Splendeurs et misères de la mise en place de la démarche MADA-CADA en milieu minoritaire francophone : une analyse longitudinale à partir du modèle de renforcement des capacités. Le cas de Tracadie au Nouveau-Brunswick

Simard, Majella; Paris, Mario

doi:https://doi.org/10.7202/1116863ar

En 2007, l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) a publié un guide permettant aux acteurs territoriaux, en particulier aux responsables municipaux, d’innover dans le domaine des environnements bâti et social afin d’assurer un vieillissement actif et en santé aux aînés (Paris et Garon, 2020 ; OMS, 2007). Ce guide propose aux municipalités d’adopter le programme « ville-amie des aînés » (VADA), qui vise à encourager « […] le vieillissement actif en optimisant la santé, la participation et la sécurité des citoyens âgés, pour améliorer leur qualité de vie » (OMS, 2007 : 1). Concrètement, une VADA « adapte ses structures et ses services afin que les personnes âgées aux capacités et aux besoins divers puissent y accéder et y avoir leur place » (Ibid. : 1). Depuis quinze ans, nous constatons l’émergence d’une kyrielle de programmes et de projets en lien avec le programme VADA, et ce, aux quatre coins de la planète (Moulaert et Garon, 2016). L’OMS a répertorié plus de 1400 projets, de même que 18 programmes affiliés, dans 51 pays différents, rejoignant ainsi plus de 300 millions de personnes à travers le monde (WHO, 2023). De son côté, le gouvernement canadien, par le biais de son Agence de santé publique, a été partie prenante des travaux de l’OMS (2007), dès le début.

Adoptée en 2012 par l’Association francophone des aînés du Nouveau-Brunswick (AFANB), la démarche MADA se concrétise dans cette province sous l’appellation « municipalités et communautés amies des aînés » (MADA-CADA). Elle représente une bonification des orientations définies par l’OMS (2007) dans la mesure où elle prévoit une planification stratégique communautaire, laquelle comporte trois étapes : (1) un diagnostic social offrant une compréhension approfondie de la situation et l’émergence d’une vision partagée par l’ensemble des acteurs responsables de MADA-CADA ; (2) un plan d’action déterminant les priorités et les projets destinés à améliorer les conditions de vie des aînés et (3) une mise en oeuvre des projets selon une organisation des ressources communautaires visant à atteindre les objectifs du plan (Paris et Garon, 2020 ; AFANB, 2016). La démarche MADA-CADA est réalisée grâce aux efforts du comité directeur intersectoriel, qui facilite le déploiement de chacune des trois étapes, collabore à la mise en oeuvre des actions, fait circuler l’information et favorise la concertation et la mobilisation des différents acteurs et décideurs du milieu. En plus de favoriser le vieillissement actif des aînés (Boudiny, Moulaert et Paris, 2016), cette démarche promeut une collaboration intersectorielle et transversale entre différents acteurs territoriaux (Paris et Garon, 2018 ; Caro et Fitzgerald, 2017). En 2017, le gouvernement du Nouveau-Brunswick a réaffirmé son engagement à pérenniser la démarche MADA-CADA dans sa stratégie Se tenir ensemble en la reconnaissant comme un principe fondamental de la stratégie sur le vieillissement de la province et en publiant un guide à cet effet (Nouveau-Brunswick, 2019 ; 2017). À ce jour, vingt-sept MADA-CADA, dont la vaste majorité se situe en milieu francophone, participent à ce programme néo-brunswickois, rejoignant un peu plus du tiers des personnes âgées de la province.

Le but de cet article consiste à évaluer la portée des changements survenus en matière de renforcement des capacités dans la mise en oeuvre de la démarche MADA-CADA à Tracadie au cours de la période 2014-2021. Dans un contexte où les études longitudinales sont plutôt rarissimes en milieu minoritaire francophone, particulièrement en Acadie du Nouveau-Brunswick, nous croyons que notre article arrive à point nommé. Ce dernier se décline en quatre parties. Dans la première, nous exposons notre cadre théorique. Le cadre opératoire fait l’objet de la seconde. Les résultats sont présentés dans la troisième partie. Enfin, nous clôturons notre article par une discussion.

Cadre théorique

L’analyse de nos résultats repose sur le modèle de renforcement des capacités, qui est un « processus par lequel particuliers, organisations et sociétés acquièrent, accroissent et entretiennent les aptitudes requises pour se fixer leurs propres objectifs de développement et pour les atteindre » (Davis, 2008 : 3).

À ce titre, selon l’approche du Programme des Nations unies sur le développement, le changement constitue un élément essentiel en matière de renforcement des capacités (Wignaraja, 2009). Ce cadre met l’accent sur les composantes intangibles du développement dont : 1) le leadership, 2) la concertation et le partenariat, 3) la résilience et l’autonomisation (empowerment), 4) la mobilisation sociale et la participation citoyenne, 5) la gouvernance collaborative, 6) le capital social et 7) la circulation et la transparence de l’information. Ces dimensions sont autant de conditions essentielles pour assurer le bien-être des personnes âgées (Simard, 2018 ; Mallers, Claver et Lares, 2014 ; Sirven et Debrand, 2013) et peuvent également servir d’outils à l’évaluation de la démarche MADA-CADA. D’ailleurs, le dernier rapport de l’OMS à l’intention des MADA-CADA, intitulé National Programmes for Age-Friendly Cities and Communities: A Guide (WHO, 2023), rappelle les leçons tirées des projets et des programmes affiliés à travers le monde, dont plusieurs éléments sont associés à notre cadre théorique (partenariats, réseautage, leadership, capital social et renforcement des capacités). D’ailleurs, le cadre de renforcement des capacités permet de montrer à quel point les MADA-CADA constituent un terreau de réflexion et d’expérimentation dans le développement des communautés (Garon et al., 2014).

