Barrère, A. (2006). Sociologie des chefs d’établissement. Les managers de la république. Éducation et société. Paris, France : Presses universitaires de France

Sans occulter le travail administratif et éducatif des chefs d’établissement, la recherche de Barrère met l’accent sur leur travail relationnel et l’impact de celui-ci sur les performances scolaires. Dans la perspective de la transformation sociale, devenir chef d’établissement résulte d’une nouvelle dynamique professionnelle et organisationnelle, marquée par une sous-représentation des femmes (38 % en 2001) aux postes de direction, malgré leur meilleure qualification. Loin d’être une vocation, le choix de changer de métier vise à explorer d’autres expériences dans un monde sans carrière, celui de l’enseignement (p. 13) et à mieux défendre les valeurs d’égalité des chances. L’exercice du métier impose des priorités et des rythmes différents aux tâches administratives, relationnelles et décisionnelles du chef d’établissement obligé de pratiquer une culture d’évaluation privilégiant l’efficacité administrative au détriment du rendement pédagogique des enseignants. De fait, le quotidien des chefs d’établissement est marqué à la fois par un sentiment de solitude et de responsabilité, et par un travail sans fin, qui contribuent à l’usure mentale et physique. Cette dualité du travail de gestion est surtout caractéristique de la décentralisation qui parie sur l’efficacité de l’action locale pour concrétiser le projet de l’école républicaine.

De ce qui précède, on retient d’abord que pour dynamiser les relations interpersonnelles et améliorer le climat de travail, le chef d’établissement doit favoriser la participation et la coopération. Ensuite, la décentralisation exige une communication authentique où les divergences d’opinions et de cultures individuelles deviennent un facteur mobilisateur de tous les partenaires autour d’un projet éducatif favorable à la réussite éducative. Enfin, les conditions d’admission aux postes de direction sont marquées par des inégalités qui seraient liées à des critères et des procédures de sélection stéréotypés et préjudiciables aux femmes.

Cependant, compte tenu du caractère dynamique et changeant des conceptions de l’éducation, les études subséquentes devraient se centrer sur la formation administrative et pédagogique des chefs d’établissement. Et pour allier la gestion pédagogique au management, le chef d’établissement doit s’appuyer sur un enseignant leader dans chaque discipline d’enseignement. Le rôle d’évaluateur du chef d’établissement sera axé moins sur l’efficacité administrative que sur le perfectionnement des enseignants dans un véritable partenariat pédagogique.

En conclusion, cette recherche pose les enjeux de la décentralisation de l’enseignement général, collégial et professionnel. Son originalité tient à l’approche interdisciplinaire et multidisciplinaire qui la caractérise (sociologie du travail et de l’éducation, administration scolaire, réformes curriculaires, rapports hommes-femmes, orientation). Elle peut constituer pour les étudiants, chercheurs, enseignants, administrateurs scolaires et autorités politiques, un outil d’inspiration, d’information et de formation pour accomplir efficacement leurs missions respectives dans le développement d’un système éducatif inclusif et égalitaire.