Volume 14, Number 2, April 1959

FR:

Les systèmes de rémunération au rendement reposent sur deux hypothèses fondamentales, à savoir 1) qu'il est possible de déterminer avec une justesse mathématique un temps standard, et, 2) que les travailleurs vont fournir un effort plus grand en présence d'un tel système. Dans le présent article, l'auteur établit la distinction qui existe entre gages horaires et gages basés sur la production ainsi que les critères permettant de distinguer un bon système de rémunération à la pièce. Dans un article subséquent, l'auteur étudiera les deux hypothèses énoncées plus haut.

FR:

Dans un précédent numéro, l'auteur a analysé l'état et le développement de ce phénomène. Il expose ici l'attitude des syndicats ouvriers.

EN:

Profit sharing is prominently a management and governmental affair. Labor as a whole has not taken a very active part in the development of this idea and practice.

Labor attitudes can be studied three different levels: 1) the workers in a particular firm or as individuals spread across the country; 2) as local union officers; 3) as national or international union officers. These attitudes can also be considered with an historical approach.

As far as workers in a firm or as individuals in the total labor force of the country are concerned, the Senate sub-committee showed in 1938 that most of them were in favor of profit sharing. As a matter of fact, 87% of those who gave an answer on this question were favorable to this idea. Other surveys seem to confirm this finding, although no systematic investigations have been carried out in labor circles on this particular point.

Local union officers have a mixed feeling on profit sharing. Sometimes they are inclined to take favorable action on it because of their membership desires, but they are hesitant about it because it would run across a national policy of their union or even only hurt the prevailing ideas in national circles. Usually, however, where membership and company pressures are strong, the local union officers will readily cooperate.

Generally speaking, national labor leaders have been systematically indifferent or opposed to profit sharing. Samuel Gompers, first president of the American Federation of Labor, John L. Lewis, William Green have all emphatically stated their opposition to profit sharing before the Senate sub-committee in 1938. Of these three leaders. Green is the only one who gave an indication that his attitude was not due to the principles involved, but rather to their actual applications. Philip Murray, when he was president of the Congress of Industrial Organizations, felt that profit sharing was a cause of dispute rather than a means of achieving peace in industrial relations.

Labor has many reasons for its opposition to profit sharing. This practice is considered by many workers as a device to escape the payment of fair wages and as a method to cheat them on accounting techniques. They do not like to see part of their pay subject to the fluctuations of a profit on which they have no direct or immediate control. They figure in many cases that profit sharing is just another form of speed-up. In some cases also, labor men feel that profit sharing requires a shift of loyalty from the labor movement towards a particular company. Generally, labor has been opposed to profit sharing because this idea has been used very often to fight unionism and collective bargaining.

Although the general picture shows an unfavorable attitude in labor circles, one can still find a great number of particular instances — some of which are of great importance — where management and union officials have worked out together successful profit sharing plans. In some cases, big national unions have made a formal request for profit sharing in their negotiations with companies.

Nevertheless, it is a fact that unions very seldom have anything to do in a profit sharing plan. While any survey may show that profit sharing plans are operating in a great number of plants where a union exists, the plan is rarely spelled out or even mentioned in the collective labor agreement.

As far as administration of profit sharing funds is concerned, labor has nothing to do in almost all cases. In the few instances where the union has something to say in this administration, management usually still has the last word.

The conclusion is that profit sharing, unfortunately, has not suceeded, yet, in promoting labor in the way of an actual sharing of responsibilities with management. There seems to be no existing indication of any slight trend in that direction.

EN:

A union encounters forces which are of sufficient strength to override pressures to negotiate comparable settlements. To gain further insight into the nature of these forces and the union's reaction, the author interviewed union officials of the UAW in Detroit and made a study of 140 collective agreements carried on through the UAW in various industries in the same area.

FR:

L'étude des conventions de travail signées par les représentants de UAW dans la région de Détroit permet de les classifier en deux catégories: celles des entreprises situées à l'intérieur de l'industrie de l'automobile et celles des entreprises situées à l'extérieur de cette industrie. Les facteurs qui expliquent l'écart dans les avantages obtenus dans la deuxième catégorie par rapport à la première sont les suivants:

1. La nature de l'industrie et la position de l'entreprise à l'intérieur de cette industrie. L'une et l'autre conditionnent l'importance des demandes.

