FR:

En abordant les relations industrielles d'un point de vue international, l'auteur traite d'abord de problèmes ayant trait aux relations professionnelles dans le cadre de l'entreprise et s'appuie ensuite sur l'expérience des pays industrialisés et plus spécifiquement des pays européens telle qu'elle ressort notamment de la deuxième session de la Conférence régionale européenne de VOIT.

EN:

In view of the wide differences between industrial relations of the various countries of the world as well as between the political, economical and sociocultural factors which influence them, it might be thought that it is impossible to discern general trends from a comparative examination of industrial relations' phenomena and institutions.

This negative reaction, while perfectly correct in many respects, would not however correspond to the whole truth. Almost no country today lives in isolation. Ideas have no frontiers, in so far, of course, that there is freedom of expression. The tripartite meetings convened by the ILO offer a unique opportunity of discovering common problems and trends and their conclusions, especially when they take the form of Conventions and Recommendations, represent an international consensus on important problems of social policy.

Trends analysed in this article refer only to labour - management relations at the level of the undertaking and are mainly based on the experience of industrialised countries.

THE EVOLUTION OF THE INSTITUTIONAL FRAMEWORK OF LABOUR-MANAGEMENTRELATIONS AT THE LEVEL OF THE UNDERTAKING

Since the Second World War, three main trends have characterised this evolution. A first trend, under employers' influence, has placed the emphasis on the improvement of the social climate by stressing the common objectives which should be shared by all the members of an undertaking, and by seeking ways and means of enlisting the maximum contribution from each towards the common end. This search has been facilitated by advances in social sciences (studies on the motivations of the man at work) and in techniques of management (delegation of authority, management by objectives, etc..)

A second trend, essentially of a political nature, encompasses the developments which have changed the basic structure of the undertaking (nationalisations and various forms of workers' participation in the managerial bodies of public or private undertakings). The third trend consists of all the measures which, mainly under trade union influence, are concerned with regulating the behaviour of managements (by law, collective agreements or as result of day-to-day trade union action) in such a way as to curtail their freedom of action by means of a whole series of procedures and institutions. These regulations have resulted in nothing less than a Bill of Rights for workers, which has gradually been evolved to safeguard them in their dealings with their employers.

THE CONTEMPORARY TRENDS

Towards greater security. In a world which is rapidly changing it is not surprising that the aspiration for security should have become prominent in the industrial relations field. Thus an aspiration towards greater employment and income security is to be noted in most countries. The principle that a worker should not be arbitrarily deprived of his employment has been firmly recognised at the international level, when, in 1963, the International Labour Conference adopted the Recommendation (No. 119) on Termination of Employment, which states that « termination of employment should not take place unless there is a valid reason for such termination ». This is a very important change in comparison with the old philosophy according to which, when a worker has been recruited by an employer under a contract of indeterminate duration, this contract may be rescinded at the will of either party provided a certain period of notice is given.

While the recognition of the principle of the justification of termination of employment is essential to ensure the dignity of the worker in the employment relationship, there is nothing demagogic in it. The « valid reason » which may justify termination of employment, may be « based on the operational requirements of the undertaking, establishment or service ». Management therefore remains free to manage according to the best interest of the undertaking. As it is increasingly recognised that technical progress and economic growth need a greater mobility of workers than in the past, security is not therefore synonymous of stability. Certain jobs become reduntant or obsolete. A particular job cannot therefore be protected at all costs. In such situations the trend towards greater security will focus on the protection of the workers' income and on the measures to be taken to facilities his reemployment. While reduction of workforce may be justified as a factor of economic progress, the workers affected by such reductions cannot be left on their own. If society is to benefit from economic progress, it has also to support the social cost of such progress. This is the new principle of social justice which is now gaining acceptance.