Leadership

D’emblée, soulignons que les écrits portant sur la notion de leadership sont très nombreux. La plupart des auteurs mettent l’accent sur le leadership individuel. Bien que celui-ci soit déterminant dans la mise en oeuvre d’un projet de développement local, c’est plutôt le leadership collectif, voire partagé, qui est garant du succès dans une démarche de développement (Klein, 2016 ; 2012). Dès lors, le leadership implique indubitablement le renforcement des capacités du milieu dont il provient (Day, 2000). Pour qu’il soit partagé, le leadership doit être « fondé sur les relations de coopération entre les personnes, les groupes et les organisations. L’influence s’y exerce à tous les niveaux et dans toutes les directions » (Luc, 2010 : 7-8). Dans cet article, nous retiendrons une définition inspirée des recherches d’Édith Luc (Ibid.) et de James C. Barrow (1977). Le leadership est un processus qui émane de l’influence d’une ou de plusieurs personnes (en l’occurrence le ou les leaders) dans un groupe. Il converge dans une démarche partenariale de développement vers un objectif commun, l’efficacité de ce leadership reposant sur la façon dont cet objectif est atteint.

Concertation et partenariat

Les acteurs sociaux engagés dans une démarche de concertation partagent aussi une vision commune du développement dont les retombées ne correspondent pas nécessairement aux frontières géographiques usuelles, comme celles de la municipalité par exemple. Dès lors, le territoire devient un élément central dans une telle démarche (Ninacs, 2012). La dynamique communautaire et le capital social exercent un rôle déterminant dans la mise en oeuvre d’un processus de concertation, cette dernière nécessitant des compromis de la part des différents acteurs sociaux (Bisson, 2013). La concertation implique, pour les membres d’une communauté, qu’ils veuillent travailler ensemble. La définition que nous retiendrons est celle proposée par Denis Bourque (2008). Ce dernier définit la concertation ainsi :

[Un] processus collectif de coordination basé sur une mise en relation structurée et durable entre des acteurs sociaux qui acceptent de partager de l’information, de discuter de problèmes ou d’enjeux spécifiques (par problématique ou par territoire) afin de convenir d’objectifs communs et d’actions susceptibles de les engager ou non dans des partenariats
Ibid. : 5

Ainsi, toujours selon Bourque, « le partenariat est […] plus formel que la concertation et implique un engagement contractuel à partager des responsabilités, à mettre en commun des ressources et à se diviser des tâches suite à une entente négociée » (Ibid. : 6).

Résilience et autonomisation

La résilience est aussi considérée comme un élément inhérent au territoire. Elle consiste à dégager du positif des difficultés vécues dans une communauté donnée (Musson, 2013). Il s’ensuit que le territoire, après avoir subi une onde de choc, retrouve non seulement son état initial, mais inclut des changements dans ses bases de développement lui permettant de se reconstruire. On comprendra facilement que la résilience constitue une condition essentielle du développement territorial (Tremblay, Klein et Fontan, 2016). En ce domaine, elle « se traduit par des changements dans les dynamiques sociospatiales locales et des inflexions dans les trajectoires de développement » (Carrière, Hamdouch et Iatu, 2016 : 222). À la fois condition et conséquence du renforcement des capacités, la résilience interagit avec plusieurs autres composantes de ce modèle. Par exemple, « le leadership partagé s’avère être un vecteur de la résilience des personnes et des collectivités en favorisant un sentiment de contrôle sur les situations qui les concernent » (Luc, 2010 : 97). La résilience est aussi une condition essentielle à la mobilisation qui, en l’absence de renforcement, risque de s’essouffler (Batellier et Sauvé, 2011). Au chapitre du capital social, le niveau de résilience est déterminé par la qualité des liens sociaux qui animent une communauté. Globalement, la capacité de résilience d’une communauté se construit en développant une vision commune de l’identité et des orientations de développement en cherchant d’autres manières de répondre au changement. Dès lors, la communauté résiliente – Luc (2010) parle d’une « résilience collective » – est celle qui est en mesure de faire face aux situations difficiles, de se relever à la suite de perturbations et ainsi de poursuivre sa marche vers le développement (Ibid.). Il s’ensuit que les membres d’une communauté résiliente auront le sentiment de maîtriser une situation donnée, de participer à la recherche de solutions, et ce, dans un esprit de concertation, cette dernière étant une autre composante du renforcement des capacités.

La résilience des acteurs suppose que ceux-ci agissent dans leur communauté, c’est-à-dire qu’ils fassent preuve d’autonomisation. Dès lors, l’autonomisation renvoie à la capacité des individus (ou des communautés) à influencer, dans une situation donnée, le comportement des autres personnes dans l’optique d’atteindre un objectif commun (c’est-à-dire d’améliorer la qualité de son environnement), celui-ci correspondant le plus souvent à une volonté de prise en main individuelle ou communautaire (El-Batal et Joyal, 2015 ; Ninacs, 2012). Une communauté est en situation d’autonomisation lorsque ses membres sont en mesure d’agir sur les décisions qui les concernent, ce qui implique qu’ils définissent et mettent en oeuvre des actions qui permettront d’amener les changements nécessaires de façon à améliorer la qualité de vie de leur milieu.

