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Aider les décideurs à franchir le cap de l’international : apport de la théorie de l’effectuation sur le lien barrières, opportunités et décision d’internationalisationHelping Decision-Makers to Cross the Frontier: Contribution of the Effectuation Theory on the Link Between Barriers, Opportunities and Internationalization DecisionAyudar a los tomadores de decisiones a cruzar la escena internacional: contribución de la teoría del rendimiento en el vínculo entre barreras, oportunidades y decisión de internacionalización

  • Antonin Ricard and
  • Bénédicte Aldebert

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  • Antonin Ricard
    Aix Marseille Univ, Université de Toulon, CERGAM, IAE Aix, Aix-en-Provence, France

  • Bénédicte Aldebert
    Aix Marseille Univ, Université de Toulon, CERGAM, FEG, Aix-en-Provence, France

Cover of Volume 22, Number 4, Summer 2018, pp. 12-149, Management international

Article body

De récents rapports focalisés sur les exportations des PME françaises ont mis en exergue un écart entre les PME qui souhaitaient s’installer à l’étranger (90 % des entrepreneurs français pensent que leur développement passe par la création ou l’accroissement de leur activité à l’international[1]) et la proportion des firmes qui exportent réellement (seulement 6 % des PME françaises exportent). Cet écart peut s’expliquer par les nombreuses barrières que perçoivent les décideurs de PME pour se lancer à l’international[2] et par la non-saisie d’opportunité à l’international. Ce sujet est fortement porté par les pouvoirs publics, soucieux de renforcer l’internationalisation de leurs PME et d’améliorer leur balance commerciale. De nombreux rapports en témoignent, dont la note de l’OCDE en 2009 qui met en exergue que la difficulté des PME à saisir des opportunités constitue un des principaux freins à l’internationalisation. Opportunités et barrières sont donc intimement liées à la décision d’internationalisation.

D’une manière assez surprenante, l’opportunité, concept central en entrepreneuriat (Short et al., 2010) connait un écho relativement discret en Management International (MI) (Coviello et Jones, 2004; Jones et Coviello, 2005; Madsen et Servais, 1997). Ainsi, à notre connaissance, la littérature en MI ne compte quasiment aucune contribution sur ce thème entre les travaux précurseurs de Johanson et Wiedersheim-Paul (1975) sur l’engagement à l’international[3] des firmes et ceux de Tan et al. (2007) sur la notion de préparation à l’internationalisation. Les rares recherches existantes se sont davantage intéressées à décrire et identifier les barrières qu’à comprendre leurs implications sur le comportement des firmes, malgré les récentes incitations à traiter ce sujet (Ciszewska-Mlinaric et al., 2016; Zahra, 2005). En outre, nous n’avons pas identifié de recherches analysant conjointement les barrières et les opportunités à l’internationalisation[4]. Une des explications de cet écueil est que les méthodes traditionnellement utilisées en MI ne permettent pas de mesurer la décision. Ce manque d’intérêt est d’autant plus surprenant que l’engagement à l’international (Tan et al., 2007) et son évolution (Bilkey, 1978) sont cadencés par le comportement des décideurs en présence d’opportunités et par opposition, de barrières.

La littérature sur le Processus d’Internationalisation (PI) s’est développée autour de deux courants. Les premiers travaux sur le PI remontent à la fin des années 1970. Ces recherches, initiées par Johanson et Wiedersheim-Paul (1975) ont représenté le processus d’internationalisation comme séquentiel et progressif. Ce courant a fait l’objet de nombreuses critiques et a été remis en cause dans les années 1990, entre autres par Oviatt et McDougall (1994) qui ont initié un second courant de recherche basé sur l’observation que certaines firmes s’internationalisent de manière discontinue et rapide. Ces deux courants de recherche ont évolué en parallèle et ont régulièrement été présentés comme opposés.

Selon la théorie de l’effectuation, dans un contexte de forte incertitude, les entrepreneurs effectuaux créent des opportunités en basant leurs décisions sur les pertes qu’ils sont prêts à consentir plutôt que sur la maximisation de retours attendus (Sarasvathy, 2001). C’est le mode de raisonnement effectual[5] (ou par opposition causal) des entrepreneurs qui expliquerait un grand nombre de leurs choix et en partie leur succès. Ce cadre théorique suppose que l’avenir est imprévisible et que les entrepreneurs effectuaux prennent en compte les incertitudes que pose le développement de leur firme en s’appuyant sur les moyens qu’ils peuvent contrôler plutôt qu’en essayant de prévoir l’incertain (barrières ou opportunités). Cette théorie semble donc appropriée pour étudier le lien entre mode de raisonnement et comportement en contexte d’internationalisation.

Naturellement, la théorie de l’effectuation rencontre un intérêt croissant en entrepreneuriat international (EI) ces dernières années, notamment avec les travaux de Mainela et Puhakka (2009) et Kalinic et al. (2014) qui offrent de nouvelles perspectives de recherches. Ainsi, de nombreuses questions restent encore ouvertes sur ce sujet (Andersson, 2011), la principale concernant le lien entre le processus d’internationalisation, le mode de raisonnement des décideurs et leur comportement en contexte international en présence de barrières et d’opportunités. Johanson et Vahlne (2009) ont été les premiers à établir un lien entre le mode de raisonnement effectual et le processus séquentiel et progressif. Ce lien a été approfondi et confirmé un an après par Schweizer et al. (2010). Plus récemment, Sarasvathy et al. (2014) ont partiellement remis en question ce lien en déclarant : « les dimensions effectuales du processus d’internationalisation [des firmes suivant un processus d’internationalisation discontinu et rapide] sont difficiles à écarter » (ibid, p.76). La question du lien entre le mode de raisonnement du décideur et le processus d’internationalisation suivi par les firmes n’est donc pas tranchée dans la littérature existante. Ainsi, cet article se propose de traiter la problématique suivante : dans quelle mesure le mode de raisonnement des décideurs de PME (causal ou effectual) impacte-t-il le processus d’internationalisation de leur firme ?

