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Performance des stratégies BoP orientées « produit ». Une analyse par la méthode de sondage de casPerformance of Product-Oriented Bop Strategies. An Analysis by the Case Survey MethodEficiencia de las estrategias ‘base de la pirámide’ orientadas sobre los productos. Un análisis por el método de sondeo de casos

  • Hervé Cheillan,
  • Geoffroy Enjolras and
  • Gilles Guieu

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  • Hervé Cheillan
    Aix Marseille Univ, CRET-LOG, Aix-en-Provence, France

  • Geoffroy Enjolras
    Univ. Grenoble Alpes, CERAG FRE 3748, Grenoble, France

  • Gilles Guieu
    Aix Marseille Univ, CRET-LOG, Aix-en-Provence, France

Cover of Processus stratégiques et managériaux d’internationalisation, Volume 20, Special Issue, 2016, pp. 12-183, Management international

Article body

Quatre milliards d’individus disposent à l’heure actuelle d’un revenu quotidien de moins de 9 $ (WorldBank, 2011) et seraient pourtant autant de consommateurs potentiels (Arnold et Valentin, 2013). Les écrits précurseurs de Prahalad et Hart (2002) et Prahalad et Hammond (2002), puis l’ouvrage emblématique 4 milliards de nouveaux consommateurs, vaincre la pauvreté grâce au profit (Prahalad, 2004) dressent les premiers principes de l’approche « Bottom of the Pyramid » (BoP). La proposition BoP de départ énonce qu’il existe une fortune au bas de la pyramide économique, un marché immense, sans précédent et pourtant ignoré par le monde marchand (Hart, 2005). Prahalad invite tant les chercheurs que les praticiens à se pencher sur ce qui pourrait changer la face du monde : penser profit pour lutter contre la pauvreté. L’appel est explicite : le BoP serait « la plus grande opportunité de marché potentiel dans l’histoire du commerce » (Prahalad et Hart, 2002, p. 14). Les entreprises se lançant sur les marchés BoP se multiplient, à l’instar de Danone au Bangladesh, Masisa dans les pays d’Amérique latine, Essilor et Jaipur Foot en Inde. L’attrait de ces marchés pour les entreprises s’accompagne d’un intérêt grandissant de la part des chercheurs. Des définitions du BoP sont avancées pour étoffer la proposition de départ : « la base de la pyramide est un terme qui représente les pauvres à la base de la pyramide de l’échelle socio-économique, lesquels échangent principalement dans une économie de marché informelle » (London, 2007, p. 11). L’approche BoP peut également être définie comme « la création de nouvelles opportunités de marché lucratives dans les segments à faibles revenus du monde en développement, dont les objectifs simultanés [des entreprises et de leurs partenaires] contribuent à la résolution d’importants problèmes sociétaux dans ces régions. Un élément clé du raisonnement BOP est la croyance qu’il existe un profit à réaliser en faisant le bien » (Olsen et Boxenbaum, 2009, p. 102).

L’approche BoP devient une nouvelle façon de penser la pauvreté, faisant « critique » des autres formes de lutte contre la pauvreté comme le don ou la charité, qui ont montré leurs limites et qui sont présentées comme des solutions non durables (London, 2007). Dès lors, le monde des affaires a un rôle à jouer en poursuivant ses propres intérêts et en développant le potentiel économique du BoP (Vachani et Smith, 2008). L’approche BoP permettrait alors de « réduire » l’opposition entre les intérêts économiques d’une part et les objectifs sociétaux d’autre part, en développant des solutions durables a contrario des injections financières isolées. Ainsi, la tension traditionnellement pensée comme dichotomique – à savoir l’opposition totale entre monde des affaires et monde social (Acquier et Aggeri, 2007), entre pauvreté et profit – devient dialogique; et l’objectif devient la réconciliation des « intérêts individuels et collectifs en cessant d’opposer le profit des grandes entreprises avec la réduction de la pauvreté, la philanthropie avec le capitalisme : on peut gagner de l’argent et faire le bien, augmenter son profit et réduire la pauvreté en même temps » (Martinet et Payaud, 2007, p. 209). Dès lors, la lutte contre la pauvreté devient une opportunité stratégique offrant un challenge à relever pour les entreprises.

Cependant, l’écart entre la séduisante proposition et la réalité du terrain a été dénoncé. Un contre-argumentaire a même été déployé afin de relativiser, voire démentir l’idée de Prahalad (2004) : l’existence d’une Fortune à la Base de la Pyramide. Karnani (2007), puis Arora et Romijn (2011) critiquent l’idée selon laquelle le BoP serait vecteur de solutions miracles comme la fin de la famine dans le monde, la résolution des conflits internationaux, etc.[1] Ces propos critiques sont fondés sur différents échecs du terrain (London et Hart, 2004). De plus, comme l’écrivent Dalsace et Ménascé (2010, p. 16), « face à l’ampleur du problème, l’entreprise apparaît comme un Janus dont un visage, serein, affiche les traits radieux du “doux commerce” et de la contribution au développement, en un mot : la solution contre la pauvreté dans le monde, et dont l’autre, grimaçant, est marqué par l’exploitation, le pouvoir sans limite et la marchandisation du monde ». De plus, Paton et Halme (2007) soulignent que le BoP produit à l’heure actuelle plus de débats que d’éclairages. Tant que les chercheurs n’essaieront pas de montrer quel type de stratégie ou de business model détermine la création de valeur pour le BoP, ces débats perdureront (Smith et Pezeshkan, 2013). Il est donc important de savoir si le BoP est vecteur de profit (performance économique) et si l’activité des entreprises est vectrice de performance sociale (Mohr et al., 2012). Aussi nous posons les deux questions de recherche suivantes :

Quels sont les déterminants des performances économique et sociale des stratégies BoP ? Existe-t-il une relation entre ces types de performance ?

Afin de préciser ces notions de performances pour la suite de cette recherche, nous retenons les définitions fondamentales insufflées par Prahalad (2004). Pour lui, la performance économique concerne le « profit », regroupant tous les gains générés pour l’entreprise (retour sur investissement, profit, rentabilité, etc.). Pour Prahalad, la performance sociale concerne l’utilité sociale directement tirée par les populations BoP de la consommation du produit : eau, énergie, habitat, santé, alimentation, etc. Or, pour Karnani (2007), la performance sociale est plus large et intègre le développement économique local induit par le produit BoP : création d’emploi, mobilisation de producteurs locaux, d’intermédiaires, de distributeurs, etc. Aussi, nous considérons que la performance sociale pour le BoP se subdivise en deux types de performance : la performance socio-BoP (utilité sociale tirée de la consommation du produit BoP, induisant une amélioration des conditions de vie), et la performance éco-BoP (externalités économiques liées à l’activité d’exploitation du produit BoP, induisant le développement des conditions de marché). Nous étudions donc les liens entre la performance économique du point de vue de la firme, la performance socio-BoP et la performance éco-BoP. L’objectif est de modéliser les déterminants des trois types de performance, puis les liens qu’elles entretiennent entre elles.