Mobilisation sociale et participation citoyenne

La mobilisation, entendue comme la capacité d’une communauté à se regrouper autour de préoccupations communes, stimule de nombreux aspects liés au renforcement des capacités des acteurs. En règle générale, elle vise à renforcer la participation citoyenne, c’est-à-dire le « processus par lequel les parties prenantes influencent les initiatives de développement, les décisions et les ressources qui les affectent et en partagent le contrôle » (Ndiaye, 2010 : 77). De fait, la mobilisation « trouve un réel sens dans les processus inclusifs et participatifs qui offrent des lieux et des occasions propices à impliquer davantage le citoyen dans les réflexions qui l’interpellent » (Ministère des Affaires municipales, des Régions et de l’Occupation du territoire, 2013 : 22). En lien avec le modèle de renforcement des capacités, Bruno Jean (2015) relève trois indicateurs permettant d’opérationnaliser le concept de mobilisation. Il s’agit 1) de la stimulation de la participation civique et de l’engagement social ; 2) d’une volonté commune d’intervenir et 3) du renforcement de l’esprit d’entreprise et d’entraide entre les acteurs sociaux. De manière plus explicite, la mobilisation favorise le renforcement du capital social, des liens sociaux et de la vie relationnelle. Elle est aussi étroitement liée aux rapports de force et à la capacité d’agir qui anime une communauté (Klein, 1997). Par conséquent, elle suscite la concertation des acteurs sociaux en plus d’aiguillonner le réseautage. Mais sa finalité réside dans la mise en oeuvre d’une démarche de développement territorial. En effet, pour le sociologue Bruno Jean, le processus de développement serait principalement enclenché par une démarche de mobilisation (Jean, 2015). Selon ce même auteur, « seule une mobilisation qui est agissante, qui instaure des projets de territoires […], qui favorise un apprentissage social, est susceptible de susciter du développement » (Ibid. : 123).

Gouvernance collaborative

Cette composante renvoie au processus de coordination des acteurs sociaux venant de différents milieux, qui s’engagent de manière concertée en vue de résoudre un problème ou de réaliser un projet de développement (Cain, Gerber et Hui, 2020 ; Coumaye, 2018 ; Dumont, 2012). Chez Chris Ansell et Alison Gash (2008), la gouvernance collaborative est un processus décisionnel collectif et formel entre les acteurs publics et non étatiques, et ce, dans le cadre d’une gestion de politiques et de programmes. Dans un contexte de vieillissement de la population, elle permet de résoudre des problèmes qui touchent plusieurs acteurs dans un milieu (Garon et al., 2014), de renforcer la confiance et la collaboration entre les acteurs (Paris et Garon, 2020) et d’augmenter l’adhésion aux décisions prises pour la mise en place d’un plan d’action MADA-CADA.

Capital social

Les chercheurs Ian Falk et Sue Kilpatrick définissent le capital social comme étant la

résultante d’interactions sociales qui contribuent au bien-être socioéconomique d’une communauté. Ces interactions s’appuient sur les connaissances et les ressources de cette communauté dont les membres utilisent et construisent simultanément les ressources de capital social. La nature de celui-ci dépend de divers facteurs tels que la qualité des interactions internes et externes, le contexte historique, les perspectives d’avenir, la réciprocité, la confiance, les valeurs et les normes partagées par les membres de cette communauté
2000 : 103-104, traduction libre

Par conséquent, le capital social se développe à partir des interactions sociales et des relations de coopération (Haslam et al., 2018). Il constitue une caractéristique du territoire (Kawachi et Berkman, 2000). Conséquemment, les membres de la communauté exerceraient une influence non négligeable sur le développement du capital social (Sirven et Debrand, 2013 ; Raymond et al., 2008). Pour Albert O. Hirschman (1995), la finalité du capital social repose sur les efforts des individus à oeuvrer collectivement à la réalisation d’objectifs communs. En outre, la notion de capital social est de plus en plus utilisée pour tenter de comprendre les processus de revitalisation (s’exprimant par les capacités d’apprentissage) de certaines communautés (Jean, 2012). À ce chapitre, Jean (2001) cerne quatre composantes inhérentes à la notion de capital social. Il s’agit de :

La diversité symbolique, c’est-à-dire le degré d’ouverture de la population à l’égard des personnes différentes, aux idées et/ou aux comportements ;

La capacité de mobilisation des ressources (financières et humaines) ;

La capacité de travailler ensemble ;

La capacité d’établir des réseaux et des liens avec l’extérieur en vue d’obtenir des avantages de la part des diverses instances gouvernementales.

Nous nous appuierons sur ces diverses composantes dans cette contribution. Plus précisément, le capital social, dans sa dimension collective, sera défini comme la capacité des acteurs sociaux à mobiliser et à entretenir des réseaux. L’étendue des rapports entre ces acteurs dans une communauté ainsi que l’intensité de leurs relations constituent les deux principales manifestations de ce capital.

Circulation et transparence de l’information

Cette composante, dans le contexte du renforcement des capacités, prend racine dans le processus de la gouvernance collaborative ainsi que dans la concertation et le partenariat. La circulation et la transparence de l’information permettent aux acteurs sociaux et aux citoyens d’être informés, engagés et habilités à prendre des décisions qui, ultimement, affectent leur vie. Elles constituent un processus par lequel l’information est partagée entre les différents acteurs d’une communauté, et ce, au bénéfice du programme MADA-CADA (Paris et Garon, 2020). Par exemple, en étant informées des décisions qui les concernent, les personnes aînées sont plus susceptibles de s’impliquer dans les processus décisionnels et de faire entendre leur voix. Pour le programme MADA-CADA, le partage d’informations permet aux différents acteurs engagés dans la démarche de faciliter la collaboration et le partenariat pour la réalisation du plan d’action.

