FR:

Cet article appréhende l’économie sociale dans sa définition la plus large, qui repose sur l’idée de la résolution du conflit entreprise-société par l’entrepreneuriat et au sein de l’économique. La création d’entreprises nouvelles apparaît donc comme un enjeu stratégique. Cependant, au sein même de l’économie sociale comme dans sa relation à la société naissent des tensions qui affectent sa capacité à se développer et à se régénérer, en particulier par la création de nouvelles entités actualisant ses principes et ses valeurs en réponse à des besoins sociétaux. Après avoir analysé les freins à la création d’entreprise, qu’ils soient internes ou externes à l’économie sociale, l’auteur identifie certaines actions à mener pour faire mieux connaître et reconnaître l’économie sociale et pour favoriser l’émergence d’entrepreneurs sociaux et leur accompagnement. Nourri par les travaux du séminaire d’application de la chaire « Entrepreneuriat social » de l’Essec en 2004, l’article souligne notamment l’importance de l’investissement méthodologique en matière de création.

EN:

This article considers the social economy in its broadest sense, which is based on the idea of resolving the enterprise-society conflict through entrepreneurship and inside the economy. Enterprise creation thus appears as a strategic issue. However, tensions arise inside the social economy itself, as well as in its relationship with society, which affect its ability to develop and regenerate itself, in particular by creating new organizations that update its principles and values in response to societal needs. After analyzing the obstacles to enterprise creation that exist both inside and outside the social economy, the author identifies some actions to take to make the social economy better understood and recognized and to foster the emergence of social entrepreneurs and nurture them. Drawing on the work of the “application seminar” in ESSEC’s social entrepreneurship program in 2004, the article highlights the importance of developing a methodology for enterprise creation.

FR:

Développer des initiatives sociales réussies sur de nouveaux territoires constitue un enjeu stratégique important pour les entrepreneurs sociaux. Au travers de l’étude approfondie des stratégies d’expansion géographique de vingt et une organisations à vocation sociale, cet article propose une typologie des modèles de développement utilisés par ces organisations, identifiant quatre modèles, caractérisés par des degrés de contrôle et d’ancrage local divers : développement par « dissémination », développement par « essaimage souple », développement par « essaimage en franchise » et développement « centralisé ». Des porteurs de projet au financement, des liens juridiques et financiers à la gouvernance, les caractéristiques stratégiques et organisationnelles des différents modèles sont présentées. Les auteurs identifient également les principaux déterminants stratégiques qui permettent de guider les entrepreneurs sociaux dans leur choix pour l’un ou l’autre de ces modèles.

EN:

Developing successful social initiatives in new places is an important strategic issue for social entrepreneurs. Through an in-depth study of the geographical expansion strategies of 21 organizations with social objectives, this article proposes a typology of the growth models used by these organizations. It identifies four models characterized by different degrees of local control and embeddedness: growth through “dissemination,” growth through “flexible replication,” growth through “franchising,” and “centralized” growth. The strategic and organizational characteristics of the different models are presented—from project leaders to project financing and from legal and financial relationships to governance. The authors also identify the main strategic factors that can influence social entrepreneurs in their choice of models.

FR:

Dans le contexte de la mondialisation et de la flexibilisation de la production, le coopérativisme est-il capable de répondre aux exigences actuelles en termes d’organisation de travail et d’adéquation à la compétitivité des marchés ? Quels sont les impacts au niveau du renforcement du capital social et des effets levier pour les territoires locaux ? Ce sont les questions auxquelles tente de répondre cet article, à partir d’une analyse de cas de coopératives agricoles du Nord-Est brésilien et de la région française du Languedoc-Roussillon. Il apparaît que les coopératives agricoles sont soumises à des tensions communes dans les filières. Différentes stratégies entrepreneuriales adoptées aux niveaux interne et externe sont identifiées, telles que la recherche de partenariats, une démarche de certification ou la diversification de l’offre, montrant que le coopérativisme est à même de répondre aux défis de contextes économiques et sociaux bien distincts.