Towards greater participation. In 1966 the International Labour Conference adopted a Resolution noting that in various countries with different economic and social structures, efforts and experiments are being made to enable workers to participate in the decisions taken in their undertakings and requesting studies by the ILO on this subject. These studies, as well as various meetings organised by the ILO, have shown that while there cannot be an internationally agreed definition of the concept of « participation », workers are anxious to obtain a greater influence on the marking of the decisions which concern them, through methods as different as collective bargaining, joint consultation and communications, or workers' representation in the managerial boards. The concept of participation is likely to dominate the evolution of industrial relations in the next thirty years because the worker of today has new aspirations which are not satisfied by the present industrial organisation. He refuses to be manipulated like a tool or buffeted by forces or decisions over which he has no influence.

Towards greater accountability. Twenty years ago it was still an accepted credo in many industrialised countries that the role of government in industrial relations was mainly a passive one: not to interfere in matters which were best left to the autonomous relations of the two industrial partners. When collective bargaining broke, government intervention had mainly an auxiliary character. It was to assist the parties to put the train back on its rails, and not to drive it or to regulate its speed. So long as industrial peace was not seriously threatened, the government was not primarily concerned with the outcome of collective bargaining. Today the parties to collective bargaining can no longer consider that this is their own affair only. Governments in pursuing their economic and social policies are anxious to see the concept of the public interest introduced into the bargaining process. The finding of appropriate solutions is however not easy. The great challenges of our days in the industrial relations field is to determine how the systems and practices should be adapted in order to permit the achievement of public goals without endangering basic human freedoms. The partners to collective bargaining will have more and more to be in a position to justify their behaviour in the light of the public interest.

The need for training and education. The complexity and interdependance of problems raised by technological developments and the evolution of economic and social relations call for a tremendous increase in training and education, not only from a technical point of view but also with regard to economic and social knowledge. The International Labour Conference will consider next June the drafts of a convention and a recommendation on educational leave for workers and the Governing Body of the ILO has emphasised the social responsibility of managers as one of the key elements of the future activities of the ILO Management Development Programme. This is all the more necessary that young executives are sometimes challenging the objectives pursued by the companies in which they work.

EN:

This paper attempts to look at consultative participation, in a British setting, of bodies on which trade union « representatives  » sit at the national level, together with committee members from other industrial interest-groups, government departments and independents.

FR:

L'auteur étudie dans cet article le processus de la participation aux décisions dans les conseils consultatifs institués dans l'industrie en Grande-Bretagne, mais, au cours de son exposé, il se réfère souvent à l'expérience des conseils ouvriers en Yougoslavie et à ce qui existe aussi aux États-Unis.

Il s'agit ici des conseils consultatifs industriels anglais, mieux connus sous le nom de conseils Whitley, dont font paritairement partie des représentants des employeurs, des syndicats, des ministères intéressés et du public sous la direction d'un président indépendant. Ces conseils comptent de vingt à vingt-trois membres et l'étude a porté sur une vingtaine d'entre eux.

La première exigence à laquelle les conseils doivent répondre pour fonctionner normalement, c'est l'intégration de leurs membres, même s'ils viennent de milieux différents et d'organismes qui sont naturellement en conflit. Comment des éléments aussi divers peuvent-ils s'engrener? Aucun système politique ne peut être parfaitement intégré, mais aucun système politique ne peut survivre sans un degré minimum d'intégration de ses différentes parties. Il faut découvrir la formule qui permette au comité de restreindre au minimum les conflits et de résoudre ceux qui se soulèvent.

D'autre part, on ne peut séparer la question de l'intégration de l'importance numérique du conseil. De l'analyse qui a été faite, il ressort qu'un conseil est d'autant plus efficace que le nombre de ses membres est moins considérable. Un conseil fonctionne mieux s'il compte cinq membres que s'il en compte douze. Il ne s'ensuit pas nécessairement qu'un conseil soit désavantagé à cause de ses dimensions, parce qu'il est toujours possible de le subdiviser en sous-comités.

