Introduction au dossier spécial Innovation & Entrepreneuriat Introduction to the Special Section Innovation and Entrepreneurship Introducción Dossier Especial Innovación y emprendimiento

Ce dossier fait suite à la conférence internationale « Future Challenges for Innovation, Business & Finance », de l’European Academy of Management and Business Economics (AEDEM), qui s’est déroulée à l’IPAG Business School, à Paris en Septembre 2014. La plupart des sessions ont porté sur deux concepts étroitement liés que sont l’innovation et l’entrepreneuriat, plus particulièrement dans les PME, dont les entreprises familiales. C’est pourquoi nous avons retenu le thème de « l’Innovation et de l’Entrepreneuriat » pour ce dossier. Selon Schumpeter (1934), le porteur de l’innovation, définie comme l’introduction de nouveaux procédés techniques, de nouveaux produits, de nouvelles sources de matières premières ou de nouvelles formes d’organisation industrielle, est l’entrepreneur. Les entrepreneurs sont à l’origine de nouvelles combinaisons de facteurs « et ces nouvelles combinaisons apparaissent de manière discontinue ». Schumpeter décrivait l’innovation comme une « boite noire », c’est-à-dire le résultat d’un phénomène inexpliqué, placé entre le progrès technique et le marché. Cette vision a évolué au cours du 20^ème siècle appréhendant l’innovation non plus comme un résultat, mais comme un processus constitué de différentes étapes allant du progrès technique au marché en passant, de façon linéaire et hiérarchique, par la R&D, l’étude de marché, etc. Puis, Kline et Rosenberg (1980) ont montré à travers leur modèle « The Chain linked model » que l’innovation est un processus se composant de plusieurs étapes où la conception est centrale, mais il est ni linéaire ni hiérarchique, et des boucles de rétroaction existent à chaque étape (afin notamment de pouvoir remonter plusieurs étapes en arrière et de rétroagir sur l’ensemble du processus d’innovation). Dans cette approche systémique, l’innovation est définie comme étant un processus tourbillonnaire qui fait intervenir différents acteurs en fonction des étapes. Pour Callon et Latour (1985), il s’agit « d’une interprétation provisoire de l’état de la nature, des possibilités techniques, des stratégies concurrentes du marché et des intérêts… La réalisation progressive d’un objet technique est une activité collective qui apporte, en fin de parcours seulement, les qualités de rentabilité, d’efficacité et de nécessité et qui déforme continûment l’objet au fur et à mesure que les intérêts s’agrègent ou se désagrègent autour de lui ». L’innovation a également été abordée dans la littérature comme « un processus d’apprentissage collectif » (Hatchuel, 1994) ou encore « une heuristique ouverte qui met aux prises, d’une part, des individus tendus vers des finalités, projetant des valeurs et des représentations, et d’autres part, un contexte physique et social, transformé par l’intervention mais qui répond, surprend et transforme en retour la trajectoire du concepteur » (Garel et Midler, 1995). Cette conception lie étroitement le processus d’innovation au mangement de connaissances entre les individus et dans les organisations, et donne lieu à une abondante littérature qui ne cessent de se développer (Bubouloz et Bocquet, 2013; Ben Arfi, 2014). Dans cette perspective, la gestion des connaissances s’appuient notamment sur le partage de connaissances et l’apprentissage pour contribuer au développent d’innovations. Bartol et Srivastava (2002) définissent le partage des connaissances comme une action lors de laquelle les employés diffusent des informations pertinentes à d’autres personnes dans l’organisation. Selon Bock & Kim (2002), le partage des connaissances est perçu comme la pierre angulaire de la gestion des connaissances. En outre, Inkpen (2000) déclare que “unless knowledge is shared across an organization, knowledge will have limited impact on the organizational effect”. Lin (2008) décrit cela en termes opérationnels : “the exchange of knowledge and the sharing of experiences between the different organizational units”. En ce sens, la gestion des connaissances impacte les organisations à quatre niveaux : processus, produits, personnes et performance (Becerra-Fernandez et al …