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Les comités de résidents sont perçus comme des outils de démocratie participative et de mise en oeuvre de politiques publiques. Réunissant des citoyens et faisant le lien avec les partenaires institutionnels, ils permettent de prendre des décisions au plus près des intérêts de la communauté et d’impliquer les résidents dans leur mise en oeuvre. Cependant, dans les faits, ces comités s’inscrivent parfois davantage dans une dynamique descendante — des résidents soumis à la volonté des partenaires institutionnels — et souffrent souvent d’un manque de passage à l’action. Pour ces raisons, les résidents ne restent pas longtemps au sein des comités. Ils viennent voir et, souvent déçus, ils s’en vont. Conséquemment au fort roulement des participants, les comités en viennent parfois à être dissolus. En m’appuyant sur mon expérience au sein du Comité de résidents de la Basse-Ville Est d’Ottawa, je cherche dans cet article à montrer comment il est possible de structurer les échanges, de développer la coordination et d’intégrer des plans d’action, tout cela dans le but d’améliorer l’efficacité et la durabilité des comités de résidents. Le texte se divise en trois parties. D’abord y sont présentés des éléments de contexte sur le quartier est de la Basse-Ville, la création de son Comité de résidents et le rôle que j’y ai joué personnellement. Puis, y sont évoqués le cadre institutionnel dans lequel a émergé le Comité et les problèmes qu’il a rencontrés au départ. Enfin, y est décrite la manière dont le Comité de résidents de la Basse-Ville Est s’est structuré pour gagner en efficacité.

Le quartier, le Comité de résidents, notre participation

Le quartier de la Basse-Ville Est d’Ottawa reflète une diversité socioéconomique et culturelle importante. Fortement francophone jusque dans les années 1970, des expropriations massives, l’implantation de logements sociaux et la construction d’un axe routier important l’a transformé. La Basse-Ville traîne une réputation de quartier dangereux. Mais nombreux sont les résidents qui reconnaissent que des améliorations s’y sont produites et qu’il est agréable d’y vivre avec ses nombreuses commodités : des parcs et équipements sportifs, le marché By, des commerces de qualité, des restaurants, des supermarchés et un centre commercial. Cependant, sa mauvaise renommée subsiste et s’explique, notamment, par une forte concentration de pauvreté et par les problèmes qui en découlent. De plus, le quartier n’étant pas très passant, il attire peu de personnes et demeure méconnu, tout comme ses transformations positives, entre autres, le recul des incivilités et des actes de délinquance.

Le Comité de résidents de la Basse-Ville Est d’Ottawa a été mis sur pied par le Centre de ressources communautaires de la Basse-Ville, notamment sous l’impulsion de la responsable et des partenaires du programme Basse-Ville, notre chez nous (BVNCN). Celui-ci a pour objectif premier de réduire l’insécurité ressentie par certains habitants. Il se concentre sur les problèmes liés à la drogue, au nombre élevé d’itinérants et sur les programmes pour les jeunes du quartier. Pour le piloter, un Comité de partenaires est animé par le Centre de ressources communautaires. Les partenaires représentés sont, entre autres, le bureau du conseiller municipal, les organismes de logements sociaux, la police d’Ottawa, le centre de loisirs, la maison communautaire, les refuges d’itinérants et Prévention du crime Ottawa.

Dans le passé, les nombreuses tentatives de mettre sur pied un comité de résidents ont toutes connu une fin abrupte : le comité se limitant à des réunions où les personnes répétaient souvent les mêmes plaintes et se disputaient autour des solutions à mettre en oeuvre sans que rien n’émerge de concret. De plus, les participants étaient presque uniquement des personnes vivant dans les logements communautaires, des gens souvent à la retraite. Ils ne reflétaient pas la population du quartier qui est composée, entre autres, de résidents propriétaires et de locataires hors logements communautaires, de jeunes et de personnes sur le marché de l’emploi.

À l’automne 2009, dans le cadre des activités du programme BVNCN, un nouveau Comité de résidents a donc été mis sur pied, avec pour objectif la sécurité du quartier. Comme je l’ai mentionné ci-dessus, le quartier est soumis au trafic de drogues, essentiellement du crack, à la prostitution, au vagabondage et à l’itinérance. Ces phénomènes, s’ils sont en résorption depuis une quinzaine d’années, notamment du fait d’une présence policière accrue, sont toujours fortement présents à cause de la proximité de trois accueils d’itinérants et d’une forte concentration de logements sociaux.

