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Introduction

Les changements organisationnels sont nombreux, en raison notamment de l’utilisation accrue des technologies de l’information. Ainsi, au cours des dernières années, la transformation numérique a été propulsée au premier plan. Il est important qu’elle s’accompagne d’une réflexion sur la gouvernance de l’information puisque sa mise en oeuvre repose sur les actions concertées de divers experts, dont les professionnels de l’information 1. L’élargissement des responsabilités de ces derniers requiert en effet qu’ils assument des rôles non seulement tactiques ou opérationnels, mais aussi décisionnels et stratégiques. Il s’avère nécessaire pour eux, dans ce contexte, de procéder à l’évaluation de leurs activités en gouvernance de l’information pour mieux mettre en évidence la contribution de celles-ci à l’atteinte des objectifs organisationnels. Pour ce faire, plusieurs méthodes, outils et modèles conceptuels existent, qui sont souvent méconnus des professionnels de l’information et donc peu utilisés par eux.

Ce texte portera tout d’abord sur ce en quoi consiste la gouvernance de l’information et sur des cadres de référence visant à en circonscrire la portée et l’implantation. Nous présenterons ensuite différentes méthodes d’évaluation, plus précisément les modèles de maturité, la gestion de la qualité et les mesures du rendement. Nous proposerons aussi des dispositifs issus de la démarche d’évaluation, que les professionnels de l’information pourront utiliser pour démontrer la pertinence et la valeur ajoutée de leurs activités dans un contexte où les ressources peuvent être limitées. Ce type de démarche s’avère important alors que plusieurs disciplines sont mobilisées au sein d’un programme de gouvernance de l’information dont les actions portent sur les mêmes actifs informationnels 2.

1. Les contours de la gouvernance de l’information

En cette époque de transformation accélérée des organisations vers le numérique, une réelle collaboration est plus que jamais nécessaire entre les spécialistes de différents domaines disciplinaires pour proposer des solutions innovantes. La gouvernance de l’information encourage une telle approche concertée, afin de surmonter les silos disciplinaires et la duplication d’efforts. Après avoir rappelé en quoi consiste la notion de gouvernance de l’information, nous en exposons les contours normatifs, notamment les principes fondamentaux se trouvant dans la norme ISO 24143 Information et documentation – Gouvernance de l’information – Concepts et principes (Organisation internationale de normalisation [ISO], 2022). Nous présentons également quelques cadres de référence qui aident à circonscrire la portée d’un programme de gouvernance de l’information en fonction des champs d’activités à y inclure. Tant la norme ISO 24143 que les cadres de référence sont pertinents pour les professionnels de l’information, afin de les guider dans l’implantation d’un programme ou d’activités de gouvernance de l’information où ils pourront mettre en avant l’apport de leurs compétences et de l’offre de services proposée.

1.1. Définition et visées stratégiques

De manière générale, la gouvernance peut se définir à la fois comme structure, processus, ensemble de procédures et stratégie (Kooper et al., 2011 ; Levi-Faur, 2012 ; Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture [UNESCO], 2023). La gouvernance d’une organisation peut ainsi être comprise comme la manière dont une organisation est dirigée, contrôlée et redevable de ses actions auprès de diverses parties prenantes internes et externes (Willis, 2005). Elle implique également la définition des orientations stratégiques de cette organisation et la mise en place des dispositifs nécessaires à l’atteinte des résultats escomptés (Goulding, 2020). Enfin, la gouvernance ne peut faire abstraction de la culture organisationnelle ni de l’interaction des parties prenantes (UNESCO, 2023).

La gouvernance de l’information, pour sa part, consiste en un sous-ensemble de la gouvernance d’une organisation (Smallwood, 2020 ; Caron et Bernardi, 2021 ; ISO, 2022). Elle se définit comme étant un cadre de responsabilité de haut niveau stratégique qui doit préciser les visées institutionnelles en matière d’information, les principes fondamentaux, le cadre réglementaire, la structure de direction, les rôles et responsabilités des parties prenantes concernées et de l’ensemble des acteurs organisationnels, les domaines disciplinaires à mobiliser, de même que les types de processus requis pour planifier, organiser, coordonner et évaluer les activités de gouvernance de l’information (Logan, 2010 ; Kooper et al., 2011 ; ARMA International, 2018 ; GouvInfo IAI, 2020). Il importe aussi de définir les orientations stratégiques de l’organisation en matière d’information, et plus spécifiquement les objectifs et les activités vouées à concrétiser ceux-ci (Saffady, 2017 ; GouvInfo IAI, 2022).

L’approche multidisciplinaire de la gouvernance de l’information permet de planifier des réponses concertées aux enjeux informationnels multiples auxquels font face les organisations, tout en soutenant leurs exigences de conformité, de reddition de comptes et de performance (MacLennan, 2014 ; ARMA International, 2018 ; GouvInfo IAI, 2022 ; Maurel et Zwarich, 2024). Le rôle fondamental de l’information dans la réalisation des processus d’affaires devrait ainsi justifier une vision partagée de la valeur de l’information et des dispositifs à mettre en place pour la gouverner efficacement dans un esprit collaboratif. Les champs d’expertise sollicités couvrent notamment la gestion de l’information, des documents d’activité, des données et des connaissances ; la sécurité de l’information, la confidentialité et la protection des données ; la conformité juridique et réglementaire ; la gestion des risques ; l’architecture d’information ; les données massives, les données ouvertes ; les chaînes de blocs ; l’intelligence artificielle (Smallwood, 2020 ; ISO, 2022).

La gouvernance de l’information et la gestion de l’information s’affirment comme des concepts distincts. La gouvernance de l’information se situe au niveau stratégique et décisionnel global de l’organisation et doit être conçue en concertation avec toutes les parties prenantes concernées (Caron et al., 2020). La gestion de l’information, pour sa part, est généralement comprise comme étant l’un des domaines disciplinaires de la gouvernance de l’information (Brooks, 2019 ; Caron et Bernardi, 2021). Le concept de gestion inclut essentiellement des dimensions tactiques et opérationnelles, mais n’exclut en rien des dimensions stratégiques dans lesquelles s’inscrirait, par exemple, un exercice de planification triennal ou quinquennal d’une unité de gestion de l’information (Moran et Morner, 2018).

1.2. Normes et cadres de référence de la gouvernance de l’information

Des normes de l’Organisation internationale de normalisation, de même que des cadres de référence proposés par des associations ou des firmes-conseils, permettent de circonscrire la portée d’un programme de gouvernance de l’information et son cadre d’action au sein des organisations.