Il paraît évident que des groupes nombreux ne peuvent pas prendre des décisions aussi rapidement qu'une poignée d'individus. Au fond, les dimensions d'un comité doivent répondre à une double exigence: être suffisamment représentatifs des intérêts en jeu et être en mesure de donner accès aux divers canaux de communication. Une réduction draconienne de l'importance numérique d'un conseil peut le couper de ses sources d'information au point de lui enlever tout caractère vraiment représentatif.

Il découle, toutefois, des études qui ont été faites que les conseils consultatifs comptent trop de membres pour s'occuper des questions de détail et qu'il est nécessaire d'instituer des sous-groupes.

Les sous-groupes profitent des avantages de la division du travail; ils permettent à un nombre plus restreint de membres de consacrer leur activité à un travail précis et spécifique et d'y donner davantage de temps. Ceci ne veut pas dire que le conseil lui-même est inutile. Il peut remplir plusieurs fonctions dont la principale est assurément de tracer le programme de travail. Les autres consistent à cerner les problèmes, à suivre le cheminement du travail et, finalement, à étudier les rapports soumis par les sous-groupes, à les approuver et à décider s'ils doivent être communiqués au public.

La deuxième partie de l'article traite du processus de décision lui-même. Le système de relations qui s'établit à l'intérieur des conseils consiste en quelque sorte en une mixture de coopération, de concurrence et de conflit, d'où la nécessité d'une bonne coordination afin d'identifier les questions d'intérêt commun et d'éviter autant que possible les zones de conflit.

On applique généralement la règle de l'unanimité, cette stratégie permettant d'éviter les conséquences néfastes de conflits internes qui pourraient aller jusqu'à mettre la survivance du conseil en jeu. De fait, les conseils fonctionnent vraiment suivant cette théorie. Ceux-ci visent aussi à promouvoir la coopération parmi les divers organismes qui sont habituellement interdépendants. L'efficacité des conseils dépend de la coopération volontaire et de la persuasion, parce qu'ils n'ont ni les moyens ni l'autorité de faire obéir les participants. De fait, les conflits manifestes sont fort rares et s'il s'en produit, on en dispose avec beaucoup de discrétion. Les organisations qui en font partie se rendent compte que si elles veulent exercer une action valable, elles de doivent d'agir ensemble.

Comme, cependant, tous les conflits ne peuvent être prévenus ni supprimés, il faut trouver des moyens de les contrôler et de les canaliser. Il y a deux façons de les régler, soit par l'intervention du président, soit par l'acceptation par tous les participants de la règle de l'unanimité. Généralement, le président fait appel aux raisons mêmes de l'existence des conseils pour atténuer les conflits, parce que les centres d'intérêt mutuel ne sont pas toujours apparents au niveau des discussions. Il importe donc de découvrir les points de vue des groupes en présence et d'apprécier l'intérêt qu'ils peuvent avoir pour un sujet avant d'en entreprendre l'étude.

Ceci soulève évidemment des problèmes de direction et de participation. Une définition du concept de leadership exige nécessairement une analyse approfondie de la structure des conseils. On peut définir le leadership comme un ensemble de rapports par lesquels une personne dirige, coordonne et supervise le travail d'autres personnes en vue de la réalisation d'une tâche commune. Le style de direction peut donc osciller entre deux pôles. À un extrême, le chef peut simplement dire aux gens quoi faire et comment faire; à l'autre, il peut partager ses responsabilités avec les participants et leur confier la planification et l'exécution de la tâche. La question capitale, c'est l'identification des situations particulières auxquelles peuvent se prêter différentes formes de leadership. On a décelé trois types de situations principales qui sont de nature à influencer la coopération à l'intérieur d'un groupe: les relations entre le directeur et les membres, la tâche à accomplir et les pouvoirs du chef.

Le degré de confiance des membres envers le chef a une grande influence sur l'acceptation de ses directives et de ses initiatives. L'observation des réunions permet de se rendre compte qu'il y a une différence marquée entre les conseils consultatifs dans lesquels les relations entre la direction et les membres sont bonnes et ceux où ces relations laissent à désirer.