La responsable du programme BVNCN à cette époque a déployé une grande énergie au service de la communauté et elle a pris l’initiative de rencontrer un grand nombre de résidents. Elle leur a soumis un questionnaire pour tenter de connaître leurs perceptions des problèmes du quartier. Par ce biais, elle est parvenue à mobiliser un groupe d’une trentaine de personnes qui ont accepté de faire partie du Comité de résidents.

C’est à cette époque que j’ai emménagé dans le quartier. Socio-économiste[2] en train de finir ma thèse sur les coopérations interorganisationnelles, j’étais à la recherche de nouveaux terrains d’étude. C’est en me présentant à cet effet à la direction du Centre communautaire de la Basse-Ville qu’on m’a proposé de joindre le Comité de résidents. Cette démarche m’a séduit, car j’y voyais la possibilité de m’impliquer dans mon nouveau quartier et de connaître mon voisinage. Français d’origine, arrivé depuis peu au Canada, c’était aussi un moyen de développer un sentiment d’appartenance. Je me suis donc présenté au Comité de résidents en décembre 2009, lors de sa deuxième réunion. J’en suis alors devenu un membre actif, et ce, jusqu’en août 2011, date à laquelle je suis reparti vers l’Europe pour des raisons personnelles.

Durant plus de dix-huit mois donc, j’ai vécu cette démarche comme une recherche-action[3], d’une part en m’impliquant dans le Comité de résidents, au même titre que tout autre résident et, d’autre part, en collectant des informations et en utilisant mes connaissances en gestion dans l’esprit d’en tirer des enseignements scientifiques. En dix-huit mois, j’ai pu assister à des transformations majeures, liées à la volonté d’un groupe dont je faisais partie d’aboutir à une structure efficace, éloignée du simple outil à palabres. Une structure dans laquelle des personnes, occupant déjà un emploi, avaient leur place et étaient prêtes à donner du temps, malgré leurs activités professionnelles et familiales, afin de contribuer au développement positif de leur communauté.

Débuts du Comité de résidents et cadre institutionnel

Un des principaux problèmes rencontrés, et qui a entrainé rapidement la désaffection d’un certain nombre de participants, a été le manque de structuration des échanges lors des rencontres du Comité. De ce fait, les réunions étaient interminables, dépas- sant systématiquement les horaires prévus. Et les participants avaient le sentiment de répéter les mêmes choses. Les actions mises en oeuvre se concentraient essentiellement dans la réalisation de walkabout, c’est-à-dire, des marches dans le quartier pour faire acte de présence et pour y relever les problèmes, tels les graffitis et les trafics de tous genres. Plus que par les résidents, ces marches étaient voulues par les partenaires institutionnels qui les présentaient comme de « bonnes pratiques » pour résoudre les problèmes du quartier. Certains résidents avaient ainsi l’impression d’être « utilisés » par les partenaires institutionnels et de perdre leur temps dans les réunions du Comité. Dans le même sens, les partenaires institutionnels ont demandé au Comité de résidents d’organiser un événement communautaire afin de remettre un trophée offert par l’Association de la police de l’Ontario. Mais ce trophée ne signifiait pas grand-chose pour les résidents. Parallèlement, des liens amicaux se sont développés entre les membres du Comité et le besoin s’est fait sentir chez eux de se faire entendre des partenaires institutionnels. Il devint alors nécessaire de mieux définir les objectifs du Comité et de les faire connaitre aux partenaires. Ce qui présupposait une meilleure organisation et une meilleure planification.

Le Comité a rapidement jugé nécessaire de structurer ses réunions. Au début, c’est la responsable du programme BVNCN qui les animait. Mais cette dernière a vite souhaité que les résidents s’impliquent davantage. Qu’un acteur institutionnel assure l’animation des réunions s’est avéré indispensable pour amorcer la dynamique. Cependant, cela explique, en partie du moins, le fait que les réunions étaient largement orientées vers les attentes des partenaires institutionnels plutôt que celles des résidents.

Les partenaires institutionnels se basaient, notamment, sur les résultats du questionnaire dont j’ai parlé ci-dessus et que je reproduis à la page suivante.