Cet article suit un plan classique. Nous commencerons par présenter le cadre théorique et les hypothèses de recherche, puis nous présenterons la méthode développée pour étudier notre problématique. Enfin, la dernière partie regroupera les résultats et leurs discussions avant de conclure sur les implications pour les managers et les limites de l’article.

Cadre théorique et hypothèses

Selon l’approche traditionnelle, dite causale, l’entrepreneur dans une démarche de création d’entreprise réfléchit à une idée d’un produit/service qui pourrait répondre à un besoin. La phase de préparation (analyse des risques, étude du marché, etc.) lui permet d’assurer l’alignement entre l’équipe, le produit/service et le marché. Puis, il identifie un ensemble de moyens (dont il dispose, ou non) pour atteindre l’objectif qu’il s’est fixé et il va planifier les étapes de son projet en définissant clairement les objectifs qu’il veut atteindre dès le départ et les gains attendus. Il évalue et sélectionne les opportunités qui maximisent les retours attendus. Ce mode de raisonnement met l’accent sur la prévision et l’analyse préalable pour éviter les mauvaises surprises.

Cette approche traditionnelle prédictive et causale a été remise en cause par Sarasvathy (2001) dans son travail doctoral. En effet, celle-ci met en lumière que la majorité des entrepreneurs experts qu’elle interroge ont recours à un mode de raisonnement différent qu’elle appelle effectual. Cette théorie est articulée autour de quatre principes. Dans un contexte d’incertitude, les entrepreneurs, dans l’incapacité de prédire l’avenir, évaluent constamment comment utiliser leurs moyens ou les ressources qu’ils ont facilement à disposition pour réagir de manière créative et s’adapter aux imprévus (1). Ainsi, l’entrepreneur voit l’imprévu comme générateur d’opportunité et non comme une menace (2). Partant du principe que les coûts peuvent être plus facilement estimés que les recettes à court terme, les entrepreneurs basent davantage leur démarche sur le contrôle des coûts que sur une estimation de revenus (3). Les parties prenantes sont abordées dans une logique de co-création (Sarasvathy, 2008; Sarasvathy et Dew, 2008) et non de compétition (4).

Les deux paragraphes suivants développent les hypothèses autour des concepts centraux de cette recherche (opportunités et barrières dans un contexte d’internationalisation).

Opportunités en contexte d’internationalisation, causation et effectuation

Selon Bilkey et Tesar (1977) une des grandes difficultés rencontrées par les firmes dans leur démarche d’expansion à l’international est l’identification et la création d’opportunités sur les marchés étrangers. Si le concept d’opportunité est central en entrepreneuriat, il existe plusieurs conceptions ainsi que de nombreuses définitions ayant conduit à des difficultés d’opérationnalisation (Hansen et al., 2009). Deux perspectives semblent néanmoins dominantes et coexister. La première, héritée des travaux fondateurs de Schumpeter (1934) suggère que l’opportunité dépend de l’imagination et de la capacité de l’entrepreneur à la créer. L’entrepreneur a un rôle important dans la création d’opportunités en explorant de nouvelles possibilités. Cette perspective considère que les actions des entrepreneurs résultent de chocs exogènes qui conduisent à des changements discontinus (Alvarez et Barney, 2014; Shane, 2000). Dans la suite de cet article, on qualifiera ce type d’opportunités de discontinues. La seconde perspective, initiée par Kirzner (1973), infère que les opportunités existent indépendamment des entrepreneurs, attendant que ces derniers les reconnaissent. L’opportunité résulte de l’environnement social ambigu de l’entrepreneur (Wood et McKinley, 2010), elle existe donc à partir du moment où l’entrepreneur la révèle, la découvre. Les changements opérés dans cet environnement sont nécessairement continus et séquentiels, car endogènes au décideur et à son environnement social (Sarasvathy et al., 2003; Venkataraman et al., 2012). Dans la suite de cet article, on qualifiera ce type d’opportunités de séquentielles. Ainsi ces deux perspectives présentent une interprétation opposée du concept d’opportunité. L’un reposant sur une construction sociale qui naît des confrontations entre un individu et un environnement, l’autre reposant sur une réalité objective, identifiable et exploitée par l’entrepreneur.

Un parallèle peut être dressé entre cette double perspective de l’opportunité, comme décrite en amont et les recherches existantes sur le processus d’internationalisation (Mainela et al., 2014). En effet, la notion de changement séquentiel et discontinu renvoie aux deux trajectoires (séquentielle et progressive, ou discontinue et rapide) que les firmes peuvent emprunter lorsqu’elles s’engagent à l’international.

