Le pouvoir d’agir des salariés au prisme de la formation : les promesses non tenues d’une doctrine managériale The Empowerment of Employees through the Prism of Job Training: The Unfulfilled Promises of Management Discourse El poder de acción de los asalariados bajo el prisma de la formación: las promesas no respetadas de una doctrina empresarial

Résumé

La volonté affichée de donner des capacités d’agir aux salariés s’incarne dans le concept d’« habilitation » (empowerment) qui désigne des formes d’initiative et de participation accordées aux salariés, d’amplitude toutefois variable. Dans une perspective critique qui inspire notre travail, l’« habilitation » peut être vue comme une rhétorique managériale destinée à mobiliser la subjectivité des salariés tout en voilant les rapports de domination. En tout état de cause, la formation devrait constituer une ressource susceptible d’accroître le pouvoir d’agir des salariés et être conçue par les directions et perçue par les salariés comme telle. Comment et avec qui conçoit-on une politique de formation en cohérence avec ce projet ? Comment (et dans quelle mesure) cette politique contribue-t-elle effectivement à l’« habilitation » des salariés ?

Cet article met la doctrine de l’« habilitation » à l’épreuve de la formation. Le terrain ici mobilisé est une enquête monographique conduite auprès d’une entreprise de l’agro-alimentaire, filiale française d’un groupe américain, qui a érigé l’« habilitation » en doctrine managériale. Saisie au niveau de l’organisation, la politique de formation apparaît congruente avec les autres pratiques mobilisatrices visant l’engagement et la responsabilisation des salariés, mais dans le cadre strict des objectifs stratégiques du groupe. Au niveau individuel, certains salariés, parmi les plus récemment embauchés, jugent leur capacité d’agir renforcée par la politique de formation de l’entreprise. Mais pour la majorité des salariés interrogés, leur rapport à la formation traduit leur désenchantement sur leur pouvoir d’agir dans un environnement où les décisions managériales demeurent opaques et imprévisibles. Le consentement et la coopération des salariés apparaissent fragilisés par ces contradictions.

Ainsi, et malgré la situation très privilégiée de l’entreprise étudiée, dans un régime de gouvernance actionnariale où la prégnance des objectifs de rentabilité financière s’impose à tous les salariés et où, en outre, la représentation collective des salariés est faible voire inexistante, la politique d’« habilitation » ne parvient pas à concrétiser ses ambitions. Pour autant, elle n’est pas dépourvue d’effectivité. Au travers de la formation s’expriment les tensions dont l’« habilitation » est porteuse. Elle révèle, dans ce contexte, les promesses non tenues de cette doctrine managériale et questionne son efficacité économique et sociale.

Mots-clés:

• formation,
• gestion des ressources humaines (GRH),
• « habilitation » (empowerment),
• responsabilisation,
• implication,
• compétences,
• résistance

Summary

The willingness to grant employees the capacity to act is embodied in the concept of empowerment. This concept refers to the varying degrees to which employees are able to take initiative and participate in work-related decisions. From a critical perspective, empowerment can be regarded as a management discourse that is used to mobilize employee subjectivity and obscure the existence of domination. Whatever the reason, training should be seen as a resource that can increase the empowerment of employees and policy should be designed and perceived as such within the workplace. But how should a training policy be developed in accordance with this way of thinking? How (and to what extent) does this policy effectively contribute to the empowerment of employees?

This article tests the discourse relating to empowerment through the analysis of activity within the French subsidiary of an American company that has built empowerment into its management rhetoric. At the organizational level, training policy appears to be in line with other policies aimed at encouraging commitment and employee accountability, albeit within the strict framework of the Group’s strategic objectives. At the individual level, some of the more recently hired employees consider that the company’s training policy has reinforced their degree of empowerment. However, the majority of employees questioned report that they are disillusioned in their capacity to act in an empowered way in an environment where management decisions remain unclear and unpredictable. Employee consent and cooperation appear weakened by these contradictions.

Thus, in spite of the privileged position of the company under study, which operates under a regime of shareholder governance where the importance of financial profitability applies to all employees and in which the collective representation of employees is low or non-existent, the empowerment policy fails to achieve its objectives. However, it is not completely ineffectual. Training is a critical test of empowerment. It reveals, in this context, the unfulfilled promises of management discourse and questions its economic and social efficiency.

Keywords:

• continuous training,
• HR management,
• empowerment,
• employee involvement,
• skills,
• resistance

Resumen

La voluntad explícita de otorgar capacidades de acción a los asalariados se encarna en el concepto de empoderamiento (empowerment) que designa las formas de iniciativas y de participación acordadas a los asalariados, cuya amplitud es sin embargo variable. En esta perspectiva crítica que inspira nuestro trabajo, el empoderamiento puede ser visto como una retórica empresarial destinada a movilizar la subjetividad de los asalariados ocultando al mismo tiempo las relaciones de dominación. De todas maneras, la formación debería constituir un recurso susceptible de aumentar el poder de acción de los asalariados y ser concebida por las direcciones y percibida por los asalariados como tal. ¿Cómo y con quién se concibe una política de formación coherente con este proyecto? ¿Cómo (y en qué medida) esta política contribuye efectivamente al empoderamiento de los asalariados?

Este artículo pone a prueba la doctrina del empoderamiento frente a la formación. El terreno fue movilizado mediante una encuesta monográfica en una empresa del sector agro-alimentario, filial francesa de un grupo americano que erigido el empoderamiento como doctrina empresarial. Vista a nivel de la organización, la política de formación aparece congruente con las otras prácticas movilizadoras que promueven la implicación y la responsabilización de los trabajadores, pero en el contexto estricto de los objetivos estratégico del grupo. A nivel individual, ciertos asalariados, entre aquellos recientemente contratados, juzgan que su capacidad de acción está reforzada por la política de formación de la empresa. Pero, la mayoría de los asalariados interrogados consideran que su relación a la formación traduce su desencantamiento respecto a su poder de acción en un entorno donde las decisiones empresariales siguen siendo opacas e imprevisibles. El consentimiento y la cooperación de los asalariados aparecen fragilizados por estas contradicciones.

Es así como, a pesar de la situación muy privilegiada de la empresa estudiada, en un régimen de administración accionarial donde la importancia de los objetivos de rentabilidad financiera se impone a todos los asalariados y donde, además, la representación colectiva de los trabajadores es débil incluso inexistente, la política de empoderamiento no llega a concretizar sus ambiciones. Sin embargo, ella no está desprovista de efectividad. Mediante la formación, se expresan las tensiones que el empoderamiento conlleva. En este contexto, esto revela las promesas no respetadas de esta doctrina empresarial y cuestiona su eficacidad económica y social.

Palabras claves:

• formación,
• gestión de recursos humanos (GRH),
• empoderamiento (empowerment),
• responsabilización,
• implicación,
• competencia,
• resistencia