2. Les fluctuations de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise. Elles sont interprétées comme un signe des difficultés économiques de l'entreprise et — dans la perspective d'une grève — rendent plus difficile la réalisation de la solidarité des syndiqués.

3. La qualité de l'effectif syndical local. Surtout à cause du peu d'années de séniorité de l'ensemble des travailleurs d'une entreprise donnée, on s'objectera par exemple, à l'introduction de certains bénéfices marginaux déjà obtenus ailleurs.

4. L'affiliation syndicale de l'industrie à laquelle appartient une entreprise servie par UAW et les liens de propriété rattachant cette même entreprise à celles de l'industrie de l'automobile. Dans le premier cas, on craint le précédent créé en adhérant ou n'adhérant pas au meilleur des contrats transigé par UAW. Dans le deuxième cas, on y adhère toutes les fois que ces liens sont étroits.

5. Les dimensions de l'entreprise. La petitesse de l'entreprise, en soi, limite la possibilité de l'introduction de bénéfices marginaux qui alourdissait grandement les coûts fixes de l'entreprise. On préfère exiger des bénéfices étroitement liés aux fluctuations de la bonne fortune de l'entreprise.

6. La teneur des contrats antécédents et l'existence de bénéfices hors-contrat. C'est la force du précédent: tout écart déjà introduit a de fortes chances d'être maintenu.

7. Les années d'existence du syndicat local. Lorsque l'organisation syndicale est récente, on préfère des augmentations de salaire à l'obtention de bénéfices d'autres sortes.

Tous ces facteurs jouent à des degrés différents dans la négociation de chacun des contrats. Et si l'on veut connaître les raisons pour lesquelles des contrats transiges par une même union s'écartent les uns des autres, il est nécessaire de jeter davantage de lumière sur chacun de ces facteurs.

FR:

À partir d'une enquête faite dans le milieu québécois sur des programmes de formation du personnel, l'auteur étudie leur nature, leur organisation, les besoins auxquels ils répondent et enfin relève les méthodes d'évaluation utilisées.

EN:

A survey was conducted in order to know the training programs most frequently used, their content, how they are organized, their needs established and their results evaluated.

A questionnaire was designed and sent to 200 concerns through the Canadian Industrial Trainers Association, the Montreal Personnel Association, and graduates from the Département des Relations Industrielles de l'Université de Montréal. From 60 answers received, 4 were excluded for specific reasons and 10 were not using any training programs at the time of the survey, leaving 46 concerns to be considered.

The study reveiled that emphasis has been given to personnel training programs in the different organizations observed. Some courses are permanent and there is practically no doubt on the part of management about their utility and their efficacy. Courses given to management on human relations are prédominent.

The results of personnel training programs however are not systematically evaluated because that would be complex and honerous task, although those who are responsible for training programs admit that an evaluation other than subjective would be necessary.

FR:

Le problème de la succession du chef d'entreprise prend un relief particulier dans les petites et moyennes entreprises. Il recouvre en effet toute la question de la formation professionnelle et de l'épanouissement personnel des futurs chefs d'entreprise; il inclut la question de la collaboration et de l'opposition entre chefs d'entreprise de générations différentes et pose, avec dix ans d'avance, tout le problème de l'avenir de l'entreprise. On peut donc, en conséquence, considérer ce vaste problème comme la jonction de plusieurs routes, comme la synthèse de beaucoup de problèmes divergents.

Mais ce n'est pas à ce caractère composite que le problèmede la succession dans les petites et moyennes entreprisesdoit son principal intérêt; il le doit à sa nouveauté,car, jusqu'à présent, ce problème n'a pas été étudié, sinontrès peu et en tout cas jamais systématiquement. On ne sepose en général la question que lorsqu'il est trop tard pourla résoudre efficacement et judicieusement. C'est à causede cette négligence que tant de petites et moyennes entreprisesressemblent si fort à des organismes sous-dévéloppéset sous-alimentés.