Selon l’approche traditionnelle, une firme augmente progressivement son engagement à l’international afin de pallier un manque de connaissance des marchés (Bilkey et Tesar, 1977; Johanson et Vahlne, 1977). Le décideur évoluant dans un environnement risqué (Figueira-de-Lemos et al., 2011) va chercher à limiter, voire éviter les risques. Celui-ci cherchera d’abord à s’implanter dans des pays limitrophes ou peu éloignés, pour lesquels les distances psychiques et le risque sont faibles, ce qui suggère que ce type de décideur fonctionne de manière causale (Frishammar et Anderson, 2009). Selon la théorie de l’effectuation, les entrepreneurs causaux ont tendance, par nature, à planifier. Ils ont besoin de réaliser des plans, des études pour prendre leurs décisions (Chetty et al., 2015). Ce mode de raisonnement conduit le décideur à décider et agir de manière posée. Dans ce contexte, l’engagement à l’international prend du temps et semble parfaitement en cohérence avec un processus d’internationalisation séquentiel et progressif. Ainsi, en présence d’une opportunité séquentielle d’engagement à l’international, le décideur causal est confronté à un contexte qui est cohérent avec son mode de raisonnement et est donc susceptible de saisir ce type d’opportunité. L’ensemble des éléments énoncés en amont suggère de formuler une première hypothèse :

H1 : les décideurs causaux saisissent davantage une opportunité séquentielle d’internationalisation que les décideurs effectuaux.

Selon l’approche discontinue et rapide, certaines entreprises s’internationalisent de manière accélérée et non pas séquentiellement (Oviatt et McDougall, 1994). En effet, les créateurs d’entreprises ou décideurs peuvent se baser sur leurs connaissances et réseaux relationnels pour entrer rapidement sur des marchés étrangers (Zettinig et Benson-Rea, 2008). L’internationalisation est liée dans cette approche à une capacité à saisir une opportunité permettant à la firme de développer avantage concurrentiel en accédant rapidement à des ressources valorisables ou en exportant rapidement (Oviatt et McDougall, 1994). En développant rapidement sa firme à l’international, le décideur évolue dans un contexte d’incertitude avec un faible niveau de prédictibilité des actions. Dans ce contexte, les décideurs de PME ciblent les marchés internationaux à partir de leurs propres moyens uniquement, ce qui convient davantage à un décideur effectual qu’à un décideur causal (Mainela et Puhakka, 2009). Ainsi, en présence d’une opportunité discontinue d’engagement à l’international, le décideur effectual est confronté à un contexte qui est cohérent avec son mode de raisonnement. Il est donc susceptible de saisir ce type d’opportunité. Cette perspective est donc en cohérence avec la théorie de l’effectuation, ce qui suggère notre deuxième hypothèse :

H2 : les décideurs effectuaux saisissent davantage une opportunité discontinue d’internationalisation que les décideurs causaux.

Barrières en contexte d’internationalisation, causation et effectuation

La décision de s’engager sur un marché étranger n’est pas un processus facile et s’accompagne souvent de risques et d’incertitudes (Uner et al., 2013). Plus spécifiquement, c’est le comportement vis-à-vis de freins qui entrave potentiellement l’internationalisation des PME. La théorie de l’effectuation postule que les décideurs effectuaux ont la capacité de voir une opportunité de changement lorsqu’une menace se présente (Mainela et Puhakka, 2009). En d’autres termes, le mode de raisonnement conditionne le comportement en présence de barrières. Les multiples recherches abordant la thématique des barrières à l’internationalisation en ont identifié un nombre important (Arndt et al., 2012; Arteaga-Ortiz et Fernández-Ortiz, 2010; Shaw et Darroch, 2004). Nous retiendrons une classification dichotomique des barrières à l’internationalisation inspirée de Cavusgil (1984), Hutchinson et al. (2009) et Leonidou (2004) selon laquelle les barrières sont de nature externe ou interne. Les barrières externes correspondent aux différences culturelles (Hutchinson et al., 2009), au manque de support institutionnel (Shaw et Darroch, 2004), ainsi qu’aux freins législatifs, logistiques, et de change. Les barrières internes rassemblent les freins psychologiques (Johanson et Vahlne, 1977), la peur de perdre le contrôle, ainsi que les manques de vision, de ressources, de connaissance des marchés étrangers, et de position solide sur le marché domestique.

La théorie de l’effectuation n’aborde pas explicitement le comportement d’un entrepreneur en présence d’une barrière externe. En revanche, certaines recherches sur des terrains proches nous permettent d’inférer une relation. Comme le propose Suárez-Ortega (2003), les décideurs novices sont plus sensibles aux barrières externes que les décideurs experts (nommés effectuaux dans la théorie de l’effectuation). Il semble donc que le mode de raisonnement du décideur expert influe sur sa capacité à détecter les opportunités sous-jacentes des barrières (Chetty et al., 2014). Les barrières externes n’affectent donc pas tous les entrepreneurs de la même manière. Cette question du lien théorique entre le mode de raisonnement du décideur et le comportement en présence de barrières externes à l’internationalisation n’ayant jamais été démontrée empiriquement, nous formulons l’hypothèse 3 de la manière suivante :

H3 : les décideurs causaux sont davantage freinés par des barrières externes à l’internationalisation que les décideurs effectuaux.