Vient ensuite la question de la tâche à accomplir qui touche la façon dont celle-ci est définie et les moyens dont on dispose pour la mener à bien. Lorsqu'une action est présentée aux membres du conseil d'une manière limpide, elle permet au directeur d'exercer une influence plus efficace. Évidemment, les tâches à accomplir ne présentent pas toutes le même degré de clarté. Certaines apparaissent plus ou moins précises, plus ou moins nettement délimitées. La raison en est que les conseils consultatifs sont autonomes et qu'il est parfois difficile de choisir les questions qu'il convient d'étudier et de les bien cerner.

Enfin, les pouvoirs qui sont accordés à un chef ont un impact certain sur son influence. Si celui-ci a une autorité sur son groupe, s'il peut répartir les ressources au nom des membres, sa position est meilleure. On a observé que les présidents des conseils consultatifs ne disposent pas de pareils pouvoirs, ce qui signifie que leur prestige est assez bas. Ils jouent un peu le rôle de garde-barrières. Contrairement à la procédure syndicale où l'on peut recourir au vote, les conseils consultatifs cherchent plutôt à trouver un consensus. En un sens, il s'agit d'un processus moins démocratique et il peut parfois exister une manipulation des conseils par l'exploitation des sentiments de groupe. Officiellement, les présidents des conseils sont indépendants du fait qu'ils n'ont aucun intérêt matériel dans les problèmes qui sont étudiés. En pratique, leur situation est bien différente, parce que les présidents sont désignés à la suite de sondages et de consultations de manière à découvrir des candidats qui soient acceptables à tous les groupements qui forment le conseil. En réalité, c'est souvent l'acceptabilité plutôt que l'indépendance qui est le critère déterminant de sélection.

En règle générale, le président adapte le style de son leadership aux conditions particulières des divers conseils. Les présidents agissent avec souplesse sans s'en rapporter à des règles de procédures strictes, ce qui ne les empêche pas d'orienter la discussion, de couper court aux digressions sans pour autant exiger des propositions formelles de la part de membres pris individuellement. La soumission des propositions est une affaire d'importance vitale, car il est toujours difficile à un groupe d'accepter ce qui ne peut être que l'expression d'opinion d'un membre. L'absence de règles fixes relatives à la convocation des assemblées et à la conduite des débats a tendance à favoriser l'installation d'un pouvoir permanent au sein de l'assemblée.

En résumé, on peut dire que c'est une forme d'autorité exercée par conciliation et par consensus qui prédomine, mais il y a une certaine variation d'un conseil à l'autre. Cette formule favorise l'intégration du groupe, et ceci s'impose d'autant plus que les conseils sont consultatifs et constitués de personnes qui appartiennent à des organisations disparates et parfois opposées. Dans bien des conseils, cette forme d'autorité pluraliste semble faciliter le rôle du président. De l'analyse qui a été faite, il ressort que la désignation de présidents plus dynamiques serait une erreur, parce qu'elle ne tiendrait pas compte du système de sélection utilisé et, surtout, de la répartition des fonctions entre les parties constituantes.

Que faut-il conclure de cette analyse? D'abord que les conseils consultatifs comptent trop de membres et qu'ils sont trop maniables pour être un instrument efficace de règlement des problèmes. Des conseils moins lourds seraient mieux placés pour abattre de la bonne besogne, mais ne serait-ce pas là se méprendre sur la nature et la fonction des conseils? En outre, même si l'on a observé que les conflits étaient peu nombreux, on ne peut s'empêcher de remarquer que la crainte d'avoir à affronter des situations explosives incite les conseils à aborder avec beaucoup de prudence les sujets controversés, ce qui laisse sous-entendre que l'opinion selon laquelle ils ne seraient qu'une extension des comités de négociation est fausse. D'autre part, plus un conseil est hétérogène, moins il lui est facile d'aborder les questions controversées. Et lorsque quelques-unes d'entre elles viennent à la surface, on s'efforcera d'éviter qu'elles transpirent dans le public. L'intégration joue un rôle important. C'est pourquoi les individus et les sous-groupes n'ont pas beaucoup de possibilités d'influencer les décisions, quoique l'on puisse noter des variantes considérables entre les différents degrés d'influence. On remarque enfin que les représentants des syndicats y exercent en pratique un quasi droit de veto.

