Volume 39, Number 2, 2026 Access to current issues of this journal requires a subscription. Entrepreneuriat et PME face aux crises : vers une lecture plurielle articulant événement et processus Guest-edited by Dorian Boumedjaoud, Matthias Pepin, Didier Chabaud and Karim Messeghem

FR:

Cette recherche explore les facteurs qui ont influencé la décision des candidats repreneurs de maintenir leur projet de reprise d’entreprise au cours de la pandémie de Covid-19. À partir d’une enquête menée auprès de 145 candidats repreneurs, ses principaux résultats confirment le poids du soutien des accompagnants face aux difficultés préreprise, mais nuancent celui de la résilience individuelle et de la formation préreprise dans ces circonstances de grande adversité. Ils débouchent sur des apports théoriques et managériaux permettant de mieux appréhender le risque d’abandon des projets tant pour les candidats repreneurs eux-mêmes que pour les acteurs de l’écosystème repreneurial.

EN:

This research explores the factors that influenced the decision of business buyer candidates to maintain their takeover project during the Covid-19 pandemic. Based on a survey of 145 business buyer candidates, our study confirms the importance of support in the face of pre-takeover difficulties, but qualify that of the resilience and the impact of training in these circumstances of great adversity. They lead to theoretical and managerial contributions to better understand the risk of abandonment of takeover projects, both for the would-be buyers themselves and for the support staff.

FR:

La crise sanitaire de 2020 plonge les entreprises dans une incertitude sans précédent, les contraignant à revoir leur fonctionnement et leur gouvernance. Cette recherche vise à comprendre comment elles ont mobilisé leur gouvernance pendant la crise. À partir de 29 entretiens menés auprès de dirigeants d’entreprises françaises, nous identifions 3 formes de gouvernance déployées durant la pandémie. Deux dynamiques clés émergent : un recentrage sur les parties prenantes clés et une formalisation accrue de la gouvernance. Ces résultats soulignent l’importance de considérer la gouvernance comme une ressource stratégique à adapter en contexte de crise.

EN:

The 2020 Covid-19 crisis plunged companies into unprecedented uncertainty, forcing them to reassess both their operations and governance. This research aims to understand how firms mobilized their governance during the crisis. Based on 29 interviews with French business leaders, we identify three types of governance structures that emerged during the pandemic. Two key dynamics stand out: a refocus on core stakeholders and a greater formalization of governance mechanisms. These findings highlight the importance of viewing governance as a strategic, adaptable resource in times of crisis.

FR:

Cette recherche examine la relation entre l’innovation de modèle d’affaires (IMA) et la performance globale des entreprises en contexte de crise soudaine et contraignante (CSC). Sur la base de l’analyse de la littérature et des CSC, elle a bâti et testé quatre modèles théoriques : le premier postule que l’effectuation précède et favorise l’IMA, le deuxième inverse cette relation, le troisième et le quatrième postulent une interaction bidirectionnelle entre l’IMA et l’effectuation. L’analyse empirique, menée sur 198 PME du secteur français de l’hospitalité via une comparaison de modèles d’équations structurelles, montre que l’effectuation exerce un triple rôle : antécédent de l’IMA, déterminant direct de la performance globale et médiateur total de la relation IMA-performance. En contexte de CSC, deux séquences comportementales impactent positivement la performance globale des PME : une première séquence, réactive, liant la nécessaire révision des pertes acceptables à une refonte de l’architecture financière du modèle d’affaires (MA), et une seconde séquence, proactive, fondée sur un inventaire des moyens disponibles destiné à transformer le MA. Cette recherche renouvelle la compréhension des comportements stratégiques des PME en contexte de CSC, en soulignant l’interaction bidirectionnelle entre l’IMA et l’effectuation ainsi que son rôle essentiel dans la poursuite d’une performance globale.

EN:

This research explores the relationship between business model innovation (BMI) and overall firm performance in the context of sudden and constraining crises (SCCs). Based on a literature review and an analysis of SCCs, four theoretical models were developed and tested: the first assumes that effectuation precedes and facilitates BMI; the second reverses this relationship; the third and fourth propose a bidirectional interaction between BMI and effectuation. Empirical analysis, conducted on 198 SMEs in the French hospitality sector using structural equation model comparisons, reveals that effectuation plays a triple rôle: it is an antecedent to BMI, a direct determinant of overall performance, and a full mediator of the BMI-performance relationship. In SCC contexts, two behavioural sequences positively impact SMEs’ overall performance: a reactive sequence linking the revision of acceptable losses to a financial reconfiguration of the business model, and a proactive sequence based on leveraging available means to transform the business model. This research offers a renewed understanding of SMEs’ strategic behaviours in SCC contexts by highlighting the bidirectional interaction between BMI and effectuation, and its essential role in achieving overall performance.