Même si la littérature est force de propositions pour comprendre le management au sein du BoP avec la réalisation de nombreuses études de cas, une compréhension intégratrice, validée théoriquement et quantitativement, fait actuellement défaut. Répondre à ces questions de recherche nécessite une approche confirmatoire avec le double objectif (1) d’observer un grand nombre de cas pour agréger ces données et (2) d’identifier les déterminants des types de performance. Aussi, nous nous appuyons sur une méthodologie originale qui n’a pas été mobilisée à notre connaissance pour l’étude des stratégies BoP : la méthode de sondage de cas (Larsson, 1993; Lucas, 1974; Yin et Heald, 1975). Cette forme de méta-analyse[2] permet de tenir compte de la richesse des études qualitatives, où de nombreux éléments spécifiques sont identifiés, observés et décrits, en les intégrant au sein d’analyses quantitatives (Larsson et Lubatkin, 2001). Elle permet également d’agréger des données secondaires pour créer des modèles dans une logique inductive à partir de multiples études individuelles.

De nombreuses stratégies BoP coexistent, depuis les stratégies BoP de services (financement, assurances, applications mobiles, soins, éducation, etc.) jusqu’aux stratégies BoP orientées « produit » (tous types de produits destinés à la vente pour le marché BoP). La recherche réalisée ici concerne cette seconde catégorie, à savoir la création de produits.

L’article est structuré comme suit. Dans un premier temps, nous établissons un état de l’art des connaissances managériales en contexte BoP actuellement discutées dans la littérature (section 1). Nous exposons ensuite la méthode de sondage de cas et discutons l’intérêt de son utilisation pour le contexte BoP (section 2), puis nous présentons le protocole de sondage de cas (construction de l’échantillon, constitution de la base de données et choix des critères) en l’adaptant à notre objet d’étude (section 3). Les données relatives aux stratégies BoP orientées produit étant retenues dans la base de données, le mode de traitement statistique et les résultats sont ensuite présentés (section 4). Enfin, ces résultats statistiques issus d’une méthode inédite sont discutés et confrontés aux connaissances actuelles (section 5).

Etat des connaissances des pratiques BoP : vers la compréhension des déterminants de la performance

Les pratiques BoP sont hétérogènes et ont fait l’objet de nombreuses analyses, discussions, interprétations, conclusions et préconisations de la part des chercheurs. Cette première section à caractère descriptif permet de faire un état de la connaissance actuelle pour présenter l’originalité du contexte, les caractéristiques et les pratiques managériales principalement discutées aujourd’hui.

Des pratiques vectrices d’échecs ?

Lorsque les stratégies BoP sont évoquées, c’est le plus souvent pour souligner leur échec économique. Il existe deux grands facteurs pouvant conduire à l’échec des initiatives : l’inadaptation des stratégies BoP lorsqu’elles sont simplement transposées aux marchés BoP sans modification (London et Hart, 2004), et l’inexistence des marchés BoP (Perrot, 2010). London et Hart (2004) dressent une liste des principales pratiques pouvant être néfastes à l’activité au sein du BoP : la trop grande dépendance des intermédiaires et des partenaires locaux avec les entreprises internationales, l’absence de contacts avec des partenaires non-traditionnels, la tendance à s’appuyer sur ses partenaires historiques, l’offre de produits standards non adaptés au consommateur BoP, la faible implication dans la protection des droits (marques, brevets), la tentation de profiter de ou de déconsidérer l’environnement institutionnel, et enfin le présupposé du caractère insurmontable du manque d’infrastructures. Au-delà, les pratiques BoP seraient également un échec social, au détriment des populations locales. Toutefois, la littérature considère que les échecs peuvent aussi être des sources d’amélioration grâce à un apprentissage par essai/erreur, qui vient progressivement modifier les pratiques. La question du développement des conditions de marché semble donc centrale. Nous l’abordons à la suite.

Un management BoP multidimensionnel : co-construction, partenariat et créativité

L’un des principes avancés pour développer des marchés BoP est celui de la co-construction (Prahalad, 2004; Simanis et Hart, 2008). Une construction unilatérale des liens entre le tissu local et les entreprises pourrait entraîner l’échec de l’initiative, car l’offre et la demande ne coïncideraient pas. La littérature insiste dès lors sur les liens multidimensionnels entre l’entreprise (offre) et le marché local (demande) pour comprendre comment les relier. Les entreprises peuvent créer des échanges itératifs, de sorte qu’un apprentissage et un ancrage s’opèrent pour créer une valeur mutuelle pouvant conduire à l’établissement d’un climat de confiance et de légitimité (Simanis et Hart, 2008). L’apprentissage au sein des marchés locaux permet de comprendre les besoins des populations locales (Pestre, 2010) et d’acquérir une connaissance du terrain (Schuster et Holtbrügge, 2012) rendue possible par les échanges avec de multiples partenaires (Altman et al., 2009). Aussi les entreprises travaillent-elles souvent avec de nombreuses parties prenantes dites « non-traditionnelles ». Ces partenariats non-traditionnels se distinguent des partenariats traditionnels par leur composition, regroupant un ensemble d’acteurs hétérogènes aux intentions divergentes : producteurs et distributeurs locaux, entrepreneurs, financeurs, organismes de micro-crédit, ONG, institutions étatiques, appartenant ou non au secteur de l’économie sociale et solidaire (Altman et al., 2009; Prahalad, 2004). Un des partenariats les plus étudiés est la relation entre les firmes et les ONG (Giraud et Renouard, 2010; Nielsen et Samia, 2008; Rashid et Rahman, 2009; Reade et al., 2008; Rivera-Santos et Ruffin, 2011; Vachani et Smith, 2008; Webb et al., 2009). Il est alors fait référence à des alliances dites sociales ou stratégiques (Rashid et Ranman, 2009) dans lesquelles les objectifs économiques des partenaires se complètent : développement de marchés pour la firme et recherche de fonds pour l’organisation à but non lucratif (Berger et al., 2004). Envisager des partenariats non-traditionnels peut conduire à la création de business models (Chesbrough et al., 2006) orientés vers la conception et à l’utilisation de technologies appropriées (Simanis et Hart, 2006) pour développer des produits innovants et adaptés (Nakata et Weidner, 2012; Viswanathan et Sridharan, 2012), tout en étant respectueux des populations locales (Martinet et Payaud, 2010). Ces pratiques de gestion spécifiques montrent l’importance de développer l’imagination et la créativité, pour remettre en cause les schémas cognitifs traditionnels des managers et des dirigeants (London et Hart, 2004; Olsen et Boxenbaum, 2009). Une firme souhaitant oeuvrer sur les marchés BoP devrait « dépasser ses propres limites et les limites de l’environnement dans lequel elle opère pour pouvoir briser le cercle vicieux de la pauvreté » (Elaydi et Harrison, 2010, p. 654).