Cadre méthodologique

Notre article repose sur une étude de cas longitudinale effectuée sous l’angle des représentations sociales des acteurs (élus municipaux, intervenants communautaires et personnes âgées). Précisons que les représentations sociales mesurent la perception des acteurs (et non pas nécessairement les faits), ce qui explique l’emploi du conditionnel dans la présentation de nos résultats (Jodelet, 2007). Tracadie a été choisie parce qu’elle a été la deuxième ville au Nouveau-Brunswick, après Dieppe, a adopté la démarche MADA-CADA. De plus, nous avions déjà examiné, en 2014, l’effet des diverses composantes relatives au renforcement des capacités dans la mise en oeuvre du projet, lequel fut relativement laborieux (Simard, 2017-2018). Nous avons cru qu’il serait intéressant d’observer comment la situation avait évolué sept ans plus tard.

Le recrutement des participants s’est effectué comme suit. Durant la dernière semaine d’avril 2021, nous avons contacté les intervenants communautaires et les élus municipaux. Nous leur avons exposé les grandes lignes de notre projet. Hormis une personne, tous ont accepté de répondre à nos questions. Cette dernière nous a toutefois recommandé une autre personne. Dès lors, l’échantillonnage par « boule de neige » a également servi au processus de recrutement (Fortin et Gagnon, 2022). Nous avons envoyé une lettre officielle de sollicitation par courrier électronique aux différents intervenants et aux élus qui nous avaient mentionné, au téléphone, qu’ils acceptaient de participer à notre étude. Cette lettre exposait la nature et l’objectif de notre étude ainsi que les modalités éthiques régissant la recherche scientifique à l’Université de Moncton. Puis, nous avons recontacté ces participants au cours de la première semaine de mai 2021 afin de déterminer la journée et l’heure de l’entrevue. Nous leur avons fait parvenir un formulaire de consentement, qui nous a été réexpédié dûment rempli. Ce formulaire a été relu, puis expliqué par l’intervieweur avant l’entrevue. Quant aux personnes âgées, nous avons contacté les six aînés qui avaient participé au groupe de discussion en 2014 et dont les coordonnées nous avaient été fournies à ce moment par le directeur général de la municipalité. Trois de ces six personnes ont accepté de participer à nouveau. Par la suite, la coordonnatrice de la démarche MADA-CADA, pour la région de la Péninsule acadienne, nous a fait parvenir une liste de seize personnes âgées de 65 ans ou plus. Treize personnes ont accepté de participer au groupe de discussion, alors que trois autres ont préféré être interrogées individuellement. Les seize personnes âgées qui se sont montrées intéressées à participer ont reçu une lettre de sollicitation en bonne et due forme ainsi qu’un formulaire de consentement. Ces documents ont été acheminés par courrier électronique à treize personnes et par la poste standard aux trois autres. Les formulaires ont été recueillis lors de la tenue du groupe de discussion.

Notre matériel d’investigation s’appuie sur vingt-huit entrevues semi-dirigées individuelles ou en dyades, dont onze ont été réalisées en présence de participants en 2014 et dix-sept par téléphone (en raison de la pandémie) en 2014 et 2021 auprès d’élus locaux (n=6), de membres du comité consultatif MADA-CADA (n=8) et d’intervenants communautaires (n=21).

Tableau 1

**Ventilation des entrevues semi-dirigées effectuées avec les différentes catégories de participants**

Deux groupes de discussion se sont tenus en présence des personnes âgées au cours de ces deux mêmes années, dont trois étaient présentes aux deux événements. Nous avons également effectué quatre (n=4) entrevues individuelles par téléphone en 2021 avec des aînés de la région de Tracadie 2 ainsi qu’une activité de dissémination de données. Cette dernière a eu lieu en présence des participants le 5 mai 2023 et leurs propos ont été recueillis par un preneur de notes. Cette activité nous a permis de confirmer les résultats de notre analyse, de mettre à jour les différentes étapes eu égard à la démarche MADA-CADA et de corriger certaines données factuelles en lien avec le projet.

Comportant dix-huit questions, notre grille d’analyse visait à cerner la perception des différents acteurs concernant la mise en place du projet MADA-CADA. Ces questions portaient essentiellement sur la mise en place du projet, la sollicitation et la mobilisation des partenaires, les difficultés rencontrées, les avantages de faire partie du réseau MADA-CADA, les actions réalisées, les projets en cours et l’évaluation de la démarche. Quant aux personnes âgées, nous leur avons posé trois questions sur lesquelles les différents acteurs ont également eu à se prononcer. Ces questions étaient les suivantes : Depuis que votre municipalité fait partie du réseau MADA-CADA, avez-vous perçu des changements quant à l’amélioration de la qualité de vie des personnes âgées ? Si oui, de quelle nature ? Si non, pourquoi ? Comment évalueriez-vous globalement l’expérience du projet MADA-CADA ? Si votre municipalité n’avait pas entamé le processus afin de faire partie du réseau MADA-CADA, quelles seraient, selon vous, les conditions de vie des personnes âgées ? Les grilles d’analyse utilisées en 2021 étaient les mêmes que celles de 2014.

Le nombre d’entrevues n’a pas été déterminé à l’avance. Elles ont pris fin lorsque les répondants ne nous apportaient plus de nouvelles informations. Par conséquent, la saturation théorique des données a été atteinte (Savoie-Zajc, 2016). Les propos des participants ont été enregistrés et nous avons effectué une transcription intégrale des témoignages recueillis. Par la suite, nous avons procédé à une analyse catégorielle en fonction des différents thèmes et sous-thèmes établis à partir de notre grille d’entretien (Miles, Huberman et Saldana, 2020 ; Van Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017). En troisième lieu, nous avons procédé à un codage systématique des entretiens selon une méthode inductive afin de permettre une lecture transversale du matériau recueilli. Il est à noter que cette recherche a respecté les normes éthiques en vigueur à l’Université de Moncton.