La théorie de l’effectuation apporte des éléments de réponses sur le comportement des décideurs en présence de barrières internes. En effet, les décideurs effectuaux partent des moyens et ressources dont ils disposent et qu’ils contrôlent pour construire leur projet (Fisher, 2012). Les décideurs d’entreprise, dans l’incapacité de prédire l’avenir, évaluent constamment comment utiliser leurs ressources personnelles ou les ressources qu’ils ont facilement à disposition pour réagir de manière créative aux imprévus et pour s’adapter à leur environnement. En présence d’une barrière interne, le décideur effectual sait mobiliser ses ressources pour pallier une contrainte (Nowiĕski et al., 2013). A contrario, les décideurs causaux définissent des buts précis puis allouent les ressources nécessaires à leur réalisation. Ainsi, le décideur causal aura tendance à intégrer de nombreux indicateurs avant d’internationaliser son entreprise (étude de marché, de risques, identification des meilleurs partenaires, etc..), ce qui freine sa décision. En outre, le décideur causal déploie beaucoup d’énergie et de temps pour aller chercher les ressources qui lui manquent. Cette relation entre le mode de raisonnement du décideur et son comportement face à des barrières internes à l’internationalisation suggère l’hypothèse suivante :

H4 : les décideurs causaux sont davantage freinés par des barrières internes à l’internationalisation que les décideurs effectuaux.

La figure 1 représente les notions introduites en amont, ainsi que les quatre hypothèses de cette recherche.

Méthodologie

Les travaux issus du courant de l’effectuation sont essentiellement théoriques ou basés sur des études de cas. Quelques études quantitatives ont vu le jour ces dernières années (Chandler et al., 2011), mais celles-ci restent rares, malgré les recommandations (Laufs et Schwens, 2014; Perry et al., 2012) et les critiques (Arend et al., 2015) de certains auteurs. En outre, les recherches mêlant effectuation et EI sont très récentes et centrées sur les entrepreneurs (Anderson, 2011; Mainela et al., 2014; Sarasvathy et al., 2014; Schweizer et al., 2010). Ce dernier point est surprenant, puisque la théorie de l’effectuation est une théorie générale de la décision en contexte incertain (Sarasvathy, 2008) et qu’elle est donc applicable à toute résolution de problème dans un environnement incertain (Brettel et al., 2012). Par extension, les acteurs ayant recours à un mode de raisonnement effectual ne semblent pas seulement limités aux entrepreneurs, mais potentiellement à tous les décideurs qui sont amenés à faire des choix en situation incertaine. Ainsi, deux études pionnières ont commencé à étendre l’utilisation de cette théorie à des décideurs au sein de grandes entreprises, en analysant le comportement de managers effectuaux (Berends et al., 2014; Brettel et al., 2012).

FIGURE 1

Représentation des hypothèses de la recherche (les auteurs)

Représentation des hypothèses de la recherche (les auteurs)

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Collecte des données

La collecte de données a été réalisée en mai 2012, auprès de décideurs de PME français (au total, 148 répondants français ont participé à cette étude). Notre campagne de diffusion par courriel a exploité essentiellement deux bases de données provenant de la Chambre de Commerce et de l’Industrie de Nice et du Kompass. Nous avons sélectionné comme secteur d’activité les services et l’industrie, deux activités enclines à s’internationaliser. Les entreprises contactées ont été tirées au hasard. Les bases étant de faible qualité (de nombreux courriels étaient incorrects), nous ne pouvons avoir qu’une estimation du taux de retour de notre enquête. Nous estimons qu’environ 2500 courriels étaient corrects, ce qui nous permet d’estimer que le taux de retour est proche de 6 %. Nous jugeons ce taux comme acceptable, car le champ d’application est très spécifique, et que d’autres recherches sur des terrains composés de Français (Cerdin et Peretti, 2001; Ganassali et Moscarola, 2004; Mamlouk, 2011) montrent que les taux de réponse des recherches françaises sont inférieurs à ceux annoncés dans les recherches américaines (Cook et al., 2000). En outre, le tableau 1 présentant les caractéristiques démographiques de l’échantillon montre que les caractéristiques de nos répondants sont proches des données nationales[6] [7], par conséquent nous considérons notre échantillon comme représentatif de la population des décideurs de PME en France. Enfin, le test de nos hypothèses suggère l’utilisation d’algorithmes nécessitant des échantillons relativement faibles comme les analyses de variances. Nous avons utilisé le package power de R pour déterminer si la taille de notre échantillon était suffisante pour mesurer les relations suggérées par nos hypothèses. Les résultats montrent qu’une centaine de répondants étaient nécessaires pour assurer les conditions d’utilisation de l’analyse de variance. Ce paragraphe nous permet de conclure que l’échantillon que nous avons constitué est suffisant pour assurer la validité externe de notre recherche.

Vriables et analyse des données

Variables indépendantes

Notre variable indépendante est le mode de raisonnement du répondant : causal ou effectual. Dans un contexte d’entrepreneuriat international et en ligne avec les travaux d’Acedo et Florin (2006), nous identifions trois construits pertinents pour distinguer les deux modes de décisions. Ces dimensions sont : l’intuitivité ; la proactivité ; l’ambiguïté. Ainsi, la causation est liée au caractère rationnel / non intuitif du décideur tandis que l’effectuation est associée à des stratégies proactives et une forte tolérance à l’ambiguïté (Fisher, 2012; Harms et Schiele, 2012).