Les différentes pratiques montrent qu’il est nécessaire d’incorporer un grand nombre d’informations, indispensables pour le management BoP. La littérature invite les firmes à prendre un certain nombre de précautions et à suivre des préconisations pour développer un business model adapté au BoP. Cependant, la myriade de pratiques observées laisse un flou quant à la précision des facteurs qui seraient les plus critiques, les plus discriminants, mais également, des facteurs qui agiraient effectivement sur la performance sociale et/ou sur la performance économique. Pour comprendre ces pratiques, garder la richesse des données étudiées et envisager une approche globale et statistique, un design méthodologique particulier apparaît pertinent : la méthode de sondage de cas.

Design et méthode d’investigation : la méthode de sondage de cas

Cette section a pour but de présenter notre méthodologie, ses limites, ses intérêts mais surtout sa légitimité à être appliquée au contexte BoP. Pour répondre à nos questions de recherche, nous avons utilisé la méthode de sondage de cas (Larsson, 1993) qui est une forme de méta-analyse. Le principe de cette méthode est de synthétiser des études de cas. Chabaud et Germain (2007, p. 201) en proposent la définition suivante : « la méthode réside […] dans l’application d’un traitement quantitatif à un ensemble de cas pour en induire une théorie ou, le plus souvent, pour tester une grille de lecture ». La méthode du sondage de cas proposée par Yin et Heald (1975) est une procédure formelle qui permet de systématiquement coder les données qualitatives issues d’un grand nombre d’études de cas et de les transformer en données quantitatives. Un jeu de questions structurées et fermées est utilisé pour extraire les données de chaque cas individuellement. Ces données sont ensuite converties en une forme quantitative pour les intégrer à une analyse statistique. Or, la littérature BoP se caractérise par des études essentiellement qualitatives, basées sur des cas d’entreprises. De plus, les sondages de cas sont particulièrement appropriés pour réaliser des comparaisons en profondeur de cas issus de différents pays (Larsson, 2001). Par ailleurs, la littérature sur le BoP n’ayant pas été traitée jusqu’à présent avec un tel mode d’analyse, la méthode offre un éclairage nouveau sur les stratégies BoP avec des résultats novateurs qui peuvent être discutés et confrontés aux connaissances actuelles. Elle permet de faire « le tri » des éléments connus de la littérature dont certains ont été discutés dans la première partie de cette recherche. Dans une logique agrégative, synthétique et inductive, la méthode nous permet de modéliser la réalité en limitant les biais liés aux choix de théories ou de variables admis a priori dans une analyse quantitative classique. La méthode de sondage de cas offre finalement l’avantage de suivre un protocole détaillé (Larsson, 1993).

De manière plus concrète et spécifique au travail proposé ici, cette méthode permet de répondre à nos questions de recherche, (1) observer les types de performance (économique et sociale) des stratégies BoP orientées « produit » et vérifier les liens entre performances, (2) faire émerger un ensemble de données issues des études de cas qui seront autant de variables expliquant la performance, qu’elle soit économique ou sociale.

L’approche possède également un certain nombre de limites, dont la nécessité d’un grand nombre de cas (Yin et Heald, 1975), le risque de décontextualisation des cas et la question de la comparabilité des cas (Laroche et Soulez, 2012). La principale limite est liée à l’échantillon sur lequel la méthode est appliquée. Elle permet d’obtenir, à l’instar de toutes méthodes mobilisant des échantillons, des résultats qui lui sont intrinsèquement liés. La méthode permet donc un éclairage nouveau, compte tenu de l’échantillon d’observation choisi. Plus généralement, un important effort d’harmonisation et de transparence est demandé; la recherche réalisée doit être réplicable par d’autres chercheurs qui adopteraient le même schéma (Laroche et Soulez, 2012). Aussi, un protocole détaillé permet une rigueur scientifique pour compenser les limites de la méthode. C’est la raison pour laquelle nous proposons de suivre le protocole de Larsson (1993) qui présente et explicite la démarche à suivre.

Le protocole de sondage de cas : positionnement et précisions méthodologiques

Le protocole de sondage de cas de Larsson (1993) peut être scindé en deux parties : (1) le montage méthodologique, le design et l’extraction des données, (2) le traitement statistique des données. La démarche est synthétisée dans le tableau 1.

La question de recherche

La toute première étape consiste à développer la question de recherche. Dans notre cas, celle-ci émane des impasses théoriques identifiées dans la littérature. Pour l’instant, les connaissances portant sur les stratégies BoP orientées « produit » restent instables et incomplètes, notamment sur les déterminants de la performance et sur les liens entre les deux types de performance, économique et sociale.

L’échantillon

Il s’agit ensuite d’identifier le matériau sur lequel la question de recherche est appliquée : c’est ce que Larsson appelle la sélection des cas. Il insiste sur le choix et la justification de critères d’inclusion et d’exclusion pour harmoniser l’échantillon. Pour obtenir notre échantillon final, sept critères d’inclusion / exclusion ont été déterminés :

(1) Le premier critère permet de ne retenir que les articles dits « publiés ». Selon les spécialistes des sondages de cas, deux écoles existent (Laroche et Schmidt, 2004). La première demande la multiplication des sources (thèses, chapitres, articles, communications, rapports, etc.), cherchant ainsi à limiter un éventuel biais de sélection par un échantillon large et diversifié. La seconde demande de ne retenir que les articles publiés au sein de revues scientifiques pour obtenir un jeu de données fiables, car déjà évaluées. Notre choix s’est porté sur ce second point de vue, pour (a) maximiser le taux d’accès aux documents complets et (b) rendre le matériau d’enquête homogène.

(2) N’ont été retenus que les articles disponibles sur les bases de données les plus utilisées en Sciences de Gestion (Science Direct, Ebsco, Emerald et Business Source Complete).

(3) N’ont été retenus que les articles dans lesquels l’un des mots-clés suivants : « BoP, Bottom of the Pyramid, Base of the Pyramid », sans restriction temporelle, apparaissait dans le titre, le résumé, les mots-clés, l’introduction ou encore le premier paragraphe.

(4) N’ont ensuite été retenus que les articles publiés en anglais, langue dans laquelle la majorité des études sur le BoP sont réalisées (critère de représentativité et d’harmonisation).

(5) L’échantillon ne comporte que des cas orientés « produit ». Les initiatives étatiques (comme la mise en place d’un réseau électrique dans un pays) ou dédiées aux services (comme l’assurance ou le financement) ne sont pas retenues.

(6) L’article retenu doit proposer une description suffisante du ou des cas. Le cas peut être décliné tout au long de l’article, ou un paragraphe (au moins) peut lui être consacré. L’idée est bien d’obtenir un nombre suffisant d’informations à extraire.