Résultats : situation de MADA-CADA en 2014

Mise en place du projet

La démarche MADA-CADA a vu le jour en 2012 à l’initiative de personnes âgées particulièrement engagées dans leur milieu. Un comité de pilotage a été mis en place en 2013 et était composé d’un consultant embauché par la ville, de trois représentants d’organismes oeuvrant auprès des aînés, de trois personnes âgées, d’un élu municipal et d’un employé de la ville. À la suite de consultations effectuées auprès de la population, les membres de ce comité de pilotage se sont occupés de quatre dossiers : 1) la réalisation d’un dépliant qui décrit les ressources et les services disponibles à Tracadie, 2) la confection d’un annuaire téléphonique, 3) l’implantation d’un service de transport collectif et 4) d’une cuisine collective à l’intention des aînés. Un sondage aurait été envoyé au cours des mois de mars et d’avril 2013 afin de connaître les besoins des aînés et les ressources disponibles pour combler ces besoins. En outre, il aurait été suggéré que le plan d’action soit prêt le 5 juin 2013 afin qu’il soit présenté aux élus municipaux en septembre. La démarche MADA-CADA aurait cependant été mise sur la glace entre novembre 2013 et avril 2014 en raison d’un exercice de planification stratégique déployé par la ville ainsi que de la mise en oeuvre du processus de fusion avec les districts de services locaux (DSL) 3 environnants.

Principales difficultés rencontrées en matière de renforcement des capacités

Lors de son déploiement, le projet a connu plusieurs difficultés. L’une de celles-ci concernait la quasi-absence de sollicitation de membres pour siéger au comité de pilotage et, plus particulièrement, le faible nombre d’acteurs qui y ont pris part. Le nombre limité d’organismes communautaires qui s’y sont greffés est d’autant plus questionnable que Tracadie abrite de nombreuses associations à l’intention des aînés. De plus, il n’y aurait pas eu de mobilisation autour de la démarche MADA-CADA. En outre, certains intervenants communautaires n’auraient pas été invités par les membres du comité de pilotage, alors que d’autres l’auraient été, mais tardivement. Le comité aurait donc été formé d’un nombre insuffisant de personnes occasionnant une surcharge de travail pour les bénévoles responsables du projet.

La faiblesse de la participation concernerait aussi les élus municipaux. Ceux-ci ont fait l’objet de critiques de la part des intervenants que nous avons rencontrés en ce qui a trait à leur engagement dans la démarche MADA-CADA. Parmi celles-ci, mentionnons : leur faible capacité d’écoute, le manque d’intérêt, de temps et de motivation. À ces difficultés s’ajoutent le regroupement de la municipalité avec les DSL environnants et le développement d’un plan stratégique visant à déterminer les besoins du milieu, ces deux derniers dossiers ayant eu préséance sur la démarche MADA-CADA. En outre, le fait qu’aucun élu de la ville n’ait officiellement été nommé au comité de pilotage témoignerait de cette carence, comme l’a d’ailleurs rappelé un participant présent à l’activité de dissémination. Bien qu’un élu se soit montré intéressé par la démarche MADA-CADA, d’autres auraient été plus réticents à s’y engager. Pour cette raison, les membres du comité de pilotage devaient constamment relancer les élus pour faire avancer le projet. Le manque d’intérêt de certains élus se serait manifesté par leur absence aux diverses réunions ainsi que par la lenteur des suivis de la démarche, ce qui illustre bien la relation souvent observée entre participation citoyenne et gouvernance.

L’engagement mitigé des élus municipaux aurait entraîné la démission de deux des trois personnes instigatrices du projet. Par ailleurs, le dossier MADA-CADA aurait été assigné à un employé de la ville affecté au service des loisirs, ce dernier exerçant la fonction de relais entre le comité et la ville. Ses nombreuses tâches auraient fait en sorte qu’il n’aurait eu que peu de temps à y consacrer. L’inertie des élus municipaux aurait occasionné la mise en veilleuse du projet MADA-CADA durant plus de cinq mois, ce qui aurait eu un effet démobilisateur sur les membres du comité de pilotage. Cette longue période de latence se serait aussi répercutée négativement sur la rédaction du plan d’action, étape cruciale de la démarche MADA-CADA, en raison de la très faible fréquence, voire l’absence des rencontres entre les membres du comité de pilotage.

Alors que ces derniers percevaient la démarche MADA-CADA comme un projet en soi, les élus municipaux le voyaient plutôt comme un « dossier » s’inscrivant dans une approche plus globale. De leur côté, les membres du comité de pilotage, et en particulier les trois aînés, réclamaient des actions rapides de la part des élus municipaux. Au surplus, on a relégué le dossier aux membres du comité alors qu’ils ne disposaient pas des ressources et des compétences nécessaires. Cette tergiversation aurait entraîné, à deux reprises, des changements dans la composition du comité de pilotage durant les deux premières années du projet.

