The Work of the Trade Union Field Officer La tâche des permanents syndicaux

Abstract

This exploratory survey aims at presenting some of the characteristics of full-time union field officers.

Résumé

Le succès d'un syndicat dépend de l'activité des permanents syndicaux. Aussi, l'auteur s'est-il proposé d'en faire l'étude à partir d'entrevues faites auprès de vingt-et-un d'entre eux appartenant à dix-huit syndicats différents ; il a de plus interrogé une douzaine de personnes qui sont familières avec leur travail.

L'étude porte sur la nature de leur activité, la préparation antérieure qu'ils ont reçue pour l'accomplissement de leur fonction, la façon dont ils acquièrent leur compétence, la manière dont leur travail est contrôlé, la satisfaction ou le mécontentement qu'ils ressentent dans l'exercice de leurs tâches.

Il est difficile de résumer en quelques paragraphes les constatations de l'auteur. Il suffira pour avoir une bonne idée de l'article de cueillir ici et là dans son texte certains faits significatifs.

Selon l'étude, il y a dans les syndicats américains deux types de permanents syndicaux: le représentant syndical, salarié qui relève d'un vice-président ou d'un directeur régional de l'association, et l'agent d'affaires qui est généralement élu par une section locale ou par un conseil de district. L'enquête a révélé, d'autre part, que le travail varie considérablement d'un syndicat à l'autre et qu'il y a souvent chevauchement des fonctions. Certains ont beaucoup plus de responsabilités que d'autres. D'une façon générale, on peut dire que le représentant est un employé du syndicat national ou international et qu'il doit s'assurer que les sections locales en suivent les directives, tandis que l'agent d'affaires rend compte exclusivement à la section locale. Dans la hiérarchie des fonctions, le représentant tient un rang plus élevé que l'agent d'affaires, mais leur travail se ressemble sous bien des rapports, leur principale activité étant de veiller à ce que la section fonctionne le mieux possible, ce qui inclut la préparation et la négociation des conventions collectives, le règlement des griefs, l'assistance aux assemblées, le recrutement de nouveaux membres, la fondation de nouvelles unités, la participation aux programmes d'éducation, aux conseils d'arbitrage, la direction des grèves, l'administration etc.. Souvent aussi, le représentant syndical est engagé dans l'activité des fédérations provinciales et divers autres conseils ou comités généraux ou spécialisés. Le représentant syndical consacre aussi un temps considérable au travail de bureau et il doit se déplacer constamment de telle sorte que, en moyenne, les représentants syndicaux interviewés roulent 23,600 milles par année sans tenir compte de certains voyages effectués par avion. Chaque représentant syndical est responsable de huit sections locales, mais ces chiffres peuvent être trompeurs, puisque l'agent d'affaires d'un syndicat de métier ne veille qu'aux intérêts d'une seule section. De même, le nombre de salariés dont celui-ci a à s'occuper s'établit en moyenne à 2,800 et les représentants syndicaux doivent voir à l'application d'une à vingt-trois conventions collectives.

Les heures de travail sont longues et irrégulières, soit de 55 à 60 heures par semaine dont deux ou trois soirées par semaine et deux à trois fins de semaine par mois.

L'auteur, dans une autre partie de son étude, s'interroge sur la préparation du permanent syndical pour son travail. En règle général, celui-ci a commencé à travailler dans son entreprise, a adhéré au syndicat, a démontré des qualités naturelles de « leader » et est devenu agent de griefs. Actif dans son association, il devient membre du comité de négociation, se fait connaître et postule un poste de dirigeant syndical, puis devient finalement agent d'affaires ou représentant, poste auquel il accède généralement au début de la trentaine. En effet, 86 p.c. avait préalablement agi comme délégués d'atelier et 67 p.c. comme dirigeants syndicaux. On en retrouve aussi quelques-uns qui possèdent une formation scolaire plus avancée et qui s'occupent surtout de recherches et d'éducation syndicale.

Il y a beaucoup de mobilité parmi les permanents. Les syndicats les plus nombreux font certains efforts pour choisir de bons candidats, mais ce n'est pas la règle générale. Un certain nombre d'entre eux possèdent une certaine expérience dans lanégociation des conventions collectives, le traitement des griefs, la conduite des assemblées et le recrutement des nouveaux membres. Très peu d'entre eux ont eu à défendre des litiges devant les conseils d'arbitrage, 38 p.c. des permanents interrogés n'avaient jamais fait de recrutement, 68 p.c. n'avaient jamais dirigé de séances d'étude, 35 p.c. n'avaient jamais été appelés à traiter de cas d'accidents de travail ou de cas d'assurance-chômage et 43 p.c. n'avaient jamais dirigé de grève.

Même si telle est la situation, rares sont les syndicats qui possèdent des critères d'engagement ou de système de formation. Les permanents sont lancés dans la mêlée et procèdent par tâtonnements en s'aidant des conseils de leurs camarades plus expérimentés. L'auteur explique cet état de choses par trois raisons principales: les postes se présentent à l'improviste et doivent être remplis sur-le-champ; la plupart des syndicats nord-américains accordent beaucoup de confiance à l'expérience pratique et dédaignent les connaissances théoriques; peu de syndicats planifient d'avance leurs besoins en personnel.