FR:

L'auteur examine quelques-unes des possibilités et limites de l'analyse des conventions collectives de nature statistique. Il se penche ensuite sur les caractéristiques générales des analyses de conventions collectives pour enfin présenter les particularités de l'expérience en cours concernant l'analyse des conventions collectives de la Fonction publique fédérale.

EN:

Collective agreements analyses aim at presenting, usually in a statistical form, a systematic picture of benefits and working conditions which are found in collective agreements of a given sector. Individuals involved in the collective bargaining process who are using the data contained in contract analyses publications should observe caution when drawing conclusions with the data. It is important to note that labour contracts do not necessarily contain all agreements concluded by the parties; furthermore, the breakdown of their content into categories of clauses makes more difficult the interpretation of the benefits and working conditions as far as the proper content of the collective agreement isconcerned. All users of the data should also be aware that the systematicand concise form of presentation of the information requires decisions from theanalyst, which can determine to a certain extent the contents of the tables.

Publications usually report on the number and percent of agreements containingindividual provisions and the number and percent of employees covered by these agreements. Contracts are chosen according to varying sampling criteria. While some analyses are comprehensive studies of provisions found in agreements, others cover a choice of provisions sometimes selected after consultation with the parties to collective bargaining. The updating of these studies is desirable in order to maintain their usefulness.

The need for precise and actual information on the contents of collective agreements in the Federal Public Service induced the Pay Research Bureau to undertake the analysis of several provisions in Federal Public Service collective agreements. All agreements were analysed and the analysis was designed to reflect the context of the Federal Public Service. Here are the salient features of the study: the first part is a statistical analysis of several clauses which indicates the variations of these clauses contained in the agreements; most agreements are identified with a proper abbreviation; part two of the analysis gives the wording of several clauses grouped in different sections and compares the wording of these clauses within each section; again, the agreements in which the clauses are to be found are listed below each clause. A list of units analysed precedes the analysis, giving for each bargaining unit the category, the employer, the bargaining agent, the number of employees and the term of the agreement analysed in the document. Most bargaining units in the list are identified with a proper abbreviation.

The analysis of Federal Public Service collective agreements will improve with time. Its usefulness is constantly maintained by quarterly updating on the basis of new agreements signed in the Federal Public Service and made available to the Pay Research Bureau.

EN:

This paper reviews factors that determine wage differentials in the developing and the developed countries of the Americas and considers consequent policy questions.

FR:

Cet article a pour objet l'étude des facteurs qui sont à l'origine de la disparité des salaires dans les pays d'Amérique du Nord et du Sud.

À ce propos, l'auteur fait d'abord porter ses observations sur la situation en milieu rural. En Amérique méridionale, l'écart est très marqué entre les revenus des ouvriers agricoles et ceux des travailleurs de l'industrie. Deux causes en seraient responsables : la protection inefficace des lois relatives à la rémunération de cette catégorie de salariés et le mode de concession des terres. Le même phénomène se retrouve en Amérique septentrionale, mais l'impact est moins grand du fait que le pourcentage de la main-d'oeuvre agricole dans l'ensemble de la population active est faible.

L'auteur considère ensuite le facteur des disparités géographiques. À cause des barrières physiques et du manque de moyens de communications suffisants en Amérique du Sud, l'économie s'est développé régionalement. Les conditions particulières qui existent au niveau local ont créé naturellement des écarts non seulement d'un pays à l'autre, mais également entre différents territoires d'un même pays. Ceci a eu pour conséquence d'inciter les gouvernements à fixer les taux minimaux de salaire en tenant compte de ce phénomène. De même, syndicats et employeurs préfèrent négocier les conventions collectives à l'échelon de la localité ou de la région plutôt que de s'orienter vers la fixation de taux de rémunération qui s'appliqueraient à la grandeur du pays.