La norme ISO 24143 Information et documentation – Gouvernance de l’information – Concepts et principes établit d’entrée de jeu le « cadre stratégique pluridisciplinaire » de la gouvernance de l’information (ISO, 2022, p. 6). Cette norme peut être vue comme complémentaire à d’autres normes pertinentes pour les professionnels de l’information, par exemple ISO 15489-1 Information et documentation – Gestion des documents d’activités – Partie 1 : Concepts et principes (ISO, 2016), ISO/IEC 27000 Technologies de l’information – Techniques de sécurité – Systèmes de management de la sécurité de l’information – Vue d’ensemble du vocabulaire (ISO, 2018) et ISO 30300 Information et documentation – Systèmes de gestion des documents d’activités – Principes essentiels et vocabulaire (ISO, 2020).

La norme ISO 24143 énonce 15 principes où sont mis en avant, entre autres choses, la gouvernance de l’information comme « élément clé de la stratégie de l’organisme », le « leadership et l’engagement de l’équipe de direction » de la gouvernance de l’information, l’approche collective de la gouvernance de l’information, la « culture du partage des connaissances », l’importance de l’information comme « actif stratégique pour l’organisme », et la nécessité d’« aligner la gouvernance de l’information avec les objectifs de l’organisme » (ISO, 2022, p. 5-8).

La norme ISO 24143 formule aussi des « sous-principes spécifiques de la gouvernance de l’information, dans le cadre de l’effort collaboratif » : inclusivité des parties prenantes, exhaustivité des actifs informationnels à couvrir, cohérence entre les politiques organisationnelles portant sur l’information, agilité et coopération entre les domaines disciplinaires inclus dans un programme de gouvernance de l’information (ISO, 2022, p. 6). Les principes et sous-principes présents dans la norme font écho à ceux mentionnés dans les écrits scientifiques et professionnels sur la gouvernance de l’information (par exemple, MacLennan, 2014 ; Bennett, 2017 ; Saffady, 2017 ; Smallwood, 2020 ; Delabie, 2023).

Par ailleurs, des cadres de référence de la gouvernance de l’information ont été conçus par des associations ou regroupements professionnels, ou encore des firmes de consultants. Ils indiquent généralement les domaines ou champs d’activités couverts par la gouvernance de l’information, les acteurs organisationnels à impliquer et les types de processus à mettre en place. On trouve ainsi :

  • Information Governance : cadre de référence proposé par Sibenco Legal & Advisory, cabinet de conseil juridique et commercial dans différents domaines, dont la gouvernance de l’information (Bennett, 2017) ;

  • Information Governance Reference Model (ou IGRM) : cadre de référence conçu par le regroupement Electronic Discovery Reference Model (EDRM) en 2022 et qui se définit comme « a community of e-discovery and legal professionals who create practical resources to improve e-discovery and information governance » (EDRM, s. d.-a) ;

  • Information Governance Implementation Model, v.2.0 (ou IGIM) : modèle d’implantation proposé par ARMA International, association regroupant les professionnels de la gestion et de la gouvernance de l’information (ARMA International, 2022).

Ces cadres de référence adoptent une perspective holistique et multidisciplinaire qui tient compte des parties prenantes impliquées à divers titres dans la gouvernance de l’information. Ces parties prenantes incluent tout d’abord les unités administratives des différents champs d’activités ou domaines de spécialisation qui devraient intervenir de manière concertée pour répondre aux enjeux informationnels pouvant entraver la conduite des affaires et les exigences de conformité. Elles incluent également les utilisateurs d’information, soit les employés dont le recours à l’information est essentiel à la réalisation des processus d’affaires, et qui doivent aussi être redevables de la bonne gestion de l’information qu’ils créent. Même si elles ne sont pas mentionnées dans la schématisation des cadres de référence cités ci-dessus, il n’est pas exclu que d’autres parties prenantes soient mises à contribution, tout dépendant de la nature spécifique des organisations concernées, par exemple des entités externes comme des bailleurs de fonds ou des représentants du public. De plus, les cadres de référence rappellent généralement l’importance d’identifier une instance de direction de la gouvernance de l’information dans l’organisation. Ils comportent aussi, que cela soit de manière succincte ou plus détaillée, une représentation des processus informationnels qui doivent être pris en compte selon le cycle de vie de l’information, depuis la création de l’information jusqu’à sa disposition. Enfin, ils intègrent des éléments relatifs aux encadrements externes (normes, lois) et internes (politiques, règlements et procédures organisationnels) de la gouvernance de l’information. Ce faisant, ils permettent d’inscrire plus clairement la gouvernance de l’information au sein de l’écosystème informationnel et organisationnel. Par ailleurs, les cadres de référence sont utiles à des fins de communication avec toutes les parties prenantes impliquées.

À titre d’exemple de l’un de ces cadres de référence, le Information Governance Implementation Model (IGIM) v.2.0, d’ARMA International, témoigne de huit domaines clés jugés essentiels pour une implantation réussie de la gouvernance de l’information (ARMA International, 2022) :

  • Le comité de direction (steering committee), dont la composition intègre les parties prenantes de la gouvernance de l’information au sein d’une organisation ;

  • Les autorités (authorities), c’est-à-dire les éléments normatifs et réglementaires servant à encadrer les décisions et actions en matière de gouvernance de l’information ;

  • Les soutiens (supports), soit les dispositifs organisationnels qui permettent de soutenir la mise en oeuvre d’un programme ou d’actions de gouvernance de l’information, par exemple la gestion de projet, la gestion du changement, la communication et la formation ;

  • Le cadre procédural (procedural framework), soit essentiellement les politiques, les procédures, les lignes directrices et les exigences de reddition de comptes des acteurs organisationnels ;

  • Les capacités (capabilities), c’est-à-dire les différents facteurs à prendre en compte dans le cycle de vie de l’information, par exemple l’accès à l’information, la confidentialité des renseignements personnels et la protection de l’information ;

  • Le cycle de vie de l’information (information lifecycle), soit les étapes du cycle de vie de l’information depuis sa création jusqu’à son élimination ou sa conservation permanente, de même que les exigences dont tenir compte à chacune de ces étapes (par exemple, les exigences légales) ;

  • L’architecture d’information (architecture), soit l’organisation de l’information à l’aide, notamment, de structures de stockage, de la gestion des formats de fichiers, de la gestion des métadonnées et de la taxonomie ;

  • L’infrastructure (infrastructure), soit les structures et capacités technologiques des systèmes d’information de l’organisation en ce qui a trait aux différentes facettes de la gestion de l’information durant son cycle de vie.

