Global Outsourcing and Offshoring: An Integrated Approach to Theory and Corporate Strategy, Farok J. Contractor, Vikas Kumar, Sumit Kundu, Torben Pedersen (sous la direction de), Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2011. 464 p.

L’ouvrage collectif « Global Outsourcing and Offshoring », réalisé sous la direction de quatre chercheurs de grande renommée dans le domaine du Management international, est une compilation d’articles présentés au cours d’une conférence qui s’est déroulée en avril 2008 à l’Université de Bocconi à Milan. Il présente deux transformations récentes de l’organisation des entreprises au niveau international : l’externalisation (outsourcing) et la délocalisation (offshoring). L’externalisation est définie par les auteurs comme une restructuration organisationnelle, par laquelle une entreprise externalise contractuellement une fonction auprès d’un prestataire situé dans son pays d’origine ou à l’étranger. La délocalisation consiste en un déplacement géographique d’une activité vers un autre pays, celle-ci pouvant être réalisée par une filiale de l’entreprise ou par un prestataire étranger. L’ouvrage met l’accent sur l’externalisation ou la délocalisation des fonctions à haute valeur ajoutée, qui constituent la tendance la plus marquante des changements organisationnels des entreprises ces dernières années. Cette évolution soulève toutefois des questions dans la mesure où elle ébranle un consensus actuel en stratégie, selon lequel la compétitivité des entreprises repose sur leurs noyaux de connaissances et leurs actifs spécifiques. Le transfert de ces actifs clés vers des prestataires et/ou à l’étranger rend les entreprises vulnérables aux fuites technologiques, au piratage de la propriété intellectuelle et au risque d’interruption de la chaîne globale de valeur. Dans ce contexte, cet ouvrage vise à répondre à une question centrale en management international : quelle est la configuration organisationnelle et géographique optimale des activités d’une entreprise ? L’ouvrage est divisé en quatre sections et 16 chapitres. La première section porte sur le cadre conceptuel et les développements théoriques récents, et met en exergue les motivations stratégiques et les facteurs limitant l’externalisation et la délocalisation. Dans le premier chapitre (« Global outsourcing and offshoring »), les coordinateurs de l’ouvrage identifient six choix organisationnels et spatiaux disponibles pour chaque étape de la chaîne de valeur. D’un point de vue spatial, les activités peuvent être menées dans le pays d’origine ou à l’étranger alors que d’un point de vue organisationnel les activités peuvent être menées en interne, dans un cadre coopératif ou externalisées. Le choix organisationnel pour chaque micro-fonction de l’entreprise sera déterminé par des facteurs incitatifs ou restrictifs. Dans le cas des fonctions à forte valeur ajoutée, les facteurs incitatifs sont la réduction des salaires et des coûts, le manque de créativité interne de l’entreprise, la demande et l’offre de personnel scientifique, les clusters de connaissance dans les pays émergents, l’importance croissante des marchés émergents, la vitesse croissante des activités de développement, le nombre croissant d’applications finales de certaines technologies, la déconstruction, la routinisation et la codification croissante des fonctions à haute valeur ajoutée, la recherche de flexibilité, l’expérience et les économies d’échelle des prestataires externes. En contrepartie, un certain nombre de facteurs peuvent limiter l’externalisation ou la délocalisation : la difficulté d’externaliser efficacement les connaissances tacites ou intégrées, le fait que les coûts de l’intégration verticale aient été supportés dans le passé mais que les bénéfices persistent dans le futur, les risques liés aux délais et au phénomène de hold-up, la croissance des salaires et des coûts dans les pays étrangers, la crainte de détournement des connaissances au profit de concurrents, les inefficacités liées à la séparation géographique, les questions de certification et de qualité, les coûts de transaction, les questions de sécurité et de confidentialité des données, la xénophobie et le protectionnisme des économies avancées, l’érosion de la compétitivité des prestataires externes de services. Face à ces contraintes, des formes organisationnelles hybrides basées sur la coopération, telles que les alliances, constituent une alternative avantageuse pour les entreprises. …