(7) Finalement, le dernier critère concerne les conditions d’étude du cas en tant qu’observation. Un même cas peut être étudié dans plusieurs articles. Trois marqueurs entrent en ligne de compte : l’année de publication, le niveau de scientificité et le degré d’explicitation méthodologique. Seront conservées plusieurs observations du même cas si les articles ont été publiés à des années différentes, le cas ayant pu évoluer et donner des indications nouvelles. En revanche, si deux articles étudiant le même cas possèdent la même année de publication, les deux autres marqueurs jouent un rôle. La scientificité est mesurée par l’appartenance au classement « Thomson » (référence internationale) qui répertorie des indicateurs de visibilité de revues. Ainsi, si deux articles sont publiés sur le même cas la même année, l’article retenu sera celui qui a été référencé dans une revue « Thomson », l’autre sera éliminé. Enfin, lorsque deux articles traitant des mêmes observations sont publiés la même année, sont tirés de deux revues référencées par le classement Thomson et présentent tous deux un descriptif méthodologique, les observations sont fusionnées.

Ce processus par critères nous conduit à retenir 47 articles décrivant 77 observations[3] (voir annexe 1).

Tableau 1

Protocole du sondage de cas[4]

Protocole du sondage de cas4
Source : élaboration personnelle adaptée de Larsson (1993)

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Le design du schéma de codage

Le schéma de codage constitue la troisième étape de la méthode de sondage des cas. Une première méthode consiste à générer une grille composée de questions élaborées au préalable. Il est également possible de construire la grille à partir des cas dans une approche inductive. C’est cette seconde méthode que nous retenons car nous souhaitons faire émerger des variables plutôt que les prédéterminer, comme ce serait le cas dans les travaux portés par une logique hypothético-déductive classique. Les questions à administrer sont ensuite formalisées, enfin les données à extraire sont définies.

Quel formalisme de questions choisir ?

Le protocole exige de choisir dès le départ le type de questions « posées » aux cas. Les questions peuvent être binaires (oui / non; présence / absence de l’élément de la grille dans le cas), à choix multiples (vérité 1, vérité 2, vérité 3), ou graduelles (de 1 à 7). Dans notre cas, nous avons choisi des réponses « binaires » de type « oui / non ». Par exemple : « l’entreprise envoie-t-elle une équipe sur le terrain ? »[5]. La réponse ne peut être que « oui » ou « non ». Ce choix des réponses binaires n’est pas anodin; il permet une objectivité particulière, à savoir l’observation simple de la présence ou l’absence de l’élément considéré dans la description du cas. De plus, la grille obtenue est statistiquement homogène et exploitable. Enfin, ce caractère binaire permet de ne porter aucun jugement de valeur. En effet, dans le cadre de réponses graduelles (par exemple de 0 à 7), il aurait fallu faire des choix de degré (plus ou moins présent, plus ou moins fort, etc.). Le but de notre approche inductive est d’objectiver la réalité observée dans les études réalisées par les chercheurs et non d’interpréter leurs données. Aussi, une première lecture des 77 observations nous a conduits à faire émerger une grille d’analyse comportant 47 questions. Dans un deuxième temps, nous avons appliqué le jeu complet des 47 questions à tous les cas.

Tableau 2

Résultat de la classification ascendante hiérarchique

Résultat de la classification ascendante hiérarchiqueRésultat de la classification ascendante hiérarchique
Source. élaboration personnelle

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Quels types de données extraire ?

Pour décrire les variables dépendantes

L’application du jeu de questions aux 77 observations a pour objectif d’observer les pratiques BoP en cas de performance sociale et/ou de performance économique. Nous avons créé trois questions pour extraire les données relatives à la performance[6]. Une première question porte sur la performance économique des firmes : « l’entreprise a-t-elle généré pour elle-même du profit, de la rentabilité ou tout autre indicateur de performance économique, grâce au produit « BoP » ? » Les deux autres questions portent sur la performance sociale : (1) « l’activité a-t-elle généré de la performance sociale (lutte contre la pauvreté, contre des maladies, etc.), directement liée à la consommation du produit ? »; (2) « l’activité a-t-elle induit une performance économique pour le marché BoP (création d’emploi, amélioration des salaires, incitation entrepreneuriale, etc.) ? ». Ainsi, la performance étudiée se décompose en trois variables dépendantes (performance économique, performance socio-BoP, performance éco-BoP).

Pour expliquer les variables indépendantes

Nous avons souhaité extraire sans sélection préalable tous les éléments en lien avec les Sciences de Gestion (marketing, finance, RH, etc.) décrits par les chercheurs. Une question correspond à un élément managérial « X » décrit dans le cas. La question posée aux autres cas sera donc « l’élément managérial X est-il présent dans le cas ? ». Pour donner un exemple concret, voici une phrase extraite faisant état d’un élément managérial X : « The project was initiated in coordination with the chief of the village and the director of the elementary school » (Diouf et Pode, 2013, p. 31). Cette phrase a généré la question suivante : « L’initiative mobilise-t-elle des personnes ou des institutions légitimes ? ». Cette question a ensuite été posée pour l’ensemble des 76 autres observations. Dans 34 observations, cet élément managérial (utilisation de la légitimité) a été repéré et codé sous le nom de variable « Légitimité »[7].

Pour contrôler les conditions d’observation

Rappelons que les observations sont contrôlées à partir de trois indicateurs : l’année de publication, l’appartenance au classement « Thomson » et la présence d’une description méthodologique.

Le codage

L’étape de codage est importante puisqu’elle est la réalisation effective du « sondage de cas ». Cette étape pose entre autres la question des codeurs. Il est conseillé de réaliser la méthode de sondage de cas à plusieurs, voire en équipe (Paterson et al., 2001), afin de limiter les oublis ou la subjectivité individuelle dans l’extraction de données. Ce travail est minutieux et nécessite un investissement important qui prend du temps (Paterson et al., 2001). Ici, pour des raisons de faisabilité, de praticité et de cohérence interne, le sondage de cas a été réalisé par un codeur unique.

La mesure des corrélations inter-codeurs

Pour fiabiliser le codage réalisé, une analyse inter-codeurs sur échantillon-test a toutefois été menée sur 12 cas différents. Un professeur des universités français et un doctorant ont codé les articles tirés aléatoirement. La fiabilité inter-codeurs présente un très bon taux de corrélation (77,9 %). Les deux codeurs ont donc globalement extrait les mêmes types de données. Larsson conseille également qu’un auteur présent dans l’échantillon des articles sélectionnés code lui-même ses propres observations. Nous avons respecté cette étape du protocole en faisant coder à un auteur (professeur des universités américain) son article dans lequel étaient traités deux cas. La fiabilité inter-codeurs est là encore très élevée (83,1 %)[8].

Tableau 3

Modèles économétriques de performance des Stratégies BoP orientées « produit »

Modèles économétriques de performance des Stratégies BoP orientées « produit »

Légende : *, ** et *** dénotent respectivement des seuils de significativité des paramètres à 10 %, 5 % et 1 %.

