« The Future Ready Organization: how dynamic capacity management is reshaping the modern workspace », Gyan Nagpal (auteur)

L’ouvrage intitulé « The Future Ready Organization » propose d’associer la transformation des modèles d’organisation et le concept de capacités dynamiques pour appréhender ce que sera l’entreprise du XXI^ème siècle. Ecrit par Gyan Nagpal, consultant et responsable d’un think sur le Leadership à Singapour, ce livre ouvre des perspectives intéressantes sur la manière d’appréhender les capacités dynamiques et de tenter d’opérationnaliser ce concept, aujourd’hui clé pour la recherche en sciences de gestion. L’économie fondée sur les connaissances comme le développement rapide des technologies digitales et de l’intelligence artificielle font de la transformation des organisations une préoccupation majeure des grandes entreprises. Il s’agit bien de transformation et non de gestion du changement car le modèle d’entreprise est remis en cause. En effet, de nombreuses dimensions constitutives de l’entreprise sont questionnées comme l’existence d’une hiérarchie stable, de spécialisations ainsi que des frontières organisationnelles clairement délimitées. L’exercice de la fonction managériale est aussi questionné. Ces nouveaux modèles d’organisation restent encore à inventer. C’est ce que propose d’aborder cet ouvrage en s’appuyant sur le concept de « capacités dynamiques » introduit par David Teece. Initialement, le concept de « capacités dynamiques » ne vise pas à remettre en cause le modèle de l’entreprise, mais permet d’aborder leur nécessaire adaptation à un environnement turbulent via l’orchestration flexible des ressources. Dans cet ouvrage, les capacités dynamiques servent à redéfinir ce qu’est l’entreprise au XXI^ème siècle. L’auteur part d’un point de vue micro sur la gestion des talents et les politiques de gestion des ressources humaines des entreprises. Cet ouvrage présente ainsi l’avantage de tenter d’opérationnaliser le concept de capacités dynamiques en s’intéressant aux nécessaires évolutions des politiques de ressources humaines, sujet trop peu abordé tant du point de vue académique que professionnel. L’auteur esquisse la profondeur des évolutions organisationnelles, culturelles et cognitives que ces transformations impliquent pour les grandes entreprises. Il illustre son propos à partir de cas issus des GAFA et d’entreprises qui illustrent l’économie de plateformes comme Uber ou Airbnb. Le premier chapitre analyse les transformations associées à la gestion des talents. L’auteur définit ce qu’il considère comme des talents : des individus qui ont des idées, plus ou moins disruptives, porteuses de création de valeur et qui sont en capacité de les opérationnaliser. Sans utiliser le terme, les aptitudes décrites sont de fait très proches de celles utilisées pour décrire les entrepreneurs et les intrapreneurs, comportements clés que l’on retrouve dans l’article écrit par David Teece et publié en 2007 dans Strategic Management Journal pour identifier les individus capables de « ressentir et d’apprécier les signaux du marché » (les concepts de « sensing » et « seizing » selon David Teece). Comment identifier et gérer ces talents ? A partir d’une série de cas concrets, l’auteur souligne dans le premier chapitre deux évolutions majeures que les entreprises doivent prendre en compte. Tout d’abord, les talents ne sont pas nécessairement à l’intérieur de l’entreprise. Il ne s’agit donc pas toujours de salariés de l’entreprise. Il peut s’agir d’individus qui travaillent chez un partenaire industriel, un sous-traitant, un consultant ou encore d’individus plus éloignés de l’entreprise comme des étudiants. Cela conduit à modifier une dimension essentielle des politiques de ressources humaines dans les entreprises : la gestion des talents ne doit plus seulement se focaliser sur l’identification et la valorisation des compétences au sein de la firme. La gestion des talents doit être tournée autant vers l’interne que l’externe à l’entreprise. Ensuite, les talents ne sont pas seulement identifiés à travers l’expérience professionnelle des individus et leurs positions managériales mais aussi en fonction de leurs activités extraprofessionnelles. Ainsi, pour Apple, l’identification d’un …