Des écarts régionaux existent aussi en Amérique du Nord, mais ils sont moins considérables. Aux États-Unis, on les note principalement entre les États fortement industrialisés du nord-est et les États agricoles du sud. Au Canada, même phénomène entre les provinces de l'est et celles de l'intérieur et de l'ouest. L'élimination de ces différences est un des enjeux principaux des négociations collectives.

Au Canada, les écarts prononcés des taux de rémunération réfléchissent les différences qu'on trouve dans la structure industrielle, la composition de la main-d'oeuvre, le degré de syndicalisation, la puissance des syndicats, l'éloignement des marchés et des ports. On y retrouve donc un peu les mêmes conditions qu'en Amérique du Sud quoique, dans certaines industries, abattoires, chemin de fer, papier, sidérurgie, les écarts ont tendance à être beaucoup moins marqués.

Un autre facteur qui a retenu l'attention de l'auteur, ce sont les différences de traitement selon le sexe des employés. L'application du principe « à travail égal, salaire égal » se heurte à de nombreuses difficultés. La disparité entre le taux de salaire du personnel féminin et ceux du personnel masculin est forte. Les industries où le pourcentage de la main-d'oeuvre féminine est plus élevé sont celles où on trouve les taux de rémunération le plus bas. Le taux d'adhésion de l'élément féminin aux syndicats est très faible. D'une façon générale, le manque d'écoles de formation professionnelle pour les femmes ainsi que l'insuffisance de services communautaires qui les libéreraient de certaines charges domestiques constituent des obstacles à l'égalisation du salaire des hommes et des femmes.

Enfin, dernier facteur retenu, l'insuffisance de travailleurs qualifiés. La rareté de travailleurs qualifiés qui encourage la surenchère entre les employeurs, favorise les différences de salaire. En Amérique latine, la situation est d'autant plus grave que s'ajoute à la pénurie de travailleurs qualifiés la nécessité de hausser les salaires des manoeuvres. Dans ces pays, on estime que le taux de salaire de l'ouvrier qualifié peut être parfois le double ou le triple de celui du manoeuvre. En Amérique du Nord, les différences sont loin d'être aussi prononcées, et il y a eu même une tendance vers un resserrement de l'éventail des traitements mais, par suite des changements technologiques rapides des derniers vingt ans, on constate une inversion plus ou moins marquée de ce phénomène. Par ailleurs, il existe des différences substantielles entre les revenus moyens annuels des cols bleus et ceux des cols blancs.

Selon l'auteur, l'analyse précédente permet de constater que la plupart des pays d'Amérique n'ont pas de politique des salaires bien arrêtée et qu'il apparaît n'y avoir guère de collaboration entre les responsables de décisions touchant les salaires et les responsables de l'établissement des décisions générales en matière de politique sociale et économique. La politique salariale devrait tendre à l'élimination des différences artificielles ou arbitraires qui ne sont pas fondées sur des critères objectifs. Le recours à la fiscalité peut aussi contribuer à sa façon à l'égalisation des salaires lorsqu'il s'agit du cas de personnes qui tirent le plus clair de leurs revenus de sources autres que le salaire.

EN:

This paper incorporates a role for expectations in the short-run behavior of labour supply decision, presents a theory introducing labour market expectations as a variable influencing labour supply, and discusses the relative merits of the expectations model vis-à-vis the traditional model using the empirical results derived in this work.

FR:

La théorie classique en matière de l'offre de travail présume que chaque individu opte pour l'horaire qui peut lui procurer l'avantage d'une heure supplémentaire de loisir au cours de la journée. Cependant, il n'en est pas ainsi à l'intérieur de marchés du travail imparfaits et sans homogénéité sur lesquels se reflètent les caprices des lois sur le salaire minimum, la discrimination et la durée des horaires, etc...