Plus précisément, l’intuitivité est un élément central du comportement du décideur effectual tandis que la planification reste l’apanage des décideurs causaux (Dutta et Thornhill, 2014). En effet, la théorie de l’effectuation est la théorie de l’expert qui se fie à son expérience et à ses intuitions pour décider. L’intuition suppose que les caractéristiques des décideurs (qui ils sont, ce qu’ils connaissent et qui ils connaissent) forment les ressources sur lesquelles ils vont s’appuyer pour lancer leur projet et prendre leur décision. La littérature sur l’internationalisation des PME évalue très rarement l’intuitivité des responsables à l’aide d’une échelle de mesure. C’est pour cette raison que nous nous sommes appuyés sur l’échelle de Khatri et Ng (2000) déjà employée dans ce contexte. Cette échelle ne comporte que trois items, ce qui ne permet pas d’effectuer la phase d’épuration préconisée par Churchill Jr (1979). Ainsi, nous avons combiné les travaux de Khatri et Ng (2000) et ceux de Kammoun et Zeribi (2011). Deux critères ont été utilisés pour sélectionner les items de la première version de l’échelle de mesure : nous avons veillé à éviter les répétitions entre les deux échelles et à contenir le nombre d’items afin de respecter les contraintes de temps caractéristiques de notre terrain.

Tableau 1

Items de l’échelle de mesure du caractère effectual des décideurs

Items de l’échelle de mesure du caractère effectual des décideurs

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Ensuite, la proactivité au sens d’Acedo et Florin (2006)regroupe deux dimensions de la théorie de l’effectuation. La première est l’identification d’opportunités d’affaires. Les décideurs effectuaux saisissent les surprises (considérées comme inévitables) comme des ressources. La seconde est la logique de contrôle (Sarasvathy et al., 2014). Les décideurs effectuaux, admettant qu’ils ne peuvent pas prédire l’avenir incertain, préfèrent être dans le contrôle de leurs actions que dans la réaction. L’échelle sur la tolérance à l’ambigüité des décideurs est mesurée à l’aide des travaux d’Acedo et Florin (2006), de Rydell et Rosen (1966), de Mac Donald (1970) et de Budner (1962) car nous n’avons pas trouvé d’échelle de plus de trois items dans la littérature.

Enfin, la tolérance à l’ambiguïté est également un élément central de la théorie de l’effectuation puisque cette dernière repose sur le comportement décisionnel en situation d’incertitude (Dew et al., 2008). Les décideurs effectuaux utilisent les leviers facilement accessibles pour transformer l’environnement et le contrôler plutôt que de le prédire. L’échelle de mesure de cette dimension est empruntée aux travaux de Seibert et al. (2001).

Notre échelle de mesure du mode de raisonnement des répondants a été testée sur un échantillon de futurs managers. Cette étape nous a permis d’épurer et de retravailler les formulations de notre échelle de mesure afin d’en améliorer les performances psychométriques. La version finale de l’échelle est présentée dans le tableau 1.

La distinction entre les répondants qualifiés de causaux et les répondants qualifiés d’effectuaux est faite en agrégeant les trois traits psychographiques (l’intuitivité; la proactivité; l’ambiguïté). Tout d’abord, une régression hiérarchique ascendante permet de distinguer des groupes de répondants. Ensuite, un calcul des scores des traits psychographiques permet de valider que chaque groupe est constitué de répondants ayant des traits significativement différents les uns des autres et reflétant la dualité effectuale / causale des décideurs de notre échantillon.

Méthode des scénarios et variable dépendante

La variable dépendante de cette recherche est la décision d’internationaliser. Nous avons opté pour l’utilisation de la Méthode Des Scénarios (MDS) de Chonko et al. (1996) pour mesurer des intentions de décision. La MDS est une méthode projective et participative d’enquête. Cette méthode permet de développer un outil de mesure des décisions composé d’une succession de situations génériques et dilemmatiques de gestion, des scénarios, qui décrivent des situations d’internationalisation. A la suite de chacun des scénarios, les répondants sont invités à se positionner par rapport à une série de réponses comportementales mettant en oeuvre des comportements typiques de décideurs confrontés à des situations d’internationalisation.

La construction des scénarios a suivi cinq étapes préconisées par Chonko et al. (1996 et Nillès (2001) : identification des situations décisionnelles (entretiens réalisés auprès de 19 décideurs); description schématique de ces situations; prétests des scénarios et identification des réponses comportementales (entretiens et questionnaires réalisés auprès de 14 autres décideurs); prétests de l’instrument de mesure des comportements (102 réponses obtenues de la part de futurs managers); exploitation du questionnaire (148 répondants français).

Afin de traiter notre question de recherche, nous avons choisi les scénarios et les réponses comportementales les plus pertinents. Quatre scénarios et dix réponses comportementales ont été mobilisés pour cette recherche. Un exemple de scénario est donné ci-dessous :

Des chefs d’entreprise ont réagi à cette situation, êtes-vous d’accord avec leurs suggestions ci-dessous ?

A ce scénario, le répondant devait donner son degré d’accord (sur une échelle de Likert en 7 points) sur les réponses comportementales ci-après :

  • A- Si l’entreprise a de faibles ressources, il vaut mieux ne pas la fragiliser en prenant le risque supplémentaire de l’internationalisation.

  • B- Internationaliser un produit sans avoir de contacts sur place c’est courir à sa perte.

  • C- L’internationalisation d’un produit c’est l’angoisse, dans ces conditions, je préfère repousser un maximum.

