Volume 19, Number 2, Spring 2013 L'innovation dans le secteur public : au-delà des discours Guest-edited by Jean-Louis Denis and Nassera Touati

FR:

Cet article se propose de synthétiser l’état des connaissances sur l’innovation dans le secteur public en se centrant sur trois questions de recherche : la diffusion et l’adoption des innovations, leur génération et leur implantation. Les études ayant choisi une approche dite de variance se sont essentiellement intéressées à la question de l’adoption des innovations. Ce courant de recherche cherche à mettre en évidence les facteurs influençant l’adoption des innovations. Les enseignements tirés de ces travaux sont souvent contradictoires en raison des liens complexes entre variables. Les études ayant choisi une approche processuelle offrent une interprétation plus riche des processus d’innovation en étudiant les interactions dynamiques entre l’innovation et le contexte. Cela dit, selon les visions théoriques mobilisées, les travaux existants ont surtout insisté sur les enjeux de nature politique; peu de travaux ont porté sur les enjeux d’apprentissage, d’où l’intérêt de développer un agenda de recherche sur ces enjeux, en s’intéressant également aux enjeux d’ancrage des innovations. Enfin, il s’agirait aussi de s’attarder sur les innovations complexes qui impliquent plusieurs organisations interdépendantes.

EN:

This paper critically analysis the empirical studies concerning innovation in the public sector. It focuses on three research questions related to: the adoption and diffusion of innovations, their generation and implementation. Works, based on a variance approach, have essentially studied the adoption phenomenon: their aim is to identify factors influencing the adoption of innovation. These studies’ results are often contradictory because of the complex relations between variables. Process based studies offer a better understanding of the innovation phenomenon: in particular, they show how the context and the actors’ perceptions influence innovation processes. This being said, these studies rely, for the most part, on political theoretical frameworks and consequently neglect learning issues. We argue that the development of a research agenda tackling these issues would be useful. It would be also important to pay more attention to innovation sustainability issues. Finally, studying complex innovations, which involve multiple interdependent organisations, is crucial.

FR:

Dans de nombreux pays occidentaux, l’innovation dans le secteur public grimpe au sommet des préoccupations de la recherche et des réformes. L’innovation est de plus en plus vue comme l’une des principales manières d’améliorer l’efficacité et le rendement de la prestation des services publics, mais la nécessité de l’innovation sur le plan des politiques a été largement ignorée. Elle représente pourtant un aspect crucial de l’innovation dans le secteur public. De nouvelles avenues au sein de la théorie de l’innovation et de la théorie de la gouvernance soulignent le rôle important de la collaboration dans la promotion de l’innovation, tant dans le secteur public que privé. Cependant, les efforts consentis afin d’augmenter la capacité du secteur public à mettre en oeuvre des projets de collaboration innovante en matière de politiques nécessitent le développement d’un nouveau rôle pour les politiciens, comme l’illustrent deux études de cas danois portant sur de tels projets et présentées dans cet article.

EN:

Public innovation is moving to the top of the research and reform agendas in many Western countries. Innovation is increasingly viewed as an important means to improve the efficiency and effectiveness of public service delivery, but the need for policy innovation has been largely overlooked despite the fact that policy innovation is a key aspect of public innovation. New strands of innovation theory and governance theory highlight the important role of collaboration for promoting public as well as private sector innovation. However, efforts to enhance the public sector’s capacity for collaborative policy innovation calls for the development of a new role for politicians, as is illustrated by two Danish case studies of collaborative policy innovation projects.