Source : élaboration personnelle sous STATA

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Analyses statistiques et résultats : vers les modèles de performance

La méthode de sondage de cas permet de mettre en évidence les variables pour une analyse statistique. Il s’agit dès lors de présenter les analyses réalisées et les modèles économétriques de performance des stratégies BoP.

FIGURE 1

Le modèle de performance économique

Le modèle de performance économique
Source : élaboration personnelle

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Regroupement de variables et présentation de la méthode de classification

Le nombre d’observations de l’échantillon impose une réduction du nombre de variables, initialement de 47, pour assurer une fiabilité et une significativité des traitements statistiques voulus. Afin de réduire le nombre de variables indépendantes, une classification ascendante hiérarchique selon la méthode de Ward a été réalisée grâce au logiciel SPSS. Ici, la classification n’est pas effectuée sur les observations mais sur les variables afin de réaliser des « clusters » de variables (Chavent et al., 2012). La composition des variables est établie au seuil de fusion de 2,5[9] (voir dendrogramme en annexe 2). Des variables dites « composites » sont donc générées à partir des questions du sondage de cas (voir tableau 2).

La suite du traitement statistique consiste à tester ces 21 variables composites, leurs liens avec les types de performances et les performances entre elles.

Modélisation économétrique : validation des questions de recherche

La modélisation économétrique (voir tableau 3) consiste en 3 modèles de régression logistique, un par type de performance (économique, socio-BoP, éco-BoP). Ces modèles, réalisés grâce au logiciel Stata, visent à répondre aux deux grandes interrogations originales de cette étude. La première concerne les fac eurs impactant les différents types de performance, la seconde concerne les liens de causalité entre les types de performance. Les trois variables de contrôle (année de publication, appartenance au classement Thomson et méthodologie) sont également intégrées au modèle. Cette inclusion est rendue nécessaire dans le cadre d’un travail méta-analytique (Laroche et Soulez, 2012; Larsson, 1993; Lucas, 1974; Yin et Heald, 1975).

La significativité globale de ces modèles est doublement validée par le niveau des pseudo-R2 (41,30 %; 60,80 %; 37,97 %) et par le caractère prédictif des modèles lorsqu’ils sont retournés sur les observations ayant servi à les estimer (de 77,92 % à 90,91 % de prédictions correctes suivant les modèles). Une description des trois modèles de performance permet tout d’abord de mieux comprendre leurs constituants. Ils sont ensuite interprétés dans la partie discussion.

(1) Le modèle de performance économique (figure 1) montre que plus la performance socio-BoP et la performance éco-BoP augmentent, et plus la probabilité d’obtenir la performance économique s’accroît. Ce lien est très important, car il répond à une partie de notre question de recherche. Il existe bel et bien un lien entre les performances économique et sociale.

Le modèle montre également que la probabilité d’obtenir une performance économique est d’autant plus importante que l’innovation organisationnelle (Innov Orga) est forte. L’intentionnalité (Intention) et la qualité (Qualité) diminuent la probabilité d’obtenir de la performance économique. Enfin, d’un point de vue méthodologique, la probabilité d’appartenance au groupe des entreprises économiquement performantes diminue si elles sont étudiées dans des revues appartenant au classement Thomson (c’est-à-dire des revues présumées être de meilleure qualité, variable Classement). Les cas étudiés dans les revues classées concernent ainsi des entreprises peu performantes économiquement. Il est alors possible de penser que les revues classées mettent en avant ou trouvent un intérêt particulier pour les entreprises du BoP qui réalisent davantage de performance socio-BoP et/ou éco-BoP.

(2) Le modèle relatif à la performance socio-BoP (figure 2) valide également une partie de la question de recherche en démontrant le lien causal entre la performance économique et la performance sociale. Plus la performance économique est obtenue, plus la probabilité d’obtenir de la performance socio-BoP augmente.

FIGURE 2

Le modèle de performance socio-BoP

Le modèle de performance socio-BoP
Source : élaboration personnelle

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FIGURE 3

Le modèle de performance éco-Bop

Le modèle de performance éco-Bop
Source : élaboration personnelle

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L’intentionnalité (Intention), le contrôle (Contrôle), l’adaptation (Adaptation), l’éducation (Education) et la qualité (Qualité) sont des variables qui augmentent la probabilité d’obtenir une performance socio-BoP. A noter, l’effet négatif de la mobilisation spécifique des femmes (Femmes) sur la performance socio-BoP. D’un point de vue méthodologique, la relation positive de la performance socio-BoP avec la qualité de la revue (Classement) confirme les interprétations du modèle de performance économique, à savoir une préférence de la part des revues classées pour les cas d’entreprises socialement impactants. Ceci pourrait être expliqué par l’attrait de la recherche pour la compréhension de la dimension sociale du phénomène plutôt que de sa dimension économique.

(3) Le modèle de performance éco-BoP (figure 3) montre que la probabilité d’obtenir de la performance éco-BoP augmente avec l’amélioration de la performance économique, ce qui valide également une partie de la question de recherche concernant le lien entre les types de performance.

La probabilité d’obtenir de la performance éco-BoP augmente avec l’intentionnalité (Intention) et la mobilisation des femmes (Femmes). A contrario, la probabilité d’obtenir une performance éco-BoP diminue avec la prépondérance d’un déploiement d’un Business Model classique (Orga_BM).

Les trois modèles étant validés statistiquement, ils permettent d’ores-et-déjà de répondre à nos questions de recherche. Nous avons en effet identifié les déterminants des performances sociales et économiques, et nous avons également prouvé le lien qui existe entre ces types de performance. Dès lors, il est important d’interpréter et de discuter ces résultats.

Discussion des résultats : des modèles de performance au modèle synthétique

Les questions de recherche posées dans ce travail portent sur (1) les déterminants des performances sociale et économique des stratégies BoP et (2) sur l’existence d’une relation entre ces types de performance.

L’analyse de chaque forme de performance - chacune considérée indépendamment - apparaît pertinente pour comprendre les cas précédemment étudiés dans la littérature au travers d’un éclairage nouveau. Mais il est également indispensable d’appréhender comment combiner ces trois performances pour estimer une performance globale qui permettrait de guider les firmes dans leur quête de performance économique. Dans un premier temps, nous discutons l’interprétation des variables déterminantes de la performance, pour proposer dans un second temps un modèle global synthétique en guise de recommandation stratégique.