Conséquemment, les discussions au sein du Comité de résidents portaient surtout sur la sécurité du quartier et sur la recherche de solutions, sans faire place aux questions d’emplois, d’embellissement ou d’occasions d’échanges. Le Comité a donc vite choisi de confier la réalisation des ordres du jour et l’animation des réunions à des résidents du quartier, notamment, pour faire ressortir davantage les intérêts du groupe.

Un autre problème qui se posait était le trop grand nombre de sujets abordés pendant les réunions, surtout à cause du trop grand nombre de personnes qui y participaient. Le Comité souhaitait avancer efficacement sur les sujets qui touchaient la communauté tout en respectant le temps alloué à chaque réunion.

Figure 1

Formulaire d’enquête réalisée auprès des habitants de la Basse-Ville Est d’Ottawa

Formulaire d’enquête réalisée auprès des habitants de la Basse-Ville Est d’Ottawa

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Structuration du Comité de résidents

Dans le but d’accommoder les résidents qui avaient un emploi, les réunions se déroulaient à partir de 18 h 30, même si les partenaires institutionnels participaient habituellement à de telles rencontres entre leurs heures de bureau. Cela a été tout un défi pour la responsable du programme de faire accepter cet horaire aux partenaires. Les réunions se sont ensuite tenues mensuellement. Au début, elles duraient parfois jusqu’à 21 h, soit une heure de plus que le temps prévu à l’ordre du jour. S’est ainsi posée une question de logistique : Comment réduire la durée des réunions pour qu’elles soient supportables pour les personnes ayant déjà effectué une journée de travail ou n’ayant pas mangé, afin qu’elles puissent participer avec satisfaction au Comité? Un nouveau schéma organisationnel s’est alors élaboré peu à peu. En voici les trois étapes :

Changement organisationnel du Comité de résidents

Changement organisationnel du Comité de résidents

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Afin de ne pas alourdir davantage la réunion principale, le Comité de résidents a donc décidé, dans un premier temps, de créer deux sous-comités chargés de certaines activités.

Le premier était chargé d’organiser des activités favorisant des liens significatifs entre les gens du quartier et visant à faire connaitre le Comité. C’est dans cette optique qu’a été décidé un nettoyage de printemps dans le quartier. Par la suite, d’autres événements fédérateurs ont été organisés par le Comité de résidents, dont la journée de la Fête du Canada ainsi qu’un cinéma en plein air pendant quelques jours en été. Avant d’être confiées à un sous-comité, ces actions événementielles, qui nécessitaient une importante préparation, prenaient trop de temps dans les réunions du Comité de résidents, ce qui empêchait de traiter d’autres sujets. Elles étaient également rendues difficiles à mettre en oeuvre faute de leadership et à cause du trop grand nombre de participants. Ce premier sous-comité réunissait tout au plus une dizaine de personnes, dont un animateur ou une animatrice.

Le deuxième sous-comité a été mis sur pied afin de discuter et d’approfondir les problèmes que nous souhaitions voir traités par le Comité de résidents et nos partenaires. Réunissant au départ cinq à dix personnes et avec la participation du conseiller municipal, ce sous-comité s’est efforcé de reprendre le diagnostic initial — les résultats du questionnaire — et le mettre à jour grâce aux propos venant Comité de résidents et par les observations et analyses des participants du sous-comité. Son travail a permis d’aboutir à la rédaction du plan d’action exposé plus loin.

L’organisation des sous-comités a permis d’alléger les rencontres du Comité de résidents, lesquelles servaient dorénavant à intégrer de nouveaux membres, à présenter des comptes-rendus des activités, à discuter des travaux des sous-comités, à présenter des points d’information et de concertation et à faire le lien avec les partenaires institutionnels présents. À chaque réunion, le Comité a décidé d’inviter un partenaire institutionnel afin qu’il expose son mandat et qu’il réponde aux questions des résidents.

La coordination du Comité de résidents et des sous-comités a également été revue. Ce fut l’occasion de distribuer des rôles parmi les membres du Comité. Sur une base volontaire, certains se sont proposés pour jouer le rôle d’animateur, d’abord en alternance, puis pour des périodes de six mois. Deux personnes se sont partagé l’animation de la réunion du Comité de résidents et deux autres ont pris chacune en charge celle d’un sous-comité. Quelques membres souhaitaient assigner par vote les divers postes; dans les faits, il y eut juste assez de volontaires pour les remplir. Leurs fonctions impliquaient la préparation des ordres du jour et la participation à au moins deux réunions par mois pour faire le lien entre les réunions du Comité élargi et celles des sous-comités. Afin de faciliter l’organisation et la planification, notamment dans l’esprit d’attirer de nouveaux résidents, les réunions se sont tenues à dates fixes[4].