Comme présenté en revue de littérature, cette recherche se propose d’étudier deux concepts : l’opportunité et les barrières (nous distinguerons les barrières internes et externes). Les items qui suivent les scénarios contiennent donc tous une des trois dimensions que nous étudions dans cette recherche (une situation d’opportunité, la présence de barrières internes, la présence de barrières externes).

Le test des hypothèses de recherche se fera en calculant les moyennes des scores des réponses comportementales pour chaque groupe de répondants. Ensuite, des ANOVAs (ou ANalysis Of VAriance) permettent de tester de manière robuste si les différences de moyennes entre les groupes sont significatives ou pas.

Tableau 2

Statistiques descriptives

Statistiques descriptives

Les pourcentages sont exprimés par rapport au nombre total de réponses valides.

La différence entre 100 et la somme des pourcentages correspond au pourcentage de la catégorie « autre réponse ».

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Qualité des échelles de mesure

Les qualités psychométriques des échelles de mesure sont présentées dans les tableaux 2 et 3. Ces deux tableaux indiquent de bonnes qualités psychométriques. En effet, les résultats de l’analyse factorielle exploratoire, regroupés dans le tableau 2, confirment le caractère unidimensionnel des échelles de mesure et le niveau acceptable des poids (supérieurs à 0,5) et poids croisés (inférieur à 0,3). Les critères de fiabilité des échelles de mesure sont conformes aux standards définis par Nunnally et Bernstein (1994) (tableau 3).

Les alphas de Cronbach sont compris entre 0,68 et 0,79. Les échelles de mesure de la proactivité, de la tolérance envers l’ambiguïté et de l’intuitivité sont très proches des critères de Nunnally et Bernstein (1994). Deux éléments nous permettent d’accepter ces niveaux de fiabilité. Premièrement, de plus en plus d’auteurs critiquent cette mesure de la fiabilité qui a tendance à sous-estimer la fiabilité des échelles de mesure (Gu et al., 2013) et suggèrent d’utiliser des mesures de fiabilité composites (Werts et al., 1974; Yang et Green, 2011). Deuxièmement, la formule de l’alpha de Cronbach le rend sensible au nombre d’items (Stommel et Dontje, 2014). Nos échelles de mesure étant composées de peu d’items, sont défavorisées par cette caractéristique de l’alpha de Cronbach. Pour vérifier ce point, nous avons calculé le Rhô de Jöreskog à l’aide du tableur proposé par Michaël Korchia[8]. Le Rhô de Jöreskog est préféré à l’alpha de Cronbach dans de nombreuses recherches (Werts et al., 1974; Yang et Green, 2011). Avec cette nouvelle mesure de la fiabilité, les valeurs calculées sont les critères de Nunnally (1967). Enfin, la capacité discriminatoire des échelles de mesure est également bonne, puisque les écarts types des échelles sont compris entre 0,83 et 1,13.

Tableau 3

Poids des énoncés des échelles de mesure

Poids des énoncés des échelles de mesure

Seuls les poids supérieurs à 0,2 sont présentés dans ce tableau

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Résultats

Avant de pouvoir réaliser les tests des hypothèses, nous avons dû réaliser deux traitements de données intermédiaires : premièrement, l’identification de groupes de répondants en fonction de leurs traits psychographiques (« tolérance envers l’ambiguïté », « proactivité » et « intuitivité ») et deuxièmement, la qualification de chaque groupe en fonction de son profil effectual ou causal. Chacune de ces étapes est développée ci-dessous.

La classification hiérarchique ascendante des items des échelles de mesure des traits psychographiques « tolérance envers l’ambiguïté », « proactivité » et « intuitivité » identifie nettement trois groupes distincts de répondants. Les deux tests menés, sur la base de l’analyse des dendrogrammes et de la variance intra classe, convergent dans ce sens[9].

Une somme par groupe des scores des échelles de mesure des traits psychographiques permet d’identifier les groupes de répondants qui suivent les modes de raisonnement effectuaux (ou causaux) pour prendre leur décision. Le groupe ayant le score le plus élevé (individus ayant une tolérance envers l’ambigüité, une proactivité et une intuitivité nettement supérieures aux autres décideurs) est qualifié d’effectual. A contrario, le groupe ayant le score le moins élevé est qualifié de causal. Le troisième groupe comporte des individus ayant des traits moins prononcés. Enfin, les T-tests (tableau 4) valident que les différences de scores entre les groupes sont bien significatives.

Tableau 4

Qualités psychométriques des échelles de mesure

Qualités psychométriques des échelles de mesure

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Tableau 5

T-tests des scores des groupes de répondants

T-tests des scores des groupes de répondants

neffectual = 30 ; ncausal = 30

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L’examen des hypothèses nous a conduits à réaliser des analyses de variances sur les différents groupes identifiés à l’aide des typologies. Les résultats les plus prégnants sont ceux qui analysent les groupes ayant des caractères effectuaux/ causaux les plus prononcés. Le tableau 5 présenté ci-dessous compare les moyennes des scores du groupe des répondants effectuaux à celles des causaux.

Les analyses de variance menées sur les dix réponses comportementales révèlent des différences de moyennes positives significatives entre les deux groupes analysés (effectuaux et causaux) concernant la saisie d’opportunité et le comportement face aux barrières (comme synthétisé dans le tableau 6).