De plus, même si, théoriquement, on peut affirmer que l'individu choisit l'emploi qu'il estime le plus convenable tant pour le salaire qu'il reçoit que pour les loisirs que sa tâche lui laisse, les choses ne se passent pas toujours ainsi dans la pratique. Il arrive que les décisions personnelles soient donc influencées par des facteurs cycliques.

Aussi les prévisions relatives au marché du travail peuvent-elles constituer une variable qui peut influer sur l'offre et, par conséquent, sur le taux de participation de la main-d'oeuvre selon la théorie qui est exposée dans le présent article à partir des conditions du marché du travail au Canada entre 1955 et 1970. Il paraît ressortir de cette analyse que la man-d'oeuvre marginale formée du groupe d'âge 14-19 ans (hommes et femmes), du groupe d'âge 19-24 ans (femmes), des femmes mariées et des personnes à la retraite est relativement sensible aux facteurs prévisionnels en matière d'emploi. Elles rechercheront du travail ou se retireront du marché selon que les conditions y seront intéressantes ou moins bonnes. Ainsi, il peut arriver que ces catégories de salariés, en périodes de récession, entrent sur le marché du travail afin de relever le revenu de la famille tout comme des employés depuis longtemps en chômage peuvent s'en retirer par découragement.

Ceci tend à indiquer que ce ne sont pas uniquement les contraintes économiques, c'est-à-dire la nécessité de travailler pour vivre, qui exercent une influence à la hausse ou à la baisse sur le taux effectif de participation d'une population à la main-d'oeuvre. De multiples facteurs, qui parfois se contredisent d'une personne à l'autre, sont constamment à l'oeuvre. Le travailleur démoralisé par l'état mauvais du marché du travail contribue à réduire le taux de participation tandis que le travailleur motivé l'accroît.

EN:

The authors re-examine the question of aggregating regional Phillips curves and suggest some problems with the empirical work to date.

FR:

Les résultats décevants que les recherchistes ont obtenus en essayant de découvrir des courbes de Phillips stables obligent à en examiner de nouveau les fondements théoriques. Même si l'on a fait en ces dernières années beaucoup d'effort pour tenir compte de l'hypothèse de prévisions inflationnistes, on a aussi considéré attentivement les relations entre les taux d'inflation et les taux de chômage nationaux et régionaux. Quelles que soient les directions dans lesquelles les recherches se sont orientées, on est arrivé à la conclusion qu'il n'existe pas de marché du travail « global », mais qu'il y a, à l'intérieur d'une économie nationale, plusieurs marchés du travail interreliés. Dans leur article, les auteurs ont analysé le problème des courbes de Phillips régionales « globales » et quelques-uns des problèmes qu'elles soulèvent.

À partir d'études théoriques récentes faites sur le sujet en Grande-Bretagne et en Amérique du Nord, ils ont essayé de montrer que plus la dispersion du chômage à travers différents secteurs de l'économie est marquée plus la courbe de Phillips a tendance à glisser vers la droite, que la direction de l'effet de dispersion est ambiguë lorsqu'il y a mobilité de la main-d'oeuvre d'une région à l'autre et, enfin, que, même quand il n'y a pas migration de la main-d'oeuvre, il ne s'ensuit pas nécessairement un effet de dispersion.

L'étude de Lipsey a considéré l'hypothèse de l'existence d'une économie divisée en deux marchés du travail en supposant un taux de chômage différent de l'un à l'autre alors que le taux de chômage global demeure constant. Il en résulte que les salaires augmentent plus rapidement dans la région où le taux de chômage est bas qu'ils ne baissent dans celle où le taux de chômage est le plus élevé. Lipsey en conclut donc que plus la différence entre les taux de chômage est grande entre les deux secteurs, plus l'indice des taux de salaire a tendance à s'accroître.