Par ailleurs, des intervenants ayant participé à notre étude en 2014 ont déploré la faible représentation des aînés au sein du conseil municipal. De leur côté, les élus municipaux ont soutenu que les aînés avaient des attentes trop élevées à l’égard de l’administration municipale. La mauvaise circulation de l’information est un problème qui, en 2014, est revenu très fréquemment lors de nos entretiens. Des lacunes sur le plan communicationnel avaient également été relevées en 2014 quant à l’information véhiculée à la suite du démarrage du projet et à son état d’avancement, celle-ci se limitant essentiellement à des appels téléphoniques entre les membres du comité et à du bouche-à-oreille. De plus, des intervenants communautaires oeuvrant auprès des aînés avaient mentionné avoir été mis au courant de la démarche MADA-CADA par le biais d’articles parus dans le quotidien L’Acadie Nouvelle ou par d’autres intervenants, certains d’entre eux ignorant même l’existence du projet. Le grand public n’aurait pas été mis au courant des dates de rencontres entre le comité de pilotage et la municipalité. Pour ces motifs, la méconnaissance du projet aurait eu pour effet d’annihiler les efforts de mobilisation concernant le recrutement de bénévoles au comité de pilotage, mais aussi des différentes catégories d’acteurs gravitant autour du projet. De toute évidence, toutes ces lacunes, au chapitre de la gouvernance collaborative, ont contribué à miner sa mise en oeuvre.

Questions linguistiques

Bien que la ville de Tracadie soit située en milieu minoritaire francophone, à aucun moment, la langue n’a semblé représenter un problème dans l’avancement de la démarche. Force est de préciser que plusieurs aînés étaient bilingues :

« Il y a beaucoup de personnes âgées qui sont bilingues, ça fait qu’il n’y a pas vraiment de problème »

entrevue n^o 32

« Les personnes âgées qui vivent à Tracadie, la plupart du temps, elles parlent les deux langues »

entrevue n^o 35

De plus, selon Statistique Canada, 97,1 % des résidents de Tracadie sont francophones (Statistique Canada, 2021). Il s’ensuit que tous les événements se déroulent en français, y compris la démarche MADA-CADA. En fait, la seule occasion où certaines personnes âgées pourraient éprouver de la difficulté sur le plan linguistique est lorsqu’elles ont à se déplacer à l’extérieur de Tracadie pour recevoir des soins de santé offerts uniquement en anglais (comme à Saint-Jean), sans personne pouvant s’exprimer dans les deux langues officielles pour les accompagner. Un participant a mentionné cette réalité concernant les soins de santé : « C’est quand elles ont besoin d’aller dans les hôpitaux, à Saint-Jean ou à Moncton. Elles ne peuvent pas toujours se faire servir en français » (entrevue n^o 46).

Situation de MADA-CADA en 2021

Persistance des difficultés

Les entretiens que nous avons effectués en 2021 ont montré que la communication semblait toujours poser des difficultés, en particulier entre les différents acteurs engagés dans le projet, notamment entre les membres du comité de pilotage et les élus municipaux. Cette lacune a également été mise en évidence lors de l’activité de dissémination de données, certains participants ayant mentionné la méconnaissance du projet, à cette époque, chez les aînés résidant dans les DSL. De fait, en 2021, la méconnaissance de la démarche MADA-CADA a encore été remarquée chez des intervenants qui oeuvrent auprès des aînés et de la population âgée de la communauté. Parmi les trente-trois personnes que nous avons interrogées, toutes catégories confondues en 2021, quinze personnes ne connaissaient toujours pas la démarche MADA-CADA :

« Je n’ai pas entendu parler de MADA »

entrevue n^o 32

« MADA. C’est quoi au juste ? »

entrevue n^o 35

« Moi, c’est la première fois que j’en entends parler »

entrevue n^o 43

« Je n’ai pas entendu parler de ça. Je ne savais même pas que ça existait »

entrevue n^o 46

« Le réseau MADA ? C’est quoi ? »

entrevue avec une personne âgée

Cette méconnaissance de la démarche MADA-CADA a d’ailleurs été confirmée par divers participants de notre étude qui, eux, étaient à l’aise avec la nature du projet. Parmi ces participants, signalons trois intervenants, des personnes âgées ayant participé au groupe de discussion, et deux autres personnes que nous avons interrogées individuellement :

« Il y a beaucoup de monde qui ne sait pas encore ce qu’est MADA. C’est quoi MADA ? »

entrevue n^o 34

« Vraiment, j’ai une amie qui était dans le comité qui m’a informé. Mais à part ça, je n’ai pas trouvé qu’il y avait de l’information »

entrevue avec un groupe de discussion

« Les personnes âgées ne savent pas ce qu’est MADA. C’est bien dommage »

entrevue avec une personne âgée

Lors des entrevues, mais aussi durant l’activité de dissémination, il a été également question des problèmes persistants de communication entre les membres du comité de pilotage, les élus et l’employé municipal responsable du projet MADA-CADA, certains organismes communautaires et les aînés. En effet, les participants ont exprimé de différentes manières ces problèmes :

« Il y a très peu de communication »

entrevue n^o 38

« On a fait un sondage. Mais là, je ne sais pas où c’est rendu »

entrevue n^o 45

« Je sais qu’il y a des gens qui apportent des idées. Mais on dirait que leurs idées ne traversent pas »

entrevue n^o 34

« C’est pire que jamais […]. Il n’y a pas de communication avec les aînés […]. L’information ne sort pas »

entrevue n^o 33

Certains intervenants sont revenus en 2021 sur la présence de tensions entre les membres du comité de pilotage et les représentants de la ville. Même si le comité de pilotage a été reconstitué depuis 2014, un intervenant a mentionné avoir ressenti la présence d’un climat malsain lorsqu’il l’a intégré : « On dirait qu’ils [les membres] étaient divisés. Moi, quand je suis arrivé, j’ai ressenti qu’il y avait une division » (entrevue n^o 34).