Et pourtant les exigences des membres et des dirigeants des sections locales sont fort nombreuses; interprétation de la législation du travail et de la sécurité sociale, évaluation de la conjoncture économique, appréciation par les syndicats des mesures gouvernementales, analyse des décisions arbitrales, règlement des impasses dans les négociations collectives, analyse des avantages sociaux et des horaires de travail, étude des stratégies patronales, évaluation de l'évolution des partis politiques et de l'effet de leurs programmes sur l'action syndicale, etc..

Dans la pratique, la majorité des représentants syndicaux reconnaissent avoir reçu un peu de formation en matière de législation du travail, de techniques de négociations collectives, d'administration des salaires, de traitement de griefs et d'utilisation des moyens de communications. Très peu d'entre eux ont suivi des cours d'initiation en art oratoire, en pédagogie, en étude du travail, en technique de recherches, en administration du personnel et en études économique et administrative. Les agents d'affaires des syndicats de métier sont les moins bien formés. Très peu ont reçu une formation quelconque en ces matières.

Aussi, lorsqu'un problème nouveau se présente, doivent-ils se rabattre sur les services d'éducation et de recherches du syndicat lesquels sont très valables dans les groupements importants. Cependant, la plupart des syndicats n'ont pas les moyens de se doter de tels services.

En bref, il y a une longue tradition de formation orale au sein du mouvement syndical dont il faut dire qu'elle est inefficace. Peu de permanents lisent la littérature écrite en ce domaine d'où il faut bien tirer la conclusion qu'il y a un vacuum entre le monde académique des relations du travail et la pratique professionnelle du syndicalisme.

L'auteur passe ensuite à la motivation des permanents syndicaux dans l'exercice de leur tâche. La discipline et le contrôle de leur travail est passablement lâche. 66 p.c. d'entre eux estiment que les dirigeants apprennent ce qu'ils font par les réactions des membres, mais 29 p.c, par ailleurs, croient que les dirigeants sont au courant de leur activité. On juge souvent l'étendue de leur activité par l'ampleur de leurs comptes de dépenses quoiqu'un certain nombre soient obligés de présenter un rapport écrit ou verbal de leur travail.

Cette liberté dans l'exercice de leur activité leur apparaît comme une source de satisfaction et ils sont aussi satisfaits de leur traitement, même si certains estiment queles dirigeants sont surpayés. Les méthodes de fixation des salaires varient beaucoup d'un cas à l'autre: traitement fixé par négociation individuelle, par année d'expérience, par détermination des taux de salaire dans le secteur d'activité dans lequel ils sont engagés, par décision de l'assemblée de la section locale, par négociation collective quelquefois. Les augmentations de salaire au mérite répugnent aux syndicats qui y voient une source de favoritisme et d'injustice. La plupart trouvent que le travail est partagé équitablement. Lorsqu'un représentant réussit à organiser une nouvelle section, il n'est pas rare qu'elle lui soit assignée. Les permanents sont également attirés par le poste, parce que, pour eux, cela peut être le début d'une carrière qui leur permettra d'acquérir plus de prestige et un meilleur salaire que par un emploi dans l'industrie. D'ailleurs, 38 p.c. déclarent que c'est là leur espérance. On en compte toutefois le tiers qui n'aspirent pas à un sommet plus élevé. Ils considèrent leur activité comme une espèce de « missionnariat ». Aussi, la plupart des permanents envisagent-ils de passer leur vie dans le mouvement ouvrier et lorsqu'on leur demande quel aspect de leur fonction ils préfèrent, ils répondent en majorité que la raison en est qu'ils peuvent « aider les gens », qu'ils aiment à négocier et à résoudre des problèmes. Ce dont ils ont à se plaindre, c'est du travail de bureau, de la « paperasserie » ainsi que des longues heures de travail.

De ce tour d'horizon, l'auteur tire finalement quelques conclusions. Par exemple, il trouve que, règle générale, les milieux académiques ont ignoré le syndicalisme et il estime qu'on ne peut pas appliquer aux syndicats les mêmes règles qu'aux entreprises et aux gouvernements, parce qu'il s'agit d'organisations démocratiques politisées bien différentes des sociétés d'affaires et des bureaucraties gouvernementales. D'autre part, il croit qu'il y a moyen d'accroître l'efficacité des syndicats à condition que le secteur académique cesse d'être myope face à ce besoin impérieux du syndicalisme. Il ne faudrait pas oublier, ajoute-t-il, qu'assez peu de compagnies se soucient des problèmes humains de l'entreprise. Enfin, dit-il, on accorde de plus en plus d'attention à l'éducation ouvrière, mais, pour lui donner sa pleine valeur, il faudrait la fonder sur un solide travail de recherches.