Discussion des trois modèles de la performance

(1) Le modèle de la performance économique, c’est-à-dire la capacité d’une firme à générer un profit, une rentabilité, un déploiement économique ou tout autre indicateur économique, montre sa dépendance à la performance socio-BoP et à la performance éco-BoP. En effet, comme l’ont adopté de nombreuses entreprises emblématiques telles que Danone, Nirma ou Masisa, l’intégration dans leur chaînes de production (et de distribution) de compétences locales (performance éco-BoP) illustre la dialogie entre les types de performance. Leur objectif est bien de créer des produits adaptés, accessibles, rentables (performance économique) et participant à la lutte contre la pauvreté (performance socio-BoP). Il s’agit alors d’une stratégie multidimensionnelle, pensée et activée pour atteindre des objectifs de performance économique. L’innovation que l’entreprise met dans le produit ou dans le management (variable InnovOrga) est déterminante, car elle augmente la probabilité d’obtenir une performance économique. L’entreprise doit également prêter une attention toute particulière à la conception ou à la co-conception du produit qui sera vendu sur le marché BoP ciblé. Plus concrètement, le design du produit, les procédés, ou les processus doivent être innovants. Dans la littérature, Prahalad (2012) décrit douze principes d’innovation pour le management BoP. Ces principes ont été testés et validés empiriquement (Prasad et Ganvir, 2005). Notre analyse par la méthode de sondage des cas rejoint l’analyse proposée par London et Hart (2004). Ces auteurs ont démontré à travers l’étude de plusieurs cas d’entreprises que la transposabilité des modèles occidentaux existants dans les marchés BoP n’est pas envisageable. Aussi, une re-conception par l’innovation doit être pensée et activée pour entrevoir un système économique rentable au sein des marchés BoP.

A contrario, le modèle de performance économique montre que la qualité des produits diminue la probabilité d’obtenir une performance économique. Ce résultat est représentatif de toute l’ambigüité du BoP. En effet, la littérature montre clairement l’intérêt de proposer des produits de qualité et innovants pour correspondre aux besoins des populations locales et aux spécificités de ces marchés. Or, créer des produits de qualité, en harmonie avec les conditions locales, demande un investissement en R&D certain ainsi qu’une connaissance locale poussée. La littérature insiste sur l’importance de l’accès au terrain et aux connaissances locales. Cette démarche exige un niveau d’investissement qui peut nuire à la performance immédiate, mais paradoxalement, elle est indispensable, comme nous le verrons dans le modèle de performance suivant. La qualité est une variable critique car elle peut nuire à la pérennité du business model. Le cas « PuR » de Procter & Gamble illustre ce propos. L’entreprise produit un filtre de qualité, mais obtient une performance économique faible. Dans cet exemple, la faible performance obtenue a finalement obligé l’entreprise à transformer son initiative en une oeuvre philanthropique[10]. Il est donc important de trouver des business models qui permettent de générer des produits de qualité avec une contrainte lourde de réduction de coût, sans quoi les populations ne peuvent acheter le produit.

Une autre variable agit négativement sur la performance économique, il s’agit de l’intentionnalité (Intention). Cette dernière traduit l’intention d’apprendre pour l’entreprise, et diffère du traditionnel objectif de poursuite du profit. Cela peut être interprété par le fait que tout ce qui n’est pas lié à la volonté de maximisation du profit pourrait être considéré comme un frein (Friedman, 1970). Or, la performance économique est indispensable pour que le business model puisse fonctionner. Le modèle de performance socio-BoP vient compléter cette réflexion.

(2) Le modèle de performance socio-BoP s’intéresse à une performance qui génère des externalités positives liées à la consommation ou l’utilisation du produit (amélioration des conditions de vie, de santé, d’habitat, etc.). Le modèle montre que l’obtention d’une performance économique permet d’augmenter les chances d’obtenir une performance socio-BoP. Ce lien est intéressant car il conforte l’idée que l’action sociale n’est pas le seul fait de la philanthropie, du mécénat ou des bonnes actions (ONG, organisations humanitaires). La relation valide donc l’idée originelle du BoP (au sens de Prahalad) selon laquelle des impacts sociaux peuvent émaner de la performance économique. En revanche, n’envisager la performance socio-BoP que sous l’angle de la performance économique est non seulement réducteur mais également risqué. En effet, compter uniquement sur les externalités de développement de marchés économiques pour impacter socialement un territoire peut conduire à une surexploitation intensive de ressources et à d’autres dérives. Le BoP met en exergue une complexité supplémentaire pour comprendre la performance socio-BoP. Le modèle fait ressortir cinq variables comme discriminantes et impactant positivement la probabilité d’obtenir une performance socio-BoP : Contrôle, Intention, Adaptation, Qualité et Education. De manière synthétique et pour continuer la logique de la discussion, il est possible d’entrevoir ces variables comme des « anti-dérives » discutées ci-dessus. En effet, la variable Qualité montre que des objets particuliers doivent être créés en termes d’utilité et de valeur ajoutée pour le consommateur BoP. Ces objets ne doivent pas être pensés pour être seulement économiquement rentables. La variable Intention prouve l’intentionnalité de la firme à agir dans le BoP au-delà de son seul objectif de maximisation du profit, l’intention d’apprendre pourrait être représentative de cette volonté. La variable Adaptation, notion très forte et omniprésente dans la littérature BoP, prouve que ces marchés sont spécifiques et nécessitent un traitement particulier. La seule volonté de desservir ces marchés de produits ou d’appliquer des modèles occidentaux n’est pas suffisante en elle-même pour réussir. La variable Education met en lumière l’importance de faire coïncider l’adaptation, la qualité et l’intention avec le terrain en éduquant les populations. Les composantes de la variable Education sont de deux niveaux. Le premier vise à susciter l’intérêt de consommer un produit par le client : il s’agit de faire des démonstrations et de faire prendre conscience de l’intérêt d’améliorer les conditions de vie. Le second niveau est en rapport avec la chaîne de valeur de l’entreprise qui intègre des acteurs locaux pour produire, distribuer ou vendre des produits : il s’agit alors de faire acquérir des compétences aux partenaires. Masisa est une entreprise basée sur les métiers de la menuiserie et la fourniture de bois (portes, fenêtres, planches) qui a intégré dans son business model un système de formation. Enfin, la dernière variable, Contrôle, montre que la chaîne dans sa globalité et le business model déployé doivent être contrôlés, guidés, balisés. La création d’indicateurs de performance ou la mise en place d’un service après-vente montre l’importance de tracer l’activité. La mise en place d’un système de franchise permet de contrôler et surtout de transmettre un savoir formalisé à des franchisés qui auraient suivi des formations. Enfin, le contrôle rejoint la notion de gouvernance car, dans le BoP, de nombreuses organisations, parfois aux intentions divergentes, participent au même projet. Dès lors, une gouvernance stable, une valeur partagée (Porter et Kramer, 2011) doivent être mises en place pour réguler. Le modèle apporte des éléments novateurs de compréhension de la performance sociale. Il prouve de surcroît que l’économique peut agir sur le social mais qu’une régulation de l’ensemble doit exister.

