., 2018). Ainsi, notre recherche montre que c’est l’évolution de la proposition de valeur par la numérisation qui impacte les autres composantes du MA des start-up. Particulièrement, nos résultats montrent que le degré de changement apporté à la proposition de valeur est corrélé au degré de changement des autres composantes (ressources et compétences, organisation) et in fine du MA. En effet, les start-up non numériques, qui développent de nouvelles propositions de valeur totalement numériques, apportent des modifications profondes à leur organisation et à leurs ressources et compétences pour créer de la cohérence dans leur nouveau MA. En revanche, les modifications mineures introduites par les start-up non numériques à leur proposition de valeur ne nécessitent pas de profonds changements de leur organisation ou de leurs ressources et compétences, ce qui explique l’évolution incrémentale de leur MA initial.

Conclusion

Notre recherche avait pour objectif de mieux comprendre la trajectoire de croissance des start-up en lien avec l’évolution de leur MA par la numérisation. De ce travail de recherche se dégagent deux contributions principales. D’abord, notre recherche contribue à la littérature sur la croissance des start-up, en proposant l’approche dynamique du MA comme un cadre d’analyse pertinent. En parallèle, nos résultats apportent un éclairage sur les trajectoires de croissance des start-up. Ils mettent en évidence deux trajectoires de croissance différenciées : une trajectoire classique pour les start-up numériques et une trajectoire en ciseau pour les start-up non numériques. Ces résultats permettent notamment de comprendre comment ces trajectoires se manifestent dans la réalité et leur impact sur les dynamiques de croissance affichées par les start-up. Dans ce sens, cette recherche permet de compléter les travaux sur le cycle de vie en montrant notamment que les start-up peuvent se retrouver simultanément dans deux phases différentes. Elle permet également de mieux comprendre l’hétérogénéité constatée dans leurs trajectoires de croissance.

Par ailleurs, notre recherche permet d’enrichir la littérature sur le MA. Elle fait le lien entre l’évolution du MA des start-up numériques et non numériques et montre comment chacune de ces catégories fait évoluer son MA en lien avec la numérisation. Dans ce sens, notre recherche met en évidence trois reconfigurations possibles du MA initial des start-up : la transformation radicale vers un MA numérique, la création d’un portefeuille de MA numérique et non numérique, et l’ajustement mineur du MA initial pour les start-up numériques.

Les résultats obtenus permettent de souligner deux principales implications managériales. Premièrement, la grille d’analyse fournie par le MA mériterait d’être plus largement et systématiquement utilisée par les institutions publiques et les structures d’accompagnement pour analyser et mieux comprendre les trajectoires de croissance des start-up. Cela permettrait d’avoir une compréhension plus fine des mécanismes qui sous-tendent la croissance, sans limiter l’analyse à des indicateurs quantitatifs de taille ou de financement.

De plus, nos résultats permettent d’éclairer les dirigeants de start-up sur le rôle potentiel de la numérisation dans l’évolution de leur MA et sur les conséquences de cette évolution sur leur trajectoire de croissance. Les dirigeants sous-estiment souvent la possible contribution de la numérisation à leur croissance, en la considérant uniquement sous l’angle de l’augmentation de leur chiffre d’affaires. En effet, notre recherche montre que la numérisation offre différentes voies d’évolution du MA (changement radical, adaptation, création) et que ces différentes voies ont des conséquences différentes sur les indicateurs quantitatifs de croissance comme sur le cycle de vie. Par exemple, une détérioration de certains indicateurs peut être interprétée non pas comme une stagnation ou une régression de l’entreprise, mais plutôt comme le signe d’une phase d’exploration d’un nouveau MA. Dans ce sens, la mise en évidence de trajectoires de croissance différenciées laisse entrevoir aux dirigeants de start-up les multiples opportunités qu’offre la numérisation dans l’évolution de leur MA.

Évidemment, comme tout travail de recherche, cette recherche n’est pas exempte de limites, qui sont surtout d’ordre méthodologique. D’abord, malgré leur richesse, la nature des données collectées ne permet pas de prétendre à une étude longitudinale. Ainsi, il conviendrait de compléter la collecte de données par des observations et/ou une immersion au long cours par exemple, pour réellement mener une étude longitudinale qui permettrait d’approfondir l’analyse dynamique du MA et du processus de croissance des start-up. Ensuite, notre échantillon est composé de seulement quatorze start-up et il nous semblerait utile de l’élargir afin de renforcer la portée des résultats obtenus. On peut notamment se demander si les phénomènes observés sont généralisables à l’ensemble de la population des start-up numériques et non numériques. Enfin, nous avons interrogé uniquement des dirigeants de start-up et même si cette recherche a été complétée par des données secondaires, les thématiques analysées restent limitées à leurs représentations. Il serait intéressant d’interroger également les employés des start-up et comprendre leur vision par rapport aux thématiques étudiées dans cette recherche.

Par ailleurs, cette recherche a également fait émerger des pistes de recherche intéressantes, en lien avec les concepts d’exploitation et d’exploration de MA. Les recherches futures pourraient explorer de manière plus approfondie la relation entre les activités d’exploration et d’exploitation des start-up, leur cycle de vie et leur croissance. Des études longitudinales pourraient là encore permettre d’identifier plus précisément la nature des activités d’exploration et d’exploitation et leurs conséquences sur la croissance. Enfin, l’étude de la relation entre numérisation et évolution du MA des start-up mérite elle aussi d’être approfondie, afin d’explorer d’autres reconfigurations possibles du MA en lien avec la numérisation.