FR:

Dans le système de gouvernement britannique, il existe trois types d’organisations : les organismes centraux qui sont responsables de la coordination de l’appareil gouvernemental, les ministères qui gèrent les domaines liés aux politiques et les organisations autonomes qui sont dotées de missions plus spécialisées. On peut émettre une hypothèse selon laquelle les organismes centraux, étant à proximité des politiques, risquent d’être plus conservateurs en raison de leur tendance naturelle à éviter les risques et les questions embarrassantes pour les ministres desquels ils relèvent. Serait-il possible que l’éloignement des politiques favorise un plus grand espace pour innover ? Le présent article teste cette hypothèse à l’aide de données obtenues dans les candidatures au Prix de la gestion innovatrice de l’Institut d’administration publique du Canada. Excepté le cas des entreprises publiques, dont les résultats n’étaient pas significatifs, l’hypothèse est confirmée. La création d’agences gouvernementales permet l’innovation.

EN:

In the Westminster tradition of government, there are three types of organizations: the central agencies that coordinate the entire state apparatus, the departments that manage policy domains and the more autonomous agencies that have more specialized missions. The hypothesis could be made that the central agencies are closer to politics and more likely to be more conservative, trying to avoid risk and questions to the ministers. Is it possible that being further from politics allows having more space to innovate? Using data from the Canadian Management Innovation Award, we test this hypothesis. Apart of the results on public enterprises where the results are not significative, the hypothesis is confirmed. Agentification allows innovation.

FR:

Cet article traite des effets de la mise en oeuvre des deux politiques les plus tentaculaires des cinq dernières années – la stimulation économique en réponse à la crise économique mondiale et l’austérité en vue de réduire les déficits gouvernementaux – sur l’innovation dans le secteur public. L’immédiateté que suppose la stimulation économique a limité la capacité des fonds de relance à soutenir l’innovation dans le secteur public. L’austérité a un effet mixte : une impulsion positive à trouver de nouveaux mécanismes de prestation de services, mais un impact négatif en raison d’une réduction de la marge de manoeuvre utilisée pour soutenir l’innovation. Cet article présente également les résultats d’une étude sur les demandes déposées aux Innovations in American Government Awards 2010. Les résultats montrent une hausse pour des partenariats interorganisationnels, dont les partenariats de cofinancement, comparativement à il y a deux décennies.

EN:

This paper discusses the impact on public sector innovation of the two most significant overarching policy developments in the last five years: economic stimulus in response to the global financial crisis, and austerity intended to reduce government deficits. The former’s focus on immediacy limited the extent stimulus funds could support public sector innovation. Austerity had a mixed effect: a positive impetus to find new service delivery mechanism, but a negative impact due to the reduction of slack used to support innovation. The paper also presents results of a study of applications to the 2010 Innovations in American Government Awards that replicates the author’s 1998 book Innovating with Integrity. The most significant difference observed is a much greater salience of interorganizational partnerships, including those involving shared funding, now than two decades ago.

FR:

Les administrations publiques font face à des contraintes économiques et politiques et à l’obligation de maintenir des services de qualité. Elles doivent créer des approches innovantes qui transforment les règles et les normes qui orientent l’action et les activités des acteurs. L’innovation n’est pas qu’un résultat, c’est avant tout un processus qui met en scène une diversité d’acteurs. Leurs connaissances, leur créativité et leur participation sont au coeur des processus d’innovation et ils doivent faire converger des valeurs et des objectifs vus parfois comme opposés vers la performance et la productivité. Cette analyse repose sur deux recherches menées sur l’innovation dans l’administration publique au cours des dix dernières années, elle montre que le processus d’innovation n’est pas fixe, il se moule aux évolutions du contexte.

EN:

Public administrations are confronted with economic and political constraints as well as the need to maintain quality services. They must create innovative approaches that transform the rules and standards guiding the action and activities of stakeholders. Innovation is not simply a result – it is above all a process that brings a range of actors into play. The knowledge, creativity and participation of these actors are all central to the innovation process. Values as well as performance and productivity goals must converge, even though they are sometimes seen as being opposed. This analysis is based on two research projects conducted in the area of public administration innovation during the last ten years. It shows that the innovation process is not rigid or fixed but instead moulds itself to the changing context.