Le modèle met enfin en avant un résultat surprenant : l’impact négatif de la variable Femme. La participation des femmes peut conduire à diminuer la probabilité d’obtenir une performance socio-BoP. Cela ne veut en aucun cas signifier que la simple participation des femmes réduit la performance. L’explication est plus complexe. La participation spécifique des femmes apparaît souvent dans les cas d’entreprises car elles possèdent des rôles spécifiques dans les communautés visées, qui vont être utilisés par les firmes. KickStart, entreprise réalisant des pompes à eau, s’est intéressée aux femmes car elles sont en charge de l’approvisionnement dans des villages en Afrique. Les Shakti-Women d’Unilever sont un autre exemple, elles sont mobilisées pour communiquer et vendre les produits dans de nombreuses zones reculées. Les femmes ne consomment pas directement le produit, mais sont des intermédiaires de choix, des représentantes de la firme. Les firmes font alors reposer une large partie de leur activité sur ces rôles « féminins », pensant que ce rôle d’intermédiaire suffira à imposer le produit. Or, ce n’est pas le cas, les firmes ne devant pas s’affranchir de réfléchir au-delà du seul rôle des femmes. Aussi, l’impact négatif signale la précaution que doivent prendre les firmes lorsqu’elles mobilisent les femmes : elles sont certes des intermédiaires de choix, mais la finalité doit, simultanément, rester le produit vendu (obtention de performance socio-BoP).

(3) Le modèle de performance éco-BoP concerne les externalités économiques induites que génère l’activité BoP telles que l’emploi, le salariat, les retombées territoriales, etc. Pour augmenter la performance éco-BoP, le modèle montre qu’il faut obtenir de la performance économique. Ainsi, une activité économiquement rentable permettra de générer des retombées économiques locales. Le modèle montre également que la performance socio-BoP agit positivement sur la performance éco-BoP. La performance éco-BoP se trouve donc au confluent des deux performances précédemment étudiées.

Les variables Femmes et Intention sont les deux seules variables significatives dans le modèle, qui permettent d’augmenter la probabilité d’obtenir de la performance éco-BoP. A l’inverse du modèle précédent, la mobilisation des femmes améliore la performance éco-BoP. L’exemple des 50 000 Shakti-Women d’Unilever montre qu’une entreprise est capable de toucher un grand nombre de zones géographiques, affectant positivement la performance éco-BoP (salaire des femmes). Dans cet exemple, seul l’aspect salarial est mis en exergue. Le fait que la variable Intention soit significative, comme dans le modèle de performance socio-BoP, s’explique par le fait que les entreprises capables de discerner les particularités du BoP intègreront dans leur business model des acteurs locaux. Elles impacteront positivement le territoire et amélioreront donc leur performance éco-BoP.

Cette capacité vient en opposition avec la variable Orga_BM qui impacte négativement la performance éco-BoP. Pour comprendre cette variable, il faut analyser les variables « brutes » la constituant (tableau 2). La communication et la distribution traditionnelles en sont des composantes majeures qui représentent les montages classiques déployés dans les économies développées. Or, toute la discussion se base sur l’idée, et les modèles le démontrent, que le BoP ne peut être un territoire « traditionnel ». Dit autrement, ce qui fait le succès dans les marchés développés ne peut être simplement transféré. La variable Orga_BM met en avant le point de vue de la firme. Elle confirme un des facteurs d’échec connu, celui de la vision classique de vente de produits issus du Nord pour le Sud (BoP 1.0). Or, il devient évident que l’entreprise doit agir avec et dans le BoP (BoP 2.0). La composante « Intermed » de la variable Orga_BM valide également cette idée puisqu’elle traduit la nomination d’intermédiaires pour représenter la firme; dans cette configuration, la firme reste une nouvelle fois « à distance » sans être intégrée dans le territoire, dans le BoP.

L’interprétation individuelle de ces trois modèles de performance statistiquement éprouvés étant effectuée, nous pouvons désormais proposer un modèle de synthèse.

Vers un modèle synthétique de la performance pour les entreprises

Si nous considérons le succès pour réussir une stratégie BoP orientée « produit » comme la réunion des trois types de performance, il est important de comprendre les paradoxes inhérents à cette modélisation. L’idée est bien d’en tenir compte pour la proposition d’un modèle global. En effet, si la performance économique peut être le but d’une entreprise, le modèle synthétique montre statistiquement que la firme a plus de chances d’y parvenir en jouant simultanément sur les deux autres types de performance (figure 4).

FIGURE 4

Modèle synthétique pour la Stratégie BoP orientée « produit »

Modèle synthétique pour la Stratégie BoP orientée « produit »
Source : élaboration personnelle

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Ce modèle synthétique peut intéresser les entreprises, dont l’objectif final est celui de la performance économique (Friedmann, 1970). Celle-ci s’obtient d’après nos résultats en augmentant les performances socio-BoP et éco-BoP. Il est donc indispensable, dans le design stratégique des entreprises, de chercher à viser la performance socio-BoP sur le marché servi pour envisager de la performance économique. Parmi toutes les variables présentées dans les modèles précédents, certaines se distinguent car elles sont significatives dans plusieurs modèles. La première est la variable Qualité. En effet, une augmentation de la prise en compte de la qualité diminue les chances d’obtenir de la performance économique. Cet effet peut toutefois être compensé car la qualité agit positivement sur la performance socio-BoP qui, elle-même, génère une hausse de la probabilité d’obtenir plus de performance économique. Notre interprétation est double : (1) faire de la qualité sans rechercher la performance socio-BoP ne permet pas d’atteindre la performance économique et (2) la qualité joue un effet de ricochet à long terme. Dans la même logique, la variable Intention est favorable à la performance éco-BoP et à la performance socio-BoP, mais agit négativement sur la performance économique. Toute la richesse et l’ambigüité du domaine BoP sont observables ici : il n’existe pas une seule trajectoire de performance. Il est davantage question de trouver un équilibrage pour stabiliser à la fois la quantité et la qualité des produits. L’entreprise doit également équilibrer ses intentions en termes de performance économique, et de performances socio-BoP et éco-BoP. L’erreur serait sans doute de se positionner sur l’un des deux extrêmes.

La variable Femme est également représentative des effets médiateurs et modérateurs. En effet, intégrer les femmes dans des zones du monde où elles ont des rôles prédéterminés est à double tranchant. Leur mobilisation peut être importante pour atteindre le « dernier kilomètre », mais il est important de la coupler avec l’objectif social du produit final. Là aussi, la variable est critique car elle peut, si elle est activée isolément par l’entreprise, avoir un effet négatif sur la performance socio-BoP, et diminuer la probabilité d’atteindre une performance économique. Aussi, une réflexion préventive particulière doit être de mise pour l’entreprise qui souhaiterait utiliser ce levier.