EN:

In the context of globalization and increasing flexibility in production, are cooperatives an appropriate organizational form and competitive enough to meet today’s needs? How do they increase social capital and support local communities? This article tries to answer these questions based on case studies of agricultural cooperatives in the Northeast region of Brazil and the Languedoc-Roussillon region of France. It appears that the agricultural cooperatives in both regions face the same difficulties. Different internal and external business strategies are identified, such as developing partnerships, certification processes and diversifying products, showing that cooperatives are able to meet the challenges of very different economic and social environments.

FR:

Cet article s’intéresse au processus de récupération d’une entreprise par ses salariés sous la forme d’une coopérative de travail. Confrontés à la faillite de nombreuses entreprises dans un contexte de crise économique et sociale, l’Argentine et l’Uruguay ont vu se développer le phénomène, particulièrement à la fin des années 90. Si les travailleurs cherchent à sauver leur emploi, la nouvelle organisation implique pour eux de nouvelles responsabilités. Quant au mouvement syndical, sa position peut se révéler très différente d’un pays à l’autre. Basés sur une étude de cas et le recueil de témoignages, les résultats présentés ici montrent des situations contrastées entre l’Argentine et l’Uruguay. Entre défiance et soutien actif, dans le processus de récupération lui-même, puis dans la gestion de la coopérative, le rôle des syndicats fait l’objet d’une analyse approfondie. Si le succès de la récupération d’entreprise reste une gageure, il repose en partie sur une évolution des représentations individuelles et collectives des relations sociales.

EN:

This article looks at the process of employees taking over a failing business and converting it to a worker cooperative. With many businesses going under in the context of the economic and social crises in Argentina and Uruguay, this phenomenon increased, particularly in the late 1990s. While the workers are trying to save their jobs, the new organization involves them taking on new responsibilities. As for the trade union movement, its position may turn out very differently from one country to the next. Based on a case study and interviews, the findings presented here show a contrast between the situations in Argentina and Uruguay. Between opposition and active support during the takeover process itself and then in managing the cooperative, the role of the unions is examined in detail. While the success of an employee buyout is always hard, it partly depends on changing both individual and collective understanding of industrial relations.

FR:

L’auteur poursuit la présentation de ses travaux d’exploration d’un « nouveau paradigme coopératif ». De l’émergence de ce nouveau paradigme (Recma, n° 275-276) à son implantation (Recma, n° 295), il nous avait montré l’enjeu, pour la coopérative, de mettre en œuvre des pratiques cohérentes qui soutiennent la loyauté des employés et des clients-membres. Dans cet article, il se place du côté des acteurs clés que sont les gestionnaires et les clients-membres pour identifier ce qui peut les inciter à investir le modèle coopératif, au-delà de la seule dimension idéologique. L’intérêt des gestionnaires pour un modèle centré sur la loyauté est approché à partir des éléments d’une base de données regroupant cinquante et une caisses Desjardins. C’est le lien entre loyauté et performance en contexte coopératif qui est ainsi illustré. L’analyse des motivations du client-membre s’appuie sur une enquête conduite en 2005 auprès de quatre coopératives participant à une recherche-action, deux caisses Desjardins et deux coopératives agricoles d’approvisionnement. En soulignant la place centrale des pratiques d’affaires, elle permet de mettre en perspective les incitations à coopérer et à participer générées par une gestion de la loyauté.

EN:

The author continues the presentation of his work exploring a “new cooperative paradigm.” From the emergence of this new paradigm (Recma nos. 275-276) to its application (Recma no. 295), he showed us the challenge for cooperatives of implementing consistent practices that foster employee and customer-member loyalty. In this article, he looks at what motivates managers and customer-members, i.e. the key players, to adopt the cooperative model beyond just ideological arguments. Managers’ interest in a model centered on loyalty is examined using a database on the 51 banks of the Desjardins cooperative banking group. The relationship between loyalty and performance in the cooperative context is thus illustrated. The analysis of customer-member motivations is based on a survey conducted in 2005 of four cooperatives participating in the action-research—two Desjardin banks and two agricultural purchasing cooperatives. By highlighting the central role of business practices, the article puts into perspective the incentives for cooperation and member participation generated by managing loyalty.