Ce modèle est, de plus, assorti d’un modèle de maturité qui sera présenté à la section 2.1. Ce fait est intéressant dans une approche qui tient compte non seulement de la planification et de l’implantation d’un programme ou d’activités de gouvernance de l’information, mais aussi de leur évaluation en vue de leur amélioration.

1.3. L’évaluation et la mesure comme composantes essentielles de la gouvernance de l’information

La valeur ajoutée ou la contribution réelle des activités informationnelles à l’atteinte des objectifs organisationnels est une préoccupation de plus en plus présente chez les professionnels de l’information (Goulding, 2020 ; Elin et Rapaport, 2023). Elle réfère aux

values increasingly grounded in practical and administrative considerations of measuring and demonstrating the effectiveness and impact of archival programs and services (what value we add) for purposes of maintaining or gaining support for the archival enterprise. Concepts such as these are increasingly informed by, if not the result of, the current climate of rising demand and diminishing resources, and the growing focus on metrics and assessment within institutional settings and across the profession.

Meehan, 2024, p. 211

En effet, il importe non seulement d’établir la stratégie informationnelle d’une organisation et d’en prévoir son opérationnalisation au moyen de diverses activités, mais il faut également mettre en place des mécanismes d’évaluation pour en mesurer les retombées. Plusieurs cadres de référence, dont le Metrics Model de EDRM, recommandent le recours à de telles mesures afin d’assurer la reddition de comptes, d’améliorer les activités, d’assurer la promotion de celles-ci, d’effectuer une comparaison avec les activités d’autres organisations similaires ou encore de faire un suivi adéquat des ressources investies dans la réalisation des activités (EDRM, s. d.-b). La norme ISO 24143 Information et documentation – Gouvernance de l’information – Concepts et principes (ISO, 2022), quant à elle, ne fait pas exception et met en avant l’importance de démontrer la valeur des activités de gouvernance de l’information dans son organisation. En lien avec la valeur des activités, la norme indique que la gouvernance de l’information, de par son approche systématique, contribue à la réduction des coûts alloués au stockage de l’information et, plus largement, à la gestion de celle-ci. Cependant, la valeur des activités informationnelles n’est abordée que sous l’angle de la conformité et de la gestion des risques (Smallwood, 2022). La norme ne fait donc pas mention de l’importance de mesurer la valeur ajoutée des activités pour assurer la satisfaction des parties prenantes et pour soutenir les processus de l’organisation et, par extension, de sa performance.

L’évaluation de programme présente un intérêt certain pour mesurer les retombées des activités. Elle consiste en une « démarche rigoureuse et systématique de collecte et d’analyse de données probantes sur les interventions afin de les améliorer ou de poser un jugement sur leur valeur et, ainsi, d’éclairer la prise de décision » (Secrétariat du Conseil du trésor, 2013, p. 9). L’évaluation peut se tenir à différents moments dans l’existence d’une activité et ce moment dicte le type d’évaluation réalisée, les critères évalués et la méthodologie utilisée. En effet, il est possible de réaliser certains types d’évaluation dès la phase de planification de l’activité afin, notamment, de déterminer la pertinence de l’intervention au regard de la problématique ou encore de mener une évaluation économique pour en mesurer les retombées prévues. Il est également possible de procéder à une évaluation en cours de réalisation d’une activité. Ce type d’évaluation formative vise principalement à améliorer sa mise en oeuvre et apporter des modifications, le cas échéant (Bannon et al., 2009). Finalement, une évaluation peut être réalisée à la fin d’une activité. Ce type d’évaluation sommative permet non seulement de porter un jugement sur la mise en oeuvre de l’activité, mais aussi « d’apprécier le degré d’atteinte des objectifs poursuivis en fonction des besoins à satisfaire (pertinence), le rapport entre les résultats obtenus et les résultats attendus (efficacité), l’utilisation optimale des ressources (efficience) ainsi que les effets-impacts et les retombées du programme (impact) » (Bannon et al., 2009, p. 61).

En outre, la mise en place d’une démarche d’évaluation de programme pour mesurer les activités est d’autant plus pertinente qu’elle permet de considérer les « différents éléments de l’écosystème organisationnel, soit les clients (usagers) (besoins, demandes de produits et services ainsi que possibilités d’intervention) ; les ressources (humaines, financières, informationnelles, matérielles ; partenaires et fournisseurs), les processus (activités) et les façons de faire ; les réalisations et les résultats ; les effets et impacts de ceux-ci sur l’organisation, et l’environnement interne et externe de l’organisation qui inclut toutes les obligations légales et réglementaires en lien avec l’information (Voyer, 2009, p. 100-101) » (Zwarich et Maurel, 2024, p. 17). Le professionnel de l’information doit définir un ou des objectifs d’évaluation (par exemple, assurer la satisfaction des utilisateurs, assurer la pertinence des interventions, etc.) qui lui permettront de choisir une méthode adéquate.

2. Méthodes d’évaluation

Plusieurs méthodes d’évaluation peuvent être utilisées par les professionnels de l’information pour démontrer leur contribution aux activités de leur organisation. Nous nous intéresserons à trois de ces méthodes : (1) les modèles de maturité, (2) la gestion de la qualité et la satisfaction des utilisateurs, et (3) les mesures de rendement et l’analyse des coûts.

2.1. Les modèles de maturité

La maturité référant à un état de perfection, les modèles de maturité (organizational maturity models) servent de guides aux organisations afin d’évaluer et d’améliorer la qualité de leurs processus, des objets contribuant à ceux-ci (par exemple, des logiciels) et des capacités des acteurs organisationnels (Mettler, 2011). L’objectif consiste à accroître les capacités des organisations et donc leur efficacité, leur efficience et leur performance, ce qui implique une progression vers un état optimal (St-Amant et Renard, 2004 ; Mettler, 2011). Les modèles de maturité organisationnelle peuvent se définir comme étant des

dynamic instruments (tools, methodologies, approaches) that allow to determine an organization’s level of maturity (pursuit of a targeted ultimate excellence stage) in relation to the domain of operation, i.e. the increase in maturity relates with the development and achievement of a higher level of effectiveness in meeting the set of requirements in a given domain of operation.