FR:

Cet article étudie l’importante question des risques engendrés par les processus d’innovation dans les services publics. On y propose l’idée que les politiques publiques actuelles offrent peu d’orientation aux gestionnaires de services sur la façon de prendre en compte de tels risques, se résumant à mentionner que « c’est important ». Lorsqu’elles existent, les approches de prise en charge des risques et de l’innovation dans les services publics sont invariablement focalisées sur des optiques actuarielles ou concernées par les questions de santé et de sécurité, et ont pour objectif de minimiser ou d’éliminer les risques. Or les risques sont inhérents aux processus d’innovation et il est essentiel d’adopter une nouvelle approche qui reconnaît la nécessité des risques dans les innovations efficaces et qui s’engage de manière plus globale avec les intervenants afin de déterminer les niveaux de risque acceptables comparativement aux bienfaits potentiels pour les services publics d’une innovation donnée. Un modèle en cinq étapes est proposé pour mettre en oeuvre cette approche.

EN:

This paper considers the important issue of risk in the innovation process in public services. It argues that current public policy gives little guidance to service manager son how to deal with such risk, beyond noting that ‘it is important’. Where they do exist, current approaches to risk and innovation in public services are invariably around actuarial or health and safety approaches concerned with minimising or removing risk. However we argue that risk is integral to the innovation process and that an alternative approach is needed that both recognises the necessity of risk for effective innovation and engages most broadly with service stakeholders to resolve how much risk is acceptable for identified potential public service benefits. A five stage model is proposed to implement this approach.

FR:

Cet article aborde les défis de la veille stratégique dans un contexte où l’innovation constitue une priorité de l’action gouvernementale. La situation actuelle au sein de l’administration publique québécoise est apparentée à celle qui prévaut dans la plupart des économies avancées, notamment le manque d’encadrement et de liens effectifs avec les priorités gouvernementales. Nonobstant certains aspects particuliers, l’auteur soutient que les mesures requises à une veille stratégique gouvernementale adéquate favorisant l’innovation sont indissociables des défis de la planification stratégique à l’ère de la mondialisation.

EN:

This article examines the challenges of horizon scanning (or strategic watch) in a context in which innovation constitutes a priority of government action. The current situation in Quebec’s public administration is similar to that prevailing in most of the advanced economies – in particular, a lack of support structures and genuine linkage to government priorities. Notwithstanding a number of particularities, the author argues that the measures required to achieve satisfactory, innovation-focused horizon scanning cannot be dealt with separately from the challenges of strategic planning in the era of globalization.

FR:

Cet article présente le cas de l’intégration de l’Hôpital Marie Enfant au CHU Sainte-Justine en 2000. Il s’agit d’un regroupement d’établissements de santé atypique par rapport à la majorité des fusions qui ont eu lieu dans le réseau de la santé québécois, d’une part parce qu’il a été volontaire (plutôt qu’imposé) et d’autre part parce qu’il concerne des clientèles spécialisées à différents moments du continuum de soins. L’accent est mis sur la gestion des frontières organisationnelles lors de la mise en oeuvre de l’intégration. Cette gestion se réalise grâce à des acteurs organisationnels différents selon la période à l’étude. Les résultats montrent que cinq types de frontières ont dû être gérés sur trois périodes pour mener à bien l’intégration. Le processus planifié a dû être modifié afin de gérer des frontières dont les enjeux n’ont pu être ignorés.

EN:

This article presents the case of the integration of the hospital known as Hôpital Marie Enfant into the university medical centre known as CHU Sainte-Justine in 2000. In particular, this case concerns a merger of healthcare institutions that is atypical in comparison with most such mergers in the Quebec health system. For one, it was voluntary rather than imposed. Secondly, it involved specialized clienteles at different points along the care continuum. During the integration process, emphasis was placed on the management of organizational boundaries, to which various organizational actors contributed during the period under study. The results of the present study show that five types of boundaries had to be managed over three different periods in order to fully implement integration. The process, as originally planned, had to be modified in order to manage boundaries presenting issues requiring attention.