Dans le cas du Canada, il devient évident qu'il faut repenser la théorie de Lipsey. Un autre auteur, Archibald, a montré qu'il n'y a pas lieu de s'en préoccuper en autant que le taux de changement de l'indice global des salaires est construit de telle sorte que les taux individuels de salaire soient pondérés en tenant compte de la main-d'oeuvre existant dans chacune des deux régions. Le but de l'article est de démontrer que le raisonnement apporté par Archibald à l'appui de la théorie de Lipsey ne vaut plus s'il y a migration de la main-d'oeuvre d'une région à l'autre. Or, comme la migration des sans-travail des régions à haut taux de chômage aux régions à taux de chômage bas est un phénomène bien établi au Canada et aux États-Unis, les auteurs expriment l'opinion que l'analyse d'Archibald n'a pas tellement de signification, car, comme le laissent voir les études de Brechling pour les États-Unis et celles de Kaliski et de Thirsk pour le Canada, il n'existe pas d'effet de dispersion.

Cependant, lorsqu'il y a dispersion des taux de chômage, les recherchistes peuvent également vouloir mesurer le degré de dispersion dans la courbe de Phillips « globale ». Pour ce faire, il faut que les changements globaux dans les données relatives aux salaires soient construites de façon que la pondération de l'ensemble tienne compte des proportions de main-d'oeuvre.

En résumé, si l'on considère que les sans-travail émigrent d'une région du Canada à l'autre, il n'est aucunement surprenant que les études empiriques existantes soient impuissantes à détecter un effet de dispersion positif. La conséquence de cette ambiguïté signifie qu'on ne peut découvrir une courbe de Phillips d'ensemble stable d'où il résulte que les tentatives en vue d'incorporer la variable d'un changement des taux auquel on s'attend s'avèrent un test nullement appropriéde l'hypothèse de l'accélération.

FR:

L'auteur présente les horaires flexibles, leurs avantages pour l'employeur et pour l'employé, leurs modalités d'application et les réactions de différentes parties à cette forme d'aménagement du temps de travail.

EN:

For the last five years rigid working schedules have increasingly been under attack and many new experiences have been tried in many European countries, particularly in Germany and Switzeriand. The essence of these experiences has been to adapt working schedules to each worker through a flexible hour system. The basic principle of such a system is the free and individual choice of entry and exit time within certain limits.

The flexible working hours system generally distinguishes three separate components to a working day : a core time when all employees must be at their job and two flexible time periods, at the beginning and at the end of the working day.

Such a system has advantages for both the employer and the employee.

As for the employer, such a system facilitates time Computing, encourages a decrease of short term absenteism and turnover, a reduction of internal traffic, a decrease of accidents on the way to work, a reduction of overtime, greater hiring advantages, and a longer service to the consumer. Moreover management workers may work in a more peaceful atmosphere, the social climate is ameliorated and internal conflicts are reduced.

As for the employees, a reduction of transportation time has been noted, family and personal needs are given a better chance to be satisfied, and a change of attitude towards work was underlined.

There is no best way to design and install such a system. There are many variations to it and adaptation is surely favorized under such a system. Experience, however, teaches some ground rules. First such a system much be progressively introduced. Experimentation is greatly encouraged. Second, it takes time for the system to give good results. Third, trial and error is often the best method. Fourth, rules must be established to avoid misunderstandings. Fifth, pragmatism is the golden rule. Sixth, a clear distinction must be made between exceeding hours and overtime. Seventh, a lot of information is necessary before and during the introduction of the system.

Flexible working hours practically require a form of control. This control, however, should itself be as flexible and as discreet as possible. Self control is to be aimed at. Such a control can be made by a time card, posted or not, by a punch clock, by special individual meter or by computer.

To the same extent that flexible working hour system is well accepted by employees, to the same extent does it find obstruction at the middle management level. That the system is applied to middle management is perceived as a move to put them on the same level as blue collar workers. But the basic reluctance of white collars comes from the revised notion of authority required by a flexible hour system. If one group needs particular attention when flexible hours are introduced, it is middle management.

Eventhough early reluctance of unions has been greatly dissipated, they still feel that such a system decreases the possibility of human contacts and that the greater responsibility left to the workers is subtle moral constraint.

Up to now, flexible hours have been very successful. This is not to say that they are a panacea nor that they will settle all personnel problems.