Plus spécifiquement, OPP1.1 et OPP1.2 mesurent la non-saisie d’opportunité et le caractère prudent des répondants. Les résultats corroborent nos hypothèses, à savoir que les répondants qualifiés de causaux sont également ceux qui sont les plus prudents (les différences de moyennes sont significatives au seuil de 5 % et 1 %). Par conséquent, H1 est corroborée (H1 : les décideurs causaux ont davantage tendance à saisir une opportunité séquentielle d’internationalisation que les décideurs effectuaux).

Les réponses comportementales OPP2.1 et OPP2.2 proposent une perspective inversée par rapport à OPP1.1 et OPP1.2. Nous notons que les répondants effectuaux ont des moyennes significativement plus élevées que les causaux uniquement sur ces deux réponses comportementales. Ces deux réponses comportementales sont liées à des saisies d’opportunités et une tendance à internationaliser rapidement dans de nombreux pays. En d’autres termes, les répondants qui ont le plus tendance à saisir les opportunités discontinues d’internationalisation sont les effectuaux. Notre hypothèse H2 est ainsi corroborée (H2 : les décideurs effectuaux ont davantage tendance à saisir une opportunité discontinue d’internationalisation que les décideurs causaux).

Nous ne notons pas de différences significatives concernant les réponses comportementales B2.1, B2.2 et B2.3. Ces trois items confrontent le répondant à des barrières externes (distance géographique, différence linguistique, différence culturelle). Nos deux groupes de répondants ne montrent pas de différences de comportement face à ces barrières. Ce résultat nous permet de conclure que le trait effectual ou causal du décideur n’explique pas le comportement en présence de barrières externes. Ainsi, notre hypothèse H3 n’est pas corroborée (H3 : les décideurs causaux sont davantage freinés par des barrières externes à l’internationalisation que les décideurs effectuaux).

Tableau 6

Analyse de variance des différences intergroupes (test Post Hoc LSD)

Analyse de variance des différences intergroupes (test Post Hoc LSD)

neffectual = 30 ; ncausal = 30

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Enfin, les différences de moyennes des réponses comportementales B1.1, B1.2 et B1.3 sont négatives et significatives (au seuil de 5 %, sauf pour B1 – significative au seuil de 6 %). Les trois réponses comportementales mettent en oeuvre différentes barrières internes susceptibles de freiner ou bloquer l’internationalisation d’une firme : le manque de ressources, le manque de contacts et les barrières psychologiques. Concernant ces trois ressources, nous observons que les répondants causaux sont plus freinés par des barrières internes que les répondants effectuaux. Ces résultats nous permettent de corroborer H4 (H4 : les décideurs causaux sont davantage freinés par des barrières internes à l’internationalisation que les décideurs effectuaux).

Discussion et conclusion

Le double objectif de notre article est d’analyser les liens entre le mode de raisonnement du décideur et la saisie d’opportunités d’une part (1), et le comportement en présence de barrières d’autre part (2). Nos résultats révèlent, tout d’abord que les décideurs effectuaux ont davantage tendance à saisir une opportunité d’internationalisation discontinue et rapide que les causaux; puis que les décideurs causaux sont davantage freinés par des barrières internes que les décideurs effectuaux lorsqu’ils sont confrontés à une situation d’internationalisation. En revanche, nous ne notons pas de différence de comportement en présence de barrières externes entre les décideurs causaux et effectuaux.

Un premier constat porte sur le comportement des décideurs vis-à-vis d’une opportunité en contexte international. Le courant théorique de l’EI initié par Oviatt et McDougall (1994; 2005) traduit l’importance de l’environnement dans la décision des firmes. Nous avons observé que le décideur qualifié d’effectual et celui qualifié de causal ne réagissent pas de la même manière face aux différentes opportunités d’internationalisation. La façon d’aborder une opportunité est donc liée aux caractéristiques du décideur et impacte le processus d’internationalisation. Face à une opportunité à l’international, l’acteur effectual va exploiter les moyens et les ressources dont il dispose pour la saisir (H1), alors que l’acteur causal va en décomposer les étapes et explorer comment les franchir (H2) (Sarasvathy et al., 2014). En d’autres termes, un décideur effectual s’affranchit d’une planification trop lourde qui pourrait ralentir sa prise de décision. Ainsi, nos résultats viennent enrichir les travaux sur la question de la rapidité de l’internationalisation, notion centrale de l’EI (Chetty et al., 2014; Oviatt et McDougall, 2005).

Un second constat porte sur l’incidence du mode de raisonnement des décideurs sur leur comportement face aux barrières internes et externes à l’internationalisation. Les décideurs causaux sont davantage freinés par les barrières internes à l’internationalisation que les autres décideurs. En effet, les décideurs causaux ont tendance à planifier davantage leurs actions tout en cherchant à minimiser les risques associés à l’internationalisation (risque de dispersion, échec, pertes financières, etc.). Dans la phase de préparation à l’internationalisation, les décideurs causaux ont besoin de connaissances approfondies des marchés, des différences culturelles, des exigences juridiques et techniques des pays dans lesquels ils veulent s’implanter. En outre, ils essayent de prévoir l’imprévu et de se focaliser sur ce qui peut entraver leur succès et retarder leur internationalisation. Ainsi, les décideurs causaux se focalisent sur les ressources qu’ils ne possèdent pas et considèrent ce manque comme un handicap. Les décideurs causaux ont donc plus tendance à s’internationaliser suivant un processus séquentiel et progressif.