La représentation du Comité de résidents aux réunions du Comité de partenaires du programme BVNCN a de plus été discutée. Ces réunions se tenant le jour, quatre résidents ont proposé d’y assister à tour de rôle, selon leur disponibilité.

Généralement, les partenaires institutionnels participent sur invitation aux Comité et sous-comités. Mais certains y siègent de manière permanente. Ainsi, le bureau du conseiller municipal, le Centre communautaire, les organismes de logement social ainsi que la police sont représentés en permanence dans le Comité élargi.

Cette nouvelle organisation a rapidement mené à mieux définir le rôle des coordinateurs et la manière de communiquer efficacement entre les comités. Cet exercice a été inévitable à la suite du remplacement de la responsable du programme BVNCN. La nouvelle responsable ne connaissait pas les raisons qui avaient nécessité la création des sous-comités. Elle ressentait le besoin d’exercer davantage de contrôle sur les comités dans lesquels elle ne siégeait pas. Elle voulait s’assurer que toutes les informations et les décisions passent par l’adoption d’un consensus établi à la réunion élargie du Comité. Sa position, si elle a généré des conflits avec certains résidents, a eu le mérite d’obliger le Comité à se fixer des règles de fonctionnement et à mieux définir le rôle de chacun, de même qu’à définir son positionnement par rapport au Centre de ressources communautaires et aux autres partenaires institutionnels. Ainsi, des réunions ont été organisées entre les différents coordinateurs et la responsable du programme. Les documents résultant de ces rencontres ont été présentés pour approbation en Comité élargi. Ils portent sur la mission et les objectifs du Comité de résidents, sur son positionnement vis-à-vis le Centre de ressources communautaires et les partenaires institutionnels, sur les règles de fonctionnement, de même que sur l’élaboration du Tableau des compétences des coordinateurs que voici :

Tableau 1

Tableau des compétences des coordinateurs du Comité de résidents et du Comité de partenaires

Tableau des compétences des coordinateurs du Comité de résidents et du Comité de partenaires

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Ces transformations ont de plus été élaborées en gardant en tête que les postes de coordinateurs allaient être occupés en alternance par différentes personnes. Les formaliser constitue un moyen de préserver les acquis et de transmettre des manières de faire. Les documents produits sont aussi utiles pour faire connaitre le fonctionnement du Comité aux nouveaux venus. De la même façon, le plan d’action réalisé au sein du sous-comité sur l’analyse des problèmes du quartier a permis de conserver les réflexions du Comité de résidents en les rendant accessibles, ainsi que de clarifier et de faciliter la communication de nos objectifs, des actions mises sur pied et de celles que nous souhaitions entreprendre (Voir Tableaux 2 et 3).

Tableau 2

Structure du plan d’action du Comité de résidents

Structure du plan d’action du Comité de résidents

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Tableau 3

Extrait du plan d’action du Comité de résidents

Extrait du plan d’action du Comité de résidents

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Le plan d’action emprunte le modèle élaboré par l’Institut de Socio-économie des entreprises et des organisations (ISEOR)[5] avec lequel je collabore dans mes recherches. Ce modèle permet, entre autres, de faire le lien entre les finalités poursuivies et les actions mises en oeuvre ainsi que de proposer de grands axes fédérateurs et d’y rattacher des actions pouvant être réalisées à court ou à moyen terme.

Le plan d’action a permis de regrouper et de structurer les réflexions menées au sein du Comité de résidents. Dans la première colonne du Tableau 3, les grandes finalités du Comité sont présentées, tandis que dans la deuxième colonne, sont présentés les objectifs à atteindre. Dans la troisième colonne ont été recensées les idées d’actions évoquées dans le Comité pour résoudre les problèmes observés. Dans la dernière, on peut voir leur état d’avancement en juillet 2011.

Dans le plan d’action ont été inclus des items correspondant tant à la mission que le Comité s’est fixée qu’aux objectifs de son bon fonctionnement (Voir l’axe 4 du plan d’action). La structuration du Comité est un passage obligé pour développer sa capacité à satisfaire ses ambitions.

