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Dans cet article, l’auteur part du postulat que les entreprises familiales ne se perpétuent pas d’elles-mêmes. Au contraire, leur pérennité dépendrait même de la capacité des entrepreneurs et des membres de leurs familles à communiquer et à véhiculer, essentiellement par le biais d’histoires, de fables, d’allégories, de mythes ou de légendes, les valeurs leur permettant de se distinguer des autres, notamment en matière de comportements entrepreneuriaux.
Pour ce faire, l’auteur de cet article revient, dans un premier temps, sur différentes dimensions familiales et culturelles qui sont discutées depuis plusieurs années par différents chercheurs en entrepreneuriat. Pensons, entre autres, à l’influence des valeurs et des comportements entrepreneuriaux des parents sur ceux de la nouvelle génération ou à l’impact du milieu social pouvant avoir une répercussion sur l’intention des nouveaux entrepreneurs à assurer leur propre emploi. C’est d’ailleurs dans cette perspective que l’auteur amène le lecteur vers une compréhension plus dynamique du maintien des valeurs explicitement liées à la culture entrepreneuriale perpétuée dans les entreprises familiales. Celles-ci ne prennent-elles pas, en effet, essence dans l’histoire de sa création, donc de son fondateur, souvent devenu un « héros » tant pour les membres de sa famille que ceux de l’organisation ou de l’environnement social dans lequel cette dernière évolue ? Et n’est-il pas naturel pour les grands-parents, les parents, les frères et les soeurs ou les cousins, cousines de vouloir raconter cette histoire, tout en la modifiant, bien sûr, au fil des ans jusqu’à ce qu’elle prenne la forme, par exemple, d’une fable ? D’autant plus s’ils appartiennent à une dynastie ?
Pour répondre à ces différentes questions, l’auteur a, dans un premier temps, fait la lecture de différentes biographies d’entrepreneurs, pour ensuite rencontrer huit propriétaires dirigeants de PME écossaises, tous des hommes, âgés entre 30 et 60 ans. Parmi ceux-ci, quatre étaient du type « entrepreneur » tandis que les quatre autres étaient plutôt du type que nous connaissons comme des « conservateurs » ou « artisans », selon les typologies auxquelles nous faisons référence. Lors des entrevues faites en tête à tête, les participants ont tous été invités à raconter leurs histoires dans une perspective familiale plutôt qu’organisationnelle. Originale, le lecteur comprend d’ailleurs combien la démarche méthodologique a permis à l’auteur de présenter des résultats cohérents avec les questions de départ soulevées. Par exemple, parmi les résultats présentés, le constat suivant retient notre attention : pour l’auteur, raconter des « histoires de famille », voire les embellir au fil des ans ou, mieux, les adapter selon les circonstances, peut en effet avoir un impact sur la pérennité de la culture entrepreneuriale au sein des entreprises familiales. Souvent racontées par des personnes qui agissent comme mentor, ces histoires de familles, souvent devenues des fables, des mythes ou des légendes, servent de fil conducteur permettant à l’entreprise de trouver les comportements à adopter dans un environnement de plus en plus difficile, exigeant, dans la foulée, une grande capacité d’adaptation, entre autres, chez les membres de la famille soucieux d’assurer la continuité de l’entreprise. Voilà donc une dimension supplémentaire à prendre en compte dans la compréhension d’un tel type d’organisations, unissant ainsi deux champs de rechercher, soit celui de l’entrepreneuriat et les entreprises familiales.