FR:

L’environnement d’affaires est de plus en plus turbulent étant donné, notamment, la récurrence de crises qui impactent le fonctionnement, voire la survie des organisations. La gestion des risques (GR) serait une réponse adaptée à cette turbulence. Or, cela a été relativement peu étudié chez les PME, si bien que l’on connaît mal leurs comportements à cet égard. Une analyse typologique réalisée auprès de 500 PME manufacturières québécoises ayant vécu la pandémie montre que ces entreprises font de la GR et que les pratiques déployées répondent notamment à leur orientation de croissance. Aussi, suivant l’attitude et la perception du risque de leur propriétaire-dirigeant et selon les capacités organisationnelles et la culture du risque, certaines PME ont appris de la crise en modifiant des pratiques de GR alors que d’autres y sont restées indifférentes. Sur le plan théorique, cette étude montre que la GR est une activité qui s’exerce de façon différenciée chez les PME confirmant leur hétérogénéité. Elle est intégrée à la gestion globale sans être formalisée dans un processus et évolue selon l’apprentissage que les PME font des événements vécus. Sur le plan managérial, elle encourage le développement d’une culture du risque propice à assurer la continuité de leurs activités.

EN:

The business environment is becoming increasingly turbulent, particularly given the recurrence of crises that impact the functioning and even the survival of organizations. Risk management (RM) would be an appropriate response to this turbulence. However, this has been relatively little studied among SMEs, so that little is known about their behavior in this regard. A typological analysis of 500 Quebec manufacturing SMEs that have experienced the pandemic shows that these companies engage in RM and that the practices they deploy are particularly responsive to their growth orientation. Also, depending on the attitude and perception of risk of their owner-manager and according to their organizational capabilities and risk culture, some SMEs have learned from the crisis by modifying their RM practices, while others have remained indifferent. On a theoretical level, this study shows that RM is an activity that is carried out in different ways in SMEs, confirming their heterogeneity. It is integrated into overall management without being formalized in a process and evolves according to what SMEs learn from their experiences. From a managerial perspective, it encourages the development of a risk culture conducive to ensuring the continuity of their activities.

FR:

L’écosystème entrepreneurial intègre des structures d’accompagnement qui jouent un rôle important pour les entrepreneurs, que ce soit en matière de circulation des ressources ou de mise en relation avec d’autres acteurs. Historiquement soutenu par les pouvoirs publics comme une véritable politique de l’emploi, cet accompagnement se heurte aujourd’hui à des contraintes budgétaires croissantes qui interrogent la pérennité des dispositifs de soutien à la création d’entreprise. Si la légitimité entrepreneuriale a été étudiée, celle des structures qui accompagnent les entrepreneurs reste peu explorée, notamment sous un angle écosystémique. Dans cet article, nous examinons comment les acteurs d’accompagnement construisent leur légitimité dans un contexte de crise des finances publiques. La méthodologie repose sur une analyse qualitative exploratoire de dix-huit entretiens semi-directifs menés auprès de plusieurs structures avec un modèle de financement public. L’analyse révèle un ensemble de pratiques de légitimation mises en oeuvre suivant une perspective multiniveaux. Cette recherche contribue à enrichir les travaux sur la légitimité de l’accompagnement entrepreneurial en contexte de crise et propose un cadre d’analyse applicable aux écosystèmes entrepreneuriaux. Elle propose aussi des pistes managériales pour les structures d’accompagnement avec des leviers mobilisables pour construire leur légitimité vis-à-vis des pouvoirs publics.

EN:

The entrepreneurial ecosystem includes support structures that play a key role for entrepreneurs, whether in terms of resource circulation or connections with other actors. Historically supported by public authorities as a genuine employment policy, entrepreneurial support now faces increasing budgetary constraints that raise questions about the sustainability of business creation initiatives. While entrepreneurial legitimacy has been studied extensively, the legitimacy of support structures remains underexplored, particularly from an ecosystemic perspective. This article examines how support organizations build their legitimacy in a context of public finance crisis. The methodology is based on an exploratory qualitative analysis of eighteen semi-structured interviews conducted with several organizations funded primarily through public resources. The analysis reveals a set of legitimation practices implemented from a multi-level perspective. This research contributes to the literature on the legitimacy of entrepreneurial support in times of crisis and proposes an analytical framework applicable to entrepreneurial ecosystems. It also offers managerial insights by identifying concrete levers that support organizations can mobilize to strengthen their legitimacy with public authorities.

FR:

La plupart des travaux qui ont étudié l’impact des chocs externes sur l’entrepreneuriat ont focalisé sur l’action entrepreneuriale au sein d’entreprises existantes et non dans les entreprises en création. Ils ne se sont pas non plus intéressés à la succession de chocs externes. Comment les créateurs font-ils face à l’incertitude liée à une succession de chocs externes ? En renforçant la planification, la frugalité ou le soutien émotionnel, triptyque proposé par Giones et al. (2020) ? Nous avons interrogé dix créateurs ayant créé leur entreprise quand se combinaient les confinements de la Covid-19, le démarrage de la guerre en Ukraine et l’urgence climatique. Les résultats indiquent qu’ils ont transformé les chocs externes en opportunités en mobilisant frugalité et soutien émotionnel pour surmonter l’incertitude liée aux crises.

EN:

Most works studying the impact of external shocks on entrepreneurship focus on the entrepreneurial action in existing firms, and not in new ventures. Nor have they studied the succession of external shocks. In troubled times, how do entrepreneurs overcome uncertainty? Do new venture creators reinforce planning, frugality and/or emotional support (Giones et al., 2020)? We interviewed ten entrepreneurs who nevertheless decide to create a new venture during the Covid-19 lockdowns, the outbreak of war in Ukraine and climate emergency. The results show that they turned external shocks into opportunities by combining frugality and emotional support to overcome uncertainty.