Tableau 7

Synthèse des hypothèses

Synthèse des hypothèses

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Un troisième constat porte sur le comportement des décideurs en présence de barrières externes. Nous observons que les décideurs effectuaux et causaux ont des comportements similaires lors qu’ils font face à des barrières externes. Nos résultats rapprochent les comportements des entrepreneurs effectuaux et causaux en montrant que, dans certains contextes, ils réagissent de la même manière. Ce point nous semble particulièrement original au regard des travaux existant sur la théorie de l’effectuation. Les premiers développements des recherches sur l’effectuation ont eu tendance à considérer l’effectuation et la causation comme deux logiques différentes (Chandler et al., 2011), comme étant l’inverse de l’autre (Read et Sarasvathy, 2005), ou comme deux modes de pensée en contraste (Maine et al., 2015). La conséquence de cette opposition est qu’un décideur effectual agit différemment d’un décideur causal. Or, face à un stimulus externe, il semble que tous les décideurs (effectuaux et causaux) agissent de la même manière. Ce point met donc en exergue que les comportements des deux types de décideurs ne sont pas nécessairement opposés et qu’ils dépendent également de la tâche. Plus spécifiquement, lorsque la tâche est liée à l’environnement interne du décideur, il semblerait que les effectuaux aient une capacité supérieure à mobiliser les moyens qu’ils ont à disposition pour traiter cette tâche. A contrario, lorsque la tâche est liée à l’environnement externe du décideur, les moyens dont pourraient bénéficier les effectuaux ne lui permettent pas de traiter cette tâche, ainsi, il se comporte de la même manière que les causaux.

Pour résumer ces trois constats, nous proposons un modèle dynamique de relations entre le mode de raisonnement, l’élément déclencheur (l’opportunité ou la barrière) et le comportement des décideurs en contexte d’internationalisation. Le décideur, en présence d’un élément déclencheur (opportunité ou barrière), se comporte différemment en fonction de son mode de raisonnement. Lorsque le mode de raisonnement du décideur est aligné avec l’élément déclencheur (par exemple un décideur causal est confronté à une opportunité séquentielle), le décideur saisit l’opportunité et augmente ainsi l’engagement international de son entreprise. L’état de la firme est alors altéré par un nouvel environnement international, ce qui engendre de nouveaux éléments déclencheurs. Le PI s’établit ainsi, par une succession d’exposition à des éléments déclencheurs qui seront saisis, ou pas, en fonction du mode de raisonnement du décideur. La figure 2 présentée ci-après illustre ce processus.

Cet article apporte trois contributions majeures. Une première contribution est d’ordre théorique. Les travaux d’Acedo et Florin (2006) cognition, and international business theory, this paper develops a model integrating individual-level and firm-level characteristics to provide an entrepreneurial cognition perspective on the internationalization of small and medium size ventures. The model is tested on a sample of Spanish ventures using structural equation modeling techniques (partial least squares et de Tan et al. (2007) ont étudié l’engagement des firmes à l’international en présence de barrières. Leur recherche montre que les caractéristiques cognitives des décideurs (orientation internationale, comportement face au risque, proactivité et intuitivité) influencent l’internationalisation des firmes. Notre recherche se positionne dans le prolongement de ces résultats, en proposant la perspective théorique de l’effectuation pour expliquer les comportements des décideurs. La seconde contribution est d’ordre méthodologique. En effet, la théorie de l’effectuation a principalement été mobilisée dans des études théoriques et qualitatives, c’est d’ailleurs l’une des principales critiques qui lui est faite (Arend et al., 2015). Cette étude empirique quantitative corrobore certains principes fondamentaux de la théorie. La méthode originale des scénarios semble appropriée pour opérationnaliser et mettre à l’épreuve du terrain la théorie de l’effectuation. Il convient également de souligner une troisième contribution, sur le plan managérial. Plus spécifiquement, cet article fournit aux décideurs des explications sur l’influence du mode de raisonnement sur le processus d’internationalisation. Ce travail offre des clés pour comprendre comment le mode de raisonnement du décideur va influencer son engagement à l’international.

Au-delà de ces contributions, une limite méthodologique est à signaler. Elle a trait à la nature du répondant, décrit comme étant un décideur de PME au sens large, incluant les cadres supérieurs. Nous ne sommes donc pas dans le cadre traditionnel de la théorie de l’effectuation qui aurait nécessité la présence d’entrepreneurs experts. Cependant, nos résultats mettent en évidence que les décideurs de PME ont également des modes de raisonnement effectuaux et causaux. Cet article s’inscrit donc dans la tendance qu’on observe aujourd’hui de généraliser la théorie de l’effectuation en la mobilisant sur des terrains variés comme sur l’intrapreneuriat (Halme et al., 2012), ou le management au sein de grandes entreprises par exemple.

FIGURE 2

Processus d’internationalisation et mode décisionnel (les auteurs)

Processus d’internationalisation et mode décisionnel (les auteurs)

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Finalement, l’évocation de ces contributions et limites nous amène à relever deux pistes de recherche qui semblent prometteuses. Une piste potentielle consisterait à mieux comprendre comment la dialogique intervient dans les étapes du processus d’internationalisation, ainsi que dans le choix d’expansion rapide ou séquentielle et progressive. Pour ce faire, il serait également « intéressant d’étendre cette recherche à de nouveaux terrains, par exemple aux projets de création d’entreprises internationales au sein d’incubateurs ».

Appendices

Appendices

Appendices