Kucińska-Landwójtowicz et al., 2024, p. 61

Des auteurs ont recensé et catégorisé les modèles de maturité organisationnelle. Maier et al. (2012) proposent ainsi 24 catégories, tandis que Kucińska-Landwójtowicz et al. (2024) en proposent 12 qui sont basées sur les domaines de gestion organisationnels suivants : gestion de la qualité ; technologies de l’information ; gestion des processus ; gestion de projet ; gestion et stratégie d’entreprise ; gestion des risques ; gestion des connaissances ; gestion des performances ; ressources humaines, ergonomie, gestion de la santé et de la sécurité ; gestion de l’innovation ; gestion de la chaîne d’approvisionnement ; concept de l’industrie 4.0.

Les modèles de maturité incluent généralement de quatre à six niveaux de progression entre un état jugé insatisfaisant et un état jugé optimal (Mettler, 2011 ; Maier et al., 2012 ; Kucińska-Landwójtowicz et al., 2024). Chaque modèle de maturité fait donc office de « modèle descriptif et normatif » des capacités organisationnelles à développer dans un domaine spécifique de gestion (St-Amant et Renard, 2004, p. 10).

Parmi les modèles de maturité les plus connus en gouvernance de l’information, se trouvent ceux proposés par ARMA International.

2.1.1. Information Governance Maturity Index (IGMI)

Le Information Governance Maturity Index (IGMI) (ARMA International, 2023) est un modèle de maturité portant sur les huit domaines inclus dans le Information Governance Implementation Model (IGIM) (Modèle d’implantation de la gouvernance de l’information) (ARMA International, 2022), soit : le comité de direction (steering committee), les autorités (authorities), les soutiens (supports), le cadre procédural (procedural framework), les capacités (capabilities), le cycle de vie de l’information (information lifecycle), l’architecture d’information (architecture) et l’infrastructure (infrastructure). À travers ces domaines clés, le modèle de maturité vise à évaluer le développement d’un programme de gouvernance de l’information et, ce faisant, à identifier les ressources nécessaires à l’apport de correctifs (ARMA International, 2023, p. 4).

La maturité s’établit selon cinq niveaux de progression. Les niveaux 1 (inexistant, sous les normes) et 2 (en développement) indiquent que les éléments évalués sont insuffisants, alors que les niveaux 3 (essentiel), 4 (proactif) et 5 (transformationnel) indiquent un état de développement plus établi (ARMA International, 2023, p. 5). La maturité de chacun des huit domaines est déclinée selon des critères présentés sous forme de questions. Des énoncés spécifiques à chaque domaine permettent de répondre à ces questions, ces énoncés faisant office de mesures de la maturité.

Par ailleurs, pour chacun des domaines du modèle d’implantation de la gouvernance de l’information évalués à l’aide du modèle de maturité correspondant, ARMA International publie chaque année un Maturity index report qui présente les résultats d’une enquête réalisée auprès de professionnels de la gouvernance de l’information. Les données incluses dans ce rapport constituent des critères de référence (benchmarks) que peuvent utiliser les organisations pour se comparer à la moyenne des résultats obtenus pour des organisations de même nature (ARMA International, 2023, p. 6). Cette capacité de comparaison vise à outiller les responsables de la gouvernance de l’information avec des données qui peuvent être mobilisées dans les justificatifs des améliorations à apporter et les demandes de ressources correspondantes.

2.1.2. Information Governance Maturity Model (IGMM) prenant appui sur les principes GARP

Ce modèle de maturité de la gouvernance de l’information, également proposé par ARMA International, est basé sur les huit principes communément admis de la tenue de documents (Generally Accepted Recordkeeping Principles ou GARP) : responsabilité, transparence, intégrité, protection, conformité, disponibilité, rétention, disposition. Ces principes tiennent lieu de « code de conduite » et de « lignes directrices » pour les organisations s’y conformant et contribuent à démontrer le sérieux de leur démarche auprès de leurs parties prenantes (ARMA International, 2017, p. 6). Cinq niveaux de maturité sont proposés : inférieur à la norme (niveau 1), en développement (niveau 2), essentiel (niveau 3), proactif (niveau 4) et transformationnel (niveau 5). Pour aider à évaluer le degré de maturité de la mise en oeuvre de ces principes dans l’organisation, des énoncés détaillés sont proposés pour chacun des niveaux de maturité de chacun des principes ; ce sont ces énoncés qui tiennent lieu de critères permettant de mesurer la maturité (ARMA International, 2017, 2018).

Le Information Governance Maturity Model vise à fournir des « metrics that organizations can use to develop an information governance program, benchmark an information governance program’s maturity, identify and analyze gaps in an information governance program, assess information-related risks, and develop plans for mitigating those risks » (ARMA International, 2017, p. 2). Il pourrait être utilisé en complément au Information Governance Maturity Index, afin de pouvoir évaluer sous un autre angle les composantes du domaine « Cycle de vie de l’information » appartenant au modèle d’implantation de la gouvernance de l’information (Information Governance Implementation Model ou IGIM) d’ARMA International.

Des modèles de maturité sont donc utiles pour évaluer l’état de la gouvernance de l’information dans une organisation, de même que sa progression vers un état de développement plus établi ou même optimal. Toutefois, dans une perspective d’évaluation plus complète de la performance d’un programme ou d’activités de gouvernance de l’information, d’autres dimensions doivent être évaluées au moyen d’autres méthodes.

2.2. La gestion de la qualité et la satisfaction des utilisateurs

La qualité des services offerts par les professionnels de l’information est essentielle pour répondre adéquatement aux besoins des parties prenantes de l’organisation, dont les utilisateurs. Il s’agit là d’un aspect important pour déterminer la performance d’un centre ou d’un service d’archives. Un processus de gestion de la qualité a pour objectif de mesurer l’atteinte de ces services auprès des parties prenantes et des utilisateurs (Appleton, 2017). Plusieurs écrits issus du domaine de la bibliothéconomie proposent des définitions de ce en quoi consiste une démarche qualité. Le terme « gestion de la qualité » est utilisé, dans ce texte, comme étant un synonyme de « démarche qualité » qui est habituellement comprise comme étant « l’ensemble des actions que met en place une organisation pour assurer sa mission et atteindre la satisfaction du public » (Mayère et Muet, 1998, p. 12). Or, la littérature récente montre l’importance de considérer l’ensemble des ressources investies dans la réalisation de ces services afin de mesurer l’efficacité, l’efficience et la valeur de ce qui a été réalisé (Appleton, 2017 ; Reddy, 2017). Une telle démarche vise à identifier les lacunes, de façon à apporter des améliorations permettant de répondre aux besoins évolutifs des parties prenantes.