À l’instar de la situation qui existait en 2014, certains intervenants ont souligné la lenteur dans l’avancement des travaux de MADA-CADA et l’absence de mobilisation, certains ayant même répondu : « Ça ne prend pas la place que ça devrait, MADA. On dirait que ça pourrait encore aller un petit peu plus loin » (entrevue n^o 34). En particulier, la méconnaissance du projet MADA-CADA auprès de différents acteurs dont la population âgée, les difficultés de communication entre les membres du comité de pilotage et la ville, la faible fréquence des réunions du comité, et ce, bien qu’elles aient été plus régulières en 2021 qu’en 2014, la surcharge de travail de l’employé municipal responsable du projet seraient autant de facteurs faisant en sorte que MADA-CADA n’avance pas au rythme souhaité par plusieurs participants. De plus, la pandémie de COVID-19 et le processus de fusion municipale, qui ont eu lieu dans les dernières années, ont entraîné des conséquences qui se font toujours sentir aujourd’hui. Certaines personnes âgées éprouveraient même le sentiment d’être écartées de la démarche, alors que d’autres déplorent le manque de suivi :

« Nous autres ici, à Tracadie, depuis que l’on est maintenant une municipalité régionale, MADA, c’est comme juste un nom »

entrevue avec un groupe de discussion

« Je n’étais pas tellement au courant de ce qu’était MADA au début. J’ai connu un peu par la suite. Mais ça l’a arrêté là »

entrevue avec un groupe de discussion

Il n’est donc pas étonnant que des participants présents à l’activité de dissémination aient mis en évidence l’absence de mobilisation autour du projet. Un participant a mentionné : « Je n’ai pas vu de mobilisation » (entrevue n^o 46).

Un participant a exprimé cette idée en disant : « Je pense aussi que les élus ne croient pas dans ce projet-là. Ils nous le font sentir aussi. Parce que c’était X, en principe, qui représentait la ville sur le comité MADA. X n’a jamais rien fait. On lui a apporté des suggestions. Tu devrais demander au comité combien de courriels ils ont de la part des aînés pour leur dire : “Nous autres, on aimerait ça…” » (entrevue n^o 33).

Au chapitre de la concertation, certains organismes travailleraient en silo, alors que d’autres souhaiteraient être davantage informés de la démarche afin de mieux orienter leurs interventions. Mais dans les deux cas, c’est le manque de concertation qui minerait le projet MADA-CADA : « Mais des fois, je trouve qu’il y a des organismes qui n’utilisent pas MADA. Ils disent qu’ils n’ont pas vraiment besoin de ça […]. Ils sont habitués à faire leur bénévolat avec leur gang, leur groupe » (entrevue n^o 34).

En outre, la majorité, voire la totalité des activités, se déroulerait à Tracadie au détriment des anciens DSL, reflétant le manque de collaboration entre les différentes instances locales. Pour plusieurs participants, il est clair que « [t]out est fait à Tracadie » (entrevue n^o 33). Mais encore faut-il que les clubs de l’âge d’or des différents quartiers soient prêts à adhérer au projet MADA-CADA, ce qui ne semble pas être nécessairement le cas, selon les informations que nous avons obtenues lors de notre activité de dissémination. En effet, des participants présents lors de cette activité ont mentionné que certaines directions de clubs ne souhaitaient pas se joindre à la démarche MADA-CADA en raison du succès que connaissaient leurs activités, ce qui ne représenterait peut-être pas le désir de leurs membres.

Il persisterait aussi des lacunes sur le plan du leadership. Bien que l’employé municipal responsable du projet MADA-CADA soit considéré comme « dynamique » par certains intervenants, il exercerait en fait un faible leadership dans le projet. En effet, certains participants ont déclaré :

« Moi, je trouve que présentement qu’elle [la personne responsable du dossier] ne va pas assez chercher ces gens-là encore. Elle pourrait faire plus […]. Peut-être, parce qu’aussi ce n’est pas seulement son mandat. Elle a d’autres responsabilités »

entrevue n^o 34

« Le gouvernement donne de l’argent pour les aînés. Mais il faut que quelqu’un monte des projets et qui est intéressé […]. Il n’y a pas de personne-ressource […]. Ça prend une personne pour motiver tout ça »

entrevue avec un groupe de discussion

Enfin, selon un intervenant, le montant octroyé par la ville annuellement, soit 6500 $, serait insuffisant et limiterait la tenue d’activités, la mise en place d’actions ainsi que l’aide à apporter aux personnes âgées : « Ce n’est pas beaucoup d’argent que la ville nous donne. On ne peut pas faire beaucoup d’affaires ou d’activités. On est juste là pour supporter les aînés. Mais on ne peut pas les aider » (entrevue n^o 45).

Moyens déployés en vue d’atténuer les difficultés

Différents moyens auraient été déployés afin d’atténuer les effets liés aux problèmes de concertation, à la mauvaise circulation de l’information ainsi qu’aux divergences d’opinions entre les différents acteurs engagés dans la démarche MADA-CADA, témoignant ainsi d’une volonté de la part des différents acteurs de faire avancer le projet.

Au chapitre de la communication, un représentant de la ville aurait rencontré l’une des deux personnes démissionnaires afin de lui présenter la position de la ville à l’égard du projet et de la convaincre de continuer de siéger au comité. Ensuite, un élu municipal aurait été temporairement désigné pour faire avancer le dossier. Cet élu aurait fait voter une résolution par le conseil municipal afin d’améliorer la communication et d’accélérer les différentes étapes en lien avec la démarche. Cet élu a réitéré l’importance d’une bonne communication : « Finalement, aujourd’hui, on fait une résolution, on vote et go for it […]. La tension a diminué […]. Il faut s’assurer que le contact se fait entre les demandes et le conseil » (entrevue n^o 34). La communication entre les anciens DSL et la ville aurait aussi fait l’objet d’amélioration. En fait, toujours selon l’élu, « les quartiers ont à travailler avec les centres. Ils peuvent, eux aussi, améliorer leurs installations pour accommoder les aînés dans leurs activités » (entrevue n^o 34). Un compte Facebook serait aussi plus actif parce qu’il aurait été plus régulièrement mis à jour. Des discussions auraient eu lieu entre les élus municipaux, les membres du comité de pilotage et les personnes âgées : « Il y a probablement eu des pourparlers entre la ville et les aînés » (entrevue n^o 41). Pour le comité de pilotage en 2014, il serait question dans l’avenir de déployer d’autres types de moyens en vue d’améliorer la communication autour du projet MADA-CADA, du moins si l’on en croit les propos de cet intervenant :