Au final, le modèle de synthèse proposé confirme l’existence de relations ambivalentes entre les différentes performances. Les variables sont autant d’indicateurs déterminant les performances. Leurs influences montrent qu’un système d’équilibrage constant doit être maintenu sous peine de rentrer dans une spirale négative qui risque de mener l’activité BoP de l’entreprise à l’échec en n’obtenant qu’un seul type de performance, voire aucun. Une porte s’ouvre dans la compréhension des performances grâce à ce travail de sondage de cas et aux modèles économétriques estimés. A l’image du champ BoP, des études, des interprétations et des conclusions dans la littérature, il n’existe pas un seul modèle de performance. La méthode de sondage de cas et les traitements statistiques réalisés confirment cette diversité. Notre travail permet de pointer les leviers les plus importants et significatifs pour élaborer, activer et suivre une stratégie BoP orientée « produit » des firmes en quête de performance économique.

Conclusion

Plus de dix années après les travaux de Prahalad, il reste aujourd’hui essentiel de répondre à deux questions centrales relatives au BoP : Quels sont les déterminants des performances sociale et économique des stratégies BoP orientées « produit » ? et Quelles relations ces performances ont-elles entre elles ? Cet article ne présente pas longuement le fond du sujet, qui est désormais relativement bien balisé en termes de revue de la littérature (Follman, 2012). Ce travail s’attarde plutôt sur la méthode, le protocole et les résultats obtenus afin de discuter de la performance des stratégies BoP, jusqu’ici insuffisamment documentée dans la littérature. Dans cet objectif, un outil inédit a été mobilisé, la méthode de sondage de cas. Cette méthode a permis d’agréger les données qualitatives issues de l’exhaustivité des publications empiriques portant sur le BoP. Ces nombreuses observations ont été transformées en données quantitatives traitées statistiquement. A chaque étape de la méthode, des efforts d’harmonisation ont été réalisés, des décisions prises, pour conserver la scientificité du travail, sa cohérence, et sa portée explicative. Une fois les données obtenues, nous avons réalisé une étude économétrique qui a généré trois modèles de performance des stratégies BoP orientées « produit ». Les résultats ainsi obtenus constituent une contribution novatrice à la connaissance sur le BoP. Aussi, l’intérêt majeur de cette recherche relève de la portée confirmatoire (qui fait actuellement défaut dans le champ du BoP) des résultats obtenus, venant assoir certaines propositions[11].

L’apport théorique de la recherche tient à l’identification de trois performances distinctes, à la mise en évidence des déterminants de chaque type de performance et à l’identification des liens qu’elles entretiennent entre elles. Nous dépassons la question initiale avec une proposition synthétique modélisée à partir des trois modèles de performance. Les résultats sont novateurs, parfois en ligne avec la connaissance actuelle dans le domaine, parfois contre-intuitifs. Le modèle global montre ainsi toute la difficulté d’oeuvrer en milieu BoP, ses ambiguïtés, son caractère multidimensionnel, mais représente surtout un guide pour cibler les variables critiques, sources de réussite ou, au contraire, d’échec d’une stratégie BoP.

Si la seule quête du profit pouvait conduire au succès, il n’y aurait ni recherche, ni questionnement. Or, les études, les ambigüités et les débats actuels sont très houleux, car les relations entre les types de performance n’ont été jusqu’alors ni prouvées académiquement, ni totalement maîtrisées sur le terrain. Aussi, le modèle synthétique que nous proposons montre combien les leviers doivent être activés avec délicatesse. La contribution managériale du travail découle directement des résultats de l’étude qui intéressent le manager ou le dirigeant. En effet, les trois modèles de performance ainsi que le modèle de synthèse peuvent être utilisés comme des guides pour définir, actionner et suivre la stratégie BoP orientée « produit » des firmes. Les variables identifiées apparaissent ainsi comme des leviers directs et indirects d’actions stratégiques et managériales.

D’un point de vue méthodologique, notre recherche apporte également une nouvelle approche. En effet, ce travail de sondage des cas n’ayant jamais été réalisé dans le domaine du BoP[12], il nous montre toute la portée et la cohérence que peut avoir ce type de méthode. La méthode de sondage de cas nous a en effet permis d’observer un grand nombre de variables issues de nombreuses observations et de les regrouper par thématiques. Ce travail intégrateur permet de poser de nouveaux jalons dans le domaine du BoP.

Il est pour autant important de nuancer le propos et de relativiser la portée des résultats. Bien qu’issus d’un échantillon d’études rigoureusement sélectionnées, ils ne peuvent avoir la prétention d’un quelconque universalisme. Le modèle proposé permet, avec les différents leviers actionnables, de proposer des solutions d’équilibrage, d’arbitrage permettant de faire avancer chaque initiative BoP au cas par cas.

En termes de perspectives de recherche, plusieurs voies semblent s’ouvrir. La première est liée à l’échantillon. Si le nombre de cas BoP étudiés ici est relativement élevé et représente en fait l’exhaustivité des cas traités dans la littérature en Sciences de Gestion jusqu’en 2013, la sédimentation des résultats a montré qu’il conviendrait d’élargir le spectre d’observation aux travaux non publiés (rapports, chapitres d’ouvrages, thèses, etc.). Il serait pertinent de réaliser des typologies en tenant compte des secteurs, des tailles d’entreprise et des zones géographiques pour affiner la précision des stratégies « BoP » observables. Il conviendrait également de constituer des modèles, de les préciser, de les amender en observant les stratégies orientées « services » par exemple. Pour une approche conceptuelle du modèle, il serait intéressant de le confronter à des cadres théoriques (théorie des ressources et compétences, théorie institutionnelle, théories de l’internationalisation, etc.) pour conceptualiser les variables d’une part, et pour tester l’adéquation des théories classiques d’autre part. Enfin, il conviendrait de tester le modèle de synthèse pour le valider empiriquement auprès des professionnels. Il serait également intéressant de réaliser des simulations de modèle d’équilibre sur notre modèle de synthèse afin de créer des outils gestionnaires d’aide à la décision par exemple. Enfin, au-delà de la sémantique qui mériterait un réel développement par ailleurs, le questionnement dialogique soulevé par le modèle, est de comprendre comment le profit doit être paradoxalement envisagé aux côtés de notions sociales en tant qu’objectif d’une entreprise. En effet, les stratégies BoP sont compatibles avec la recherche du profit, mais le sont-elles avec la conception Friedmanienne de ce dernier (Friedman, 1970) ? Le modèle de synthèse proposé tente de répondre à cette interrogation en montrant le caractère stratégique des variables conduisant au profit, qui sont des leviers et des outils indispensables pour atteindre cet objectif de création de valeur.

La méthode de sondage de cas a ainsi permis de faire émerger des résultats novateurs qui posent de nouveaux filtres de lecture pour les chercheurs et des leviers actionnables pour les professionnels. Le futur permettra de confirmer ces recherches pour contribuer à l’enjeu majeur identifié par Prahalad dans ses premiers travaux, à savoir « vaincre la pauvreté grâce au profit » (Prahalad, 2004).

Appendices

Appendices

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