Dans cette démarche, le professionnel de l’information doit considérer non seulement les retombées tangibles de ses activités, telles que la formation offerte dans son centre ou son service d’archives, mais également les retombées intangibles. En effet, les services offerts par les professionnels de l’information ont souvent des retombées intangibles qui s’expliquent notamment par le fait que les services sont des processus plutôt que des produits et que les attentes tendent à varier selon les utilisateurs (Moran et Morner, 2018). De plus, les services offerts sont habituellement nombreux et visent à répondre aux besoins de différentes catégories de clientèles, ce qui a pour effet que le niveau de satisfaction tend à varier d’un utilisateur à l’autre (Portugal, 2000 ; Moran et Morner, 2018). Finalement, la production et l’utilisation de plusieurs services sont difficilement séparables puisque l’évaluation de leur qualité implique aussi une adéquation entre la manière dont ces services sont rendus et les attentes des utilisateurs (Portugal, 2000 ; Moran et Morner, 2018). Ainsi, le professionnel de l’information ne doit pas se limiter à colliger des données sur la fréquentation de son service ou de son centre d’archives, mais également sur l’utilisation que font les parties prenantes des services reçus (Appleton, 2017).

La qualité des services comprend différentes dimensions qui peuvent être documentées grâce au point de vue des parties prenantes de l’organisation. Parmi les dimensions qui composent la qualité, mentionnons :

  • l’orientation vers l’utilisateur, à savoir la capacité du centre ou du service d’archives à répondre aux besoins des différents groupes qui constituent sa clientèle interne et externe ;

  • la fiabilité, la précision et la rapidité avec lesquelles les services sont rendus ;

  • l’accessibilité des services, tant la facilité d’accès au bâtiment que la convivialité des services et la présence en ligne de l’organisation ;

  • les compétences du personnel à fournir les services de même que la capacité de l’organisation à offrir de la formation aux membres de son personnel ;

  • la mise en place de processus formalisés dans la mise en oeuvre des services en considérant les ressources investies dans leur réalisation ;

  • les actifs tangibles qui peuvent être mesurés (Dash et Padhi, 2010 ; Reddy, 2017 ; ISO, 2019).

La gestion de la qualité permet aussi d’évaluer la pertinence des interventions réalisées. La pertinence se définit comme étant « ce qui est adapté à une situation, [...] ce qui est approprié. [Elle] s’établit sur la base du contexte, du besoin à satisfaire ou de l’occasion à saisir » (Secrétariat du Conseil du trésor, 2013, p. 15). Ce critère d’évaluation permet de porter un jugement sur l’adéquation entre les objectifs de l’intervention, la problématique et les attentes des parties prenantes (Secrétariat du Conseil du trésor, 2023). Au regard de la pertinence, le professionnel de l’information doit se demander, d’une part, s’il est pertinent d’intervenir et, d’autre part, si l’intervention proposée répond à un besoin. Il est possible de vérifier la pertinence d’une intervention dès sa planification. Ceci a pour avantage d’assurer l’adéquation de l’intervention avec le besoin à résoudre, et de confirmer sa valeur ajoutée. Il est possible de mesurer la pertinence durant la mise en oeuvre de l’intervention ou encore au terme de celle-ci afin de dresser un bilan dont les conclusions pourront faciliter la réalisation d’autres activités.

Sur la base de différentes dimensions et des aspects évalués, plusieurs outils peuvent être utilisés pour procéder à une collecte de données. Tout d’abord, il est important de vérifier quelles sont les données déjà disponibles dans les centres et services d’archives. En effet, plusieurs organisations colligent des statistiques sur l’utilisation et la fréquentation de leurs services, sur les ressources humaines ou les ressources financières, lorsque ces données sont disponibles. Bien qu’il s’agisse là de données importantes, comprendre comment les parties prenantes utilisent les services peut s’avérer plus complexe (McDonough, 2017). Outre des données quantitatives, la gestion de la qualité requiert souvent, en complément, des données qualitatives qui permettent de documenter les perceptions et les appréciations pour avoir une compréhension approfondie des attentes des utilisateurs. Ces données peuvent être obtenues au moyen de groupes de discussion, d’entrevues, d’observations ou encore d’expériences utilisateurs (en anglais, user experience ou UX).

La gestion de la qualité est une méthode d’évaluation qui permet de maintenir une offre de service pertinente et cohérente qui répond aux besoins des parties prenantes. Elle contribue également à l’imputabilité de l’organisation au regard de ses diverses exigences. Il est important cependant pour les professionnels de l’information de vérifier l’adéquation des services offerts avec les ressources investies.

2.3. Les mesures du rendement et d’analyse des coûts

Dans des contextes organisationnels où les ressources allouées à la mise en place d’activités de gouvernance de l’information sont limitées et où les besoins sont nombreux, l’allocation optimale de ces ressources est importante. Il devient alors nécessaire d’avoir recours à des méthodes d’évaluation qui permettent de rationaliser les investissements financiers, de les justifier et, par conséquent, de faciliter la prise de décision. Il serait donc à l’avantage des professionnels de l’information d’utiliser des mesures de rendement et d’analyse des coûts pour démontrer leur contribution. Une mesure de rendement

examine les résultats obtenus en fonction des ressources qui ont été investies pour les produire. Cette mesure est associée à la notion d’efficience lorsqu’elle traite de l’utilisation des ressources. Elle peut être utilisée pour vérifier si des résultats comparables peuvent être obtenus par d’autres moyens à coût moindre.