Conclusion

Au bout de dix-huit mois, grâce à beaucoup d’implication de ses membres, et particulièrement d’un groupe de personnes très actives, le Comité de résidents de la Basse-Ville Est d’Ottawa disposait de nombreux outils pour définir sa mission et atteindre ses objectifs. Les personnes participant aux réunions pour la première fois nous ont indiqué leur agréable surprise devant des réunions qui débutaient à l’heure et finissaient à l’heure, des ordres du jour préparés et respectés, des rôles assignés et des règles de bon fonctionnement. Ces personnes comparaient leur nouvelle expérience à d’autres, moins heureuses, dans d’autres comités de résidents. Le Comité de résidents de la Basse-Ville Est d’Ottawa présentait ainsi une image professionnelle et crédible, propre à attirer et à retenir des personnes actives de la communauté. On peut aussi noter qu’en dix-huit mois, sur une base bénévole en réunissant finalement assez peu de personnes, nous sommes arrivés à réaliser un nombre relativement important d’activités et à positionner le Comité de résidents comme un acteur important de la vie du quartier. Si bien que lors de notre dernière activité de nettoyage de quartier, notre conseiller municipal, le maire d’Ottawa et notre député provincial ont travaillé côte à côte avec nous.

De plus, notre nouvelle organisation a permis de devenir plus proactif vis-à-vis des partenaires institutionnels et de faire connaitre nos besoins. Cela a contribué à redonner du pouvoir aux résidents du quartier et permet d’assurer que leurs besoins sont pris en compte quand vient le temps de prendre des décisions qui concernent le développement de leur milieu.

Il reste encore du chemin à parcourir, notamment sur le besoin d’intégrer plus de jeunes et certains groupes de populations issues de l’immigration. Mais en faisant connaitre les capacités du Comité de résidents à mettre en oeuvre des actions et d’influencer ses partenaires, on peut espérer qu’il deviendra toujours plus attrayant et que les personnes qui assistent pour une première fois aux réunions auront envie de s’engager dans l’aventure.

Car, il s’agit bien d’une aventure. Et non d’un long fleuve tranquille… Les transformations dans le fonctionnement du Comité sont passées par des tensions et des frictions nécessaires. Certains résidents pouvaient profiter d’un comité moins bien organisé pour en tirer du pouvoir. Il n’a pas toujours été facile pour le Centre de ressources communautaires et pour les partenaires institutionnels d’accepter l’autonomie progressive du Comité qu’ils avaient eux-mêmes mis sur pied. Partager le pouvoir et l’influence est une expérience difficile pour certains acteurs peu habitués à travailler avec des citoyens qui ne leur sont pas acquis d’avance. Dans tous les cas, ce fut une expérience extrêmement enrichissante.

On peut formuler un certain nombre de recommandations qui pourraient être profitables à d’autres comités de résidents :

  • tablir des dates et des lieux fixes pour les réunions. Il est plus facile, lorsque l’on présente le Comité à quelqu’un dans la rue, de lui dire : « Viens quand tu veux! C’est le premier jeudi du mois au Centre communautaire de la Basse-Ville. »;

  • Affecter l’animation des réunions et la coordination des actions et définir ces fonctions;

  • utiliser des ordres du jour en s’assurant qu’ils ne sont pas trop chargés afin de respecter les horaires;

  • Mettre en place des sous-comités quand on ne peut plus traiter tous les sujets dans le Comité;

  • S’assurer que les informations circulent bien entre les différentes réunions — Comité élargi, sous-comités, Comité de partenaires;

  • Réaliser un plan d’action qui rend compte des actions à mener et identifie des axes fédérateurs.

Pour ma part, la leçon principale que je tire de mon expérience au sein du Comité de résidents de la Basse-Ville Est d’Ottawa, c’est que si l’on veut attirer et conserver des personnes actives, si l’on veut impliquer les gens pour qu’ils participent à des activités concrètes, si l’on veut des comités de résidents proactifs, actifs et au final efficaces, cela passe par un investissement de temps et d’énergie consacrés à leur structuration. Et il est intéressant de noter que, dans un domaine comme l’action communautaire où les acteurs sont toujours à la recherche de fonds, travailler sur une meilleure organisation n’entraîne pas nécessairement des coûts supplémentaires, mais exige plutôt une meilleure gestion des ressources existantes ou potentielles, notamment celles offertes par les résidents.