Secrétariat du Conseil du trésor, 2013, p. 18

La justification des coûts est un enjeu important pour les centres et les services d’archives puisqu’elle permet à la fois d’obtenir l’appui des parties prenantes lors de la réalisation d’activités et de s’assurer du maintien ou de l’ajout de financement (Bailey, 2011). Or, le milieu archivistique est confronté à l’absence de référentiel validé ou de normes pour procéder à l’analyse des coûts de ses activités. En effet, les professionnels de l’information n’ont pas toujours les outils nécessaires pour mesurer la valeur de ces dernières. Néanmoins, certaines méthodes d’évaluation économique peuvent être utiles, car elles permettent de déterminer les coûts et les bénéfices d’une intervention et, ultimement, d’en apprécier le rendement. Selon la méthode choisie, il est possible de considérer les coûts et les bénéfices directs ou indirects de même que tangibles et intangibles (Portugal, 2000 ; Saffady, 2011). Il en va de même pour leur temporalité, certains étant axés sur le court terme alors que d’autres considèrent la durée de vie complète d’une intervention. Ces méthodes peuvent être utilisées avant l’implantation d’une activité ou à tout moment pendant la réalisation de celle-ci pour valider les résultats obtenus à un moment précis et en améliorer la mise en oeuvre. Elles peuvent également être utilisées une fois l’activité terminée afin d’en déterminer la valeur ajoutée et de mesurer l’atteinte des objectifs. L’analyse des coûts consiste à procéder à l’évaluation économique des activités informationnelles (Saffady, 2011), dans le but d’identifier les coûts de réalisation et de mise en oeuvre de ces activités au regard des objectifs et des résultats attendus. Différentes méthodes peuvent être mobilisées. Mentionnons l’analyse coût-bénéfice (cost-benefit analysis) qui consiste à évaluer les activités « by quantifying and comparing the projected costs and benefits to aid in decision making or to compare two projects » (ARMA International, 2018, p. 217). Une telle évaluation peut être réalisée pour déterminer si la valeur potentielle d’une activité est supérieure ou inférieure au coût de sa réalisation (Saffady, 2011 ; Moran et Morner, 2018). Les avantages peuvent être financiers ou non, tangibles ou non. Le professionnel de l’information doit donc documenter le problème à résoudre en l’accompagnant d’une estimation des coûts et des bénéfices attendus pour chaque solution identifiée afin de les comparer. Il est aussi possible d’opter plutôt pour la méthode du retour sur investissement (return on investment ou ROI) qui est « a cost justification method for an investment (e.g., purchase of hardware or software) that compares the cost outflows (expenses) to the cash inflows (benefits) » (ARMA International, 2018, p. 251). Cette méthode permet de démontrer comment les professionnels de l’information sont en mesure d’ajouter de la valeur à leurs activités avec les ressources financières qui y sont investies (Moran et Morner, 2018). Par exemple, il importe d’identifier, pour chaque dollar alloué à la réalisation des activités d’un centre ou d’un service d’archives, quelles en sont les retombées concrètes. De telles méthodes ou approches doivent considérer les différentes catégories de coûts d’une activité, dont les coûts directs ou indirects, variables ou fixes (Saffady, 2011).

Finalement, les travaux de Laney (2018) sont particulièrement intéressants pour les professionnels de l’information. Sa méthode, infonomics, que l’on peut traduire par « infonomie », consiste à déterminer la valeur économique de l’information en tant qu’actif informationnel. Laney propose une méthode en sept étapes qui inclut notamment la création d’un inventaire des actifs informationnels de l’organisation ainsi que l’analyse des possibilités de retombées financières directes et indirectes de l’information. Le professionnel de l’information doit considérer, selon Laney, la monétisation directe, dans laquelle l’information génère des avantages économiques explicites, et la monétisation indirecte, dans laquelle l’information contribue aux avantages économiques de l’organisation de manière plus détournée (Laney, 2018, p. 66). La monétisation indirecte, sans doute plus fréquente dans les centres et services d’archives, consiste à optimiser les activités de son unité et par conséquent, de son organisation. En effet, il s’agit d’utiliser l’information pour améliorer un processus ou un produit de manière à obtenir des résultats mesurables, tels que la croissance ou la réduction des coûts. Rappelons toutefois qu’une telle méthode requiert une infrastructure de collecte et d’analyse de données de façon à mesurer les retombées des activités et à leur attribuer un coût. De plus, la collaboration d’autres spécialistes, notamment en économie ou en finance, peut s’avérer nécessaire.

En somme, différentes méthodes d’évaluation peuvent être mobilisées par les professionnels de l’information. Il ne s’agit pas là d’un survol exhaustif des méthodes d’évaluation existantes, mais de celles qui semblent les plus pertinentes pour faire la démonstration de la valeur ajoutée des activités informationnelles. Il faut préciser que ces méthodes se veulent complémentaires. Le choix de l’une ou de l’autre dépend des objectifs de l’évaluation. Par ailleurs, il est important de s’appuyer sur une démarche systématique d’évaluation.

3. Certains dispositifs entourant la démarche d’évaluation

Certains dispositifs issus d’une démarche d’évaluation présentent un intérêt certain pour les professionnels de l’information qui souhaitent mesurer la contribution de leurs activités. Dans cette section, nous nous intéresserons à quatre dispositifs de cette démarche, soit : 1) la planification et la définition d’objectifs ; 2) le modèle logique et ses composantes ; 3) l’identification d’indicateurs ; et 4) le tableau de bord de gestion.

3.1. La planification et la définition d’objectifs

La mise en place d’activités de gouvernance de l’information devrait s’inscrire dans la planification d’orientations et d’objectifs. Planifier est une fonction de gestion qui consiste à « prévoir et décider ce qui doit être fait (buts, objectifs), quand cela doit être fait (échéancier de réalisation), les moyens et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs et, finalement, par qui cela doit être fait (partage des responsabilités) » (Maltais, 2012, p. 1). Dans les environnements évolutifs dans lesquels oeuvrent les professionnels de l’information, planifier a pour but de réduire les risques et de maximiser les bénéfices (Burger-Helmchen et al., 2019). Toute démarche d’évaluation devrait s’appuyer sur la planification, puisque celle-ci permet d’identifier les objectifs à atteindre, d’énoncer les critères et, dans certains cas, de préciser les indicateurs permettant d’en mesurer l’atteinte (Burger-Helmchen et al., 2019 ; Elin et Rapaport, 2023). Divers types de planification coexistent au sein d’une organisation, soit la planification stratégique, la planification tactique et la planification opérationnelle.

La planification stratégique vise l’identification des orientations de l’organisation et des objectifs stratégiques qui s’y rattachent. Elle permet aussi de formuler la vision et les valeurs qui orientent les actions de l’organisation. La planification stratégique prévoit également les activités qui seront menées pour atteindre ces objectifs de même que l’allocation des ressources (Burger-Helmchen et al., 2019). Elle est habituellement établie pour l’ensemble d’une organisation, mais des unités administratives (par exemple, un service d’archives) peuvent procéder à la planification stratégique de leurs activités. Si tel est le cas, cette planification suppose que l’unité administrative définisse des orientations et des objectifs stratégiques et qu’elle explicite son mandat, sa vision et ses valeurs. Elle doit organiser ses activités et ses ressources de façon à atteindre ces objectifs. Cette planification stratégique doit s’inscrire en continuité avec celle de l’organisation. L’alignement des objectifs et des activités de gouvernance de l’information avec les priorités organisationnelles devrait être mis en évidence lorsque vient le temps de développer des argumentaires en soutien aux demandes de ressources nécessaires à la mise en place des activités (Elin et Rapaport, 2023).

La planification tactique, quant à elle, est mitoyenne aux planifications stratégiques et opérationnelles. Sa position hiérarchique fait d’elle un intermédiaire essentiel qui permet de prévoir les dispositifs qui seront requis à moyen terme pour atteindre les objectifs stratégiques (Estivalet, 2017). La planification tactique permet de communiquer les orientations stratégiques aux niveaux opérationnels et d’attribuer des responsabilités aux gestionnaires de ces niveaux (Burger-Helmchen et al., 2019).

La planification opérationnelle, qui donne lieu à des plans d’action, porte sur la mise en oeuvre des objectifs stratégiques (Maltais, 2012). Les plans d’action sont très détaillés et attribuent des actions à réaliser à chacun des objectifs (Burger-Helmchen et al., 2019). C’est à ce niveau de planification que sont précisées les étapes essentielles à la réussite d’une activité et que sont affectées les ressources financières et humaines (Fondation canadienne pour l’audit et la responsabilisation, 2013). Il est important de se doter de plans d’action afin d’« assurer le respect des délais, la coordination et la communication des moyens administratifs et techniques » (Maltais, 2012, p. 2).

Lors des différentes étapes de planification, les professionnels de l’information doivent accorder une attention particulière à la formulation des objectifs. Ceux-ci, en effet, correspondent aux résultats que l’organisation (ou une unité administrative) souhaite atteindre (Moran et Morner, 2018). Pour cette raison, il est essentiel qu’ils soient spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels (objectifs dits « SMART ») afin d’exprimer avec précision le degré d’atteinte visé. Ils doivent être clairs de façon à être facilement compris par les parties prenantes.

3.2. Le modèle logique et ses composantes

Afin d’avoir une compréhension fine de l’activité à évaluer, la création d’un modèle logique peut s’avérer très pertinente. Le modèle logique consiste en une représentation visuelle des différentes composantes d’une activité (Secrétariat du Conseil du trésor, 2013). Il s’agit d’un outil de planification et d’évaluation qui illustre comment les activités conduisent aux retombées souhaitées. Il comprend habituellement les éléments suivants (Secrétariat du Conseil du trésor, 2013 ; Jones et Hosseini-Ara, 2017) :

  • Objectifs : Les objectifs sont la formulation des changements désirés. Ils sont habituellement déterminés lors de l’élaboration de la planification stratégique et des plans d’action ;

  • Intrants : Les intrants sont les ressources qui sont investies dans la réalisation de l’activité. Par exemple, il peut s’agir des ressources humaines, financières, matérielles et technologiques, de partenariats ou encore de collaborations ;

  • Activités : Les activités correspondent aux interventions qui sont réalisées à partir des intrants et qui permettront la réalisation des extrants. Par exemple, une formation offerte sur la gestion de l’information et des archives ;

  • Extrants : Les extrants sont des services ou produits qui résultent de la mise en oeuvre des activités. Il s’agit habituellement de produits tangibles qui sont observables et mesurables, tels que le matériel pédagogique issu d’une formation offerte ;

  • Effets ou résultats : Les effets sont les changements, favorables ou non, apportés par la mise en place des interventions. Ces effets peuvent se produire à court, moyen ou long terme. Par exemple, dans le cas d’une formation offerte par un professionnel de l’information, l’un des effets pourrait sans doute être le changement du comportement des utilisateurs ayant reçu cette formation, par exemple l’adoption de nouvelles pratiques.

Figure 1

Le modèle logique

Le modèle logique

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Comme nous pouvons le constater à la figure 1, le modèle logique sert à montrer les interactions et les relations causales entre ses différentes composantes. Il peut fournir une description concise de la manière dont les activités doivent s’opérer en illustrant les interactions entre les intrants, les extrants et les effets. Le modèle logique peut aussi inclure des facteurs externes susceptibles d’influencer les résultats, offrant une représentation plus complète des activités (Jones et Hosseini-Ara, 2017). Son contenu peut être modulable selon le contexte des interventions. Le modèle logique peut ainsi contribuer à mettre en évidence les retombées concrètes prévues des activités, de même que la manière dont les professionnels de l’information participent à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation (The National Archives of United Kingdom, s. d.).

Le modèle logique peut également être utilisé comme outil de communication ou encore pour la rédaction d’argumentaires (Jones et Hosseini-Ara, 2017). Il peut donc servir à communiquer aux parties prenantes la pertinence des activités prévues et des bénéfices attendus, ce qui aidera à dégager une compréhension commune des actions à prendre. Par ailleurs, le modèle logique peut être utile lors de l’élaboration d’argumentaires (business cases) visant à demander de nouvelles ressources ou à justifier la pertinence d’un nouveau produit ou service. De par ses liens de causalité, il peut aider les parties prenantes à prendre une décision au regard des ressources investies dans un produit ou service par rapport aux retombées attendues (Jones et Hosseini-Ara, 2017).

Lorsque toutes les composantes du modèle logique sont documentées, il importe aussi d’identifier des indicateurs voués à mesurer les effets des activités identifiées.

3.3. L’identification d’indicateurs

Sur la base de la planification et de l’élaboration du modèle logique, le professionnel de l’information peut ensuite déterminer les indicateurs qui serviront à mesurer l’atteinte des objectifs.

Chaque indicateur mesure un seul phénomène et, pour cette raison, est lié à un seul des objectifs énoncés dans le plan de planification. Il vise à mesurer l’état de réalisation de ce phénomène afin de juger des progrès vers l’atteinte de l’objectif auquel il est lié (Secrétariat du Conseil du trésor, 2013). Le Secrétariat du Conseil du trésor définit un indicateur comme toute « mesure qui sert à évaluer ou à apprécier les résultats, l’utilisation des ressources, l’état d’avancement des travaux, le contexte, etc. » (2013, p. 12). La finalité d’un indicateur est ainsi la mesure et le suivi des résultats d’une intervention afin de juger de sa performance et d’en permettre la reddition de comptes (Secrétariat du Conseil du trésor, 2013).

Différents types d’indicateurs, quantitatifs et qualitatifs, permettent de mesurer l’atteinte des objectifs déterminés lors de la planification stratégique ou opérationnelle. Un indicateur doit être spécifique à son objectif, c’est-à-dire qu’il se voit attribuer le niveau hiérarchique de la planification dans laquelle l’objectif se retrouve. Par conséquent, un indicateur associé à un objectif stratégique est un indicateur stratégique tout comme un indicateur associé à un objectif opérationnel est un indicateur opérationnel. Un indicateur peut être accompagné d’une cible, soit le « résultat à atteindre ou le degré d’accomplissement qu’une organisation ou une intervention vise sur un aspect et une période donnée » (Secrétariat du Conseil du trésor, 2013, p. 3). C’est habituellement une donnée quantifiable. Peu importe le type d’indicateur utilisé pour mesurer la mise en oeuvre d’activités informationnelles, le professionnel de l’information doit s’assurer de porter une attention particulière aux différentes caractéristiques d’un indicateur. Parmi ces caractéristiques, mentionnons :

  • La pertinence de l’indicateur, qui réfère à l’adéquation entre l’objectif auquel il est lié et le besoin visé par l’intervention ;

  • La convivialité, qui signifie qu’il n’existe qu’une seule définition de chaque indicateur, c’est-à-dire que l’indicateur est simple à comprendre et que son interprétation est partagée par les parties prenantes concernées ;

  • La fiabilité, qui est liée tant à la constance des résultats qui seraient mesurés dans des conditions identiques qu’à la sensibilité et la robustesse 3 de l’indicateur ;

  • La comparabilité est une caractéristique selon laquelle un indicateur est normalisé et reconnu. Ce dernier critère est plus difficile à respecter étant donné que la norme ISO 24143 Information et documentation – Gouvernance de l’information – Concepts et principes ne précise pas d’indicateurs pour mesurer la mise en place de la gouvernance de l’information. Néanmoins, lorsque possible, il est important de se référer à des normes établies (Voyer, 2009 ; Appleton, 2017).

Pour assurer la constance dans l’utilisation d’un indicateur et une compréhension commune de la portée de celui-ci entre les parties prenantes, chaque indicateur doit être documenté dans une fiche indicateur. Ce type de fiche indique tout ce qu’il y a à savoir sur l’indicateur. En effet, elle offre une définition de celui-ci, énonce l’objectif à mesurer grâce à cet indicateur, indique les modalités de calcul, explique comment l’interpréter et comment le présenter (par exemple, sous forme de tableau ou de graphique), identifie qui est responsable de procéder à la mesure et qui seront les utilisateurs et, enfin, précise les modalités et le contexte de diffusion de l’indicateur (Voyer, 2009).

Il est intéressant pour le professionnel de l’information de faire un suivi des indicateurs identifiés grâce à un tableau de bord de gestion, de manière à intégrer les résultats dans les processus décisionnels de l’organisation.

3.4. Tableau de bord de gestion

De plus en plus d’organismes, dont les centres et les services d’archives, utilisent un tableau de bord de gestion pour faire le suivi de leurs indicateurs et communiquer aux parties prenantes l’avancement de leurs activités. Les tableaux de bord peuvent être des outils efficaces pour recueillir, communiquer et diffuser l’information pertinente dans l’organisation. Ils peuvent aider les professionnels de l’information à démontrer leur importance dans l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation (Association des bibliothèques de recherche du Canada, s. d.).

Selon Voyer, un tableau de bord de gestion est un outil qui permet « de sélectionner, d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée » (2009, p.39), généralement sous forme d’une page synthèse accompagnée de pages supplémentaires qui détaillent ces indicateurs selon diverses dimensions. Le tableau de bord de gestion fournit donc à la fois une vue d’ensemble de la situation et offre la possibilité de consulter des données précises, si nécessaire. Cet outil visuel permet de mettre en évidence « les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les tendances » (Voyer, 2009, p. 40), ce qui facilite l’analyse et l’interprétation de l’information et, par conséquent, aide à la prise de décision. Mentionnons cependant que cet outil ne vise pas à faire le suivi de tous les indicateurs, mais plutôt de ceux qui répondent à des préoccupations de gestion. Ainsi, le suivi d’indicateurs doit reposer sur une information de qualité et une méthodologie rigoureuse plutôt que sur la quantité.

Il est toutefois important de préciser que l’utilisation d’un tableau de bord de gestion ne garantit pas la performance d’une activité puisqu’il ne permet pas de pallier les lacunes de mise en oeuvre de celle-ci ni ses retombées. Un tableau de bord n’est pertinent que s’il est utilisé adéquatement par les décideurs et les parties prenantes, ce qui suppose non seulement un jugement pour apprécier et interpréter les résultats qui y sont présentés, mais aussi l’existence d’une certaine culture organisationnelle d’évaluation et de mesure de la performance individuelle et collective (Voyer, 2009).

Conclusion

Dans une approche de gouvernance de l’information, il est à l’avantage des professionnels de l’information de se familiariser avec l’évaluation pour mesurer l’atteinte des objectifs identifiés lors de la planification stratégique, et ainsi pouvoir mettre en lumière la valeur ajoutée de leurs activités. Pour ce faire, plusieurs méthodes peuvent être mobilisées, dont les modèles de maturité, la gestion de la qualité et la satisfaction des utilisateurs, de même que les mesures de rendement et d’analyse des coûts. Le recours à ces méthodes requiert la mise en place de différents dispositifs issus de la démarche d’évaluation, tels que la planification, le modèle logique, les indicateurs et le tableau de bord de gestion. Le caractère systématique de la démarche d’évaluation permettra d’obtenir des données fiables, valides et objectives sur la contribution réelle des activités de gouvernance de l’information.

La démarche d’évaluation peut être utilisée comme levier stratégique pour accroître le positionnement des professionnels de l’information grâce à des données probantes sur l’efficience, l’efficacité et la pertinence de leurs activités en lien avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Le positionnement inclut des considérations de pouvoir, d’influence et de stratégie. Les responsables d’unités administratives doivent en effet démontrer leur apport aux différentes parties prenantes. Ce faisant, ils visent à construire leur crédibilité en tant que gestionnaires et leaders, mais aussi celle de leur unité et des équipes qui en font partie. Cela vaut aussi dans le contexte de la gouvernance de l’information où les professionnels de l’information partagent le territoire informationnel avec les acteurs des autres champs disciplinaires impliqués.