Je veux que l’on ajoute ça [l’amélioration de la communication] à nos réunions et que l’on commence à donner un compte rendu. Je veux améliorer la communication et je pense que MADA est un organisme qui essaie et qui fait des efforts pour travailler ensemble […]. Je veux mettre une place pour MADA à l’ordre du jour à la réunion des membres

entrevue n^o 42

D’ailleurs, une rencontre aurait été prévue dans le but de former un nouveau comité pour aborder les problèmes de communication. Ce comité aurait apporté du sang neuf à la démarche MADA-CADA, en plus de contribuer à réduire les tensions entre les membres du comité de pilotage et les représentants de la ville, ce qui aurait eu un effet bénéfique sur la gouvernance collaborative. Ensuite, un représentant d’organisme faisant partie du comité de pilotage et dont la personnalité était trop forte aurait été remplacé par une autre personne, ce qui aurait permis d’atténuer certaines tensions. C’est ce qu’avançait un participant : « Ils [les membres du comité de pilotage] ont changé la personne qui représentait l’organisme et je vais même dire que c’est moi qui l’aie adressé […]. Ils ont envoyé une autre personne » (entrevue n^o 34). Le conseil municipal se serait aussi renouvelé à la suite de l’élection de 2014, ce qui se serait traduit par la venue d’un nouveau maire et de nouveaux conseillers, dont l’un participerait maintenant officiellement à la démarche MADA-CADA. Ce changement était perçu positivement par les participants : « Je dois dire que c’est un gros plus pour le conseil municipal d’avoir un conseiller ou une conseillère qui siège au comité, qui est impliqué et qui fait des suivis aux réunions et tout ça » (entrevue n^o 31).

De nouvelles formes de partenariat se seraient établies avec différents organismes et commerces du milieu, dont le Cinéma Péninsule et Tazza Café, afin d’offrir des commandites dans l’organisation d’activités. En outre, des affiches arborant le logo « MADA » auraient été installées dans certains établissements. Il s’ensuit que l’information concernant les différentes facettes du projet MADA-CADA circulerait mieux et que les élus municipaux seraient aujourd’hui beaucoup plus ouverts aux besoins et aux attentes des aînés. Plusieurs témoignages de participants abondent en ce sens :

« Je crois que ça s’est amélioré depuis le temps où tu es venu »

entrevue n^o 42

« Entre MADA et la municipalité. Je pense que ça va mieux […]. Moi, je pense que MADA a quand même une bonne collaboration avec la ville, surtout avec le service des loisirs »

entrevue n^o 37

« Moi, je trouve que les demandes qui ont été faites ont été résolues rapidement »

entrevue n^o 40

Les moyens déployés au chapitre de l’information auraient donc eu un effet bénéfique sur la gouvernance collaborative.

Un deuxième sondage aurait été envoyé en 2020 aux aînés et à différentes associations oeuvrant auprès de ceux-ci afin de cerner leurs besoins. Bien que l’année 2021 ait été consacrée à la rédaction du deuxième plan d’action, la pandémie aurait contribué à ralentir la progression de la démarche MADA-CADA, laquelle aurait été suspendue jusqu’en décembre 2022, selon les informations obtenues par un participant de l’activité de dissémination :

Maintenant que l’on est rendu en 2021, on travaille sur le prochain plan d’action et on voulait avoir une nouvelle idée de ce qu’était Tracadie avec nos aînés tout de suite. Donc, on a créé un nouveau sondage et là, il est parti. Les gens sont en train de répondre au sondage. On est rendu à au-dessus de 300 répondants

entrevue n^o 31

Le projet MADA-CADA aurait connu un regain de vie au début de l’année 2023. Faisant maintenant partie du comité de pilotage, le maire jouerait un rôle prépondérant dans le projet. Les réunions se tiendraient plus régulièrement, soit à raison d’une rencontre tous les mois, et le projet MADA-CADA serait à l’ordre du jour des assemblées municipales. Une plus grande place serait aussi accordée aux représentants des anciens DSL, que ce soit au comité de pilotage ou dans les actions en lien avec la démarche MADA-CADA. De plus, divers moyens auraient également été déployés depuis 2021 de manière à favoriser une meilleure circulation de l’information. Par exemple, des dépliants sur la démarche MADA-CADA auraient été placés à l’entrée de la bibliothèque. Des interventions télévisées devraient avoir lieu lors de la chronique « mieux-être » diffusée au canal communautaire. Des participants à l’activité de dissémination ont mentionné qu’ils utilisent maintenant l’appellation « municipalité amie des aînés » plutôt que l’acronyme MADA afin que la population en général comprenne mieux le projet. La création de groupes de discussion concernant les services offerts aux aînés dans chacun des anciens DSL, la renaissance du journal communautaire et la volonté d’effectuer une assemblée générale ouverte à l’ensemble de la population en vue de présenter le projet MADA-CADA vont également conduire à une plus grande transparence de l’information. Un agent de communication, nouvellement embauché par la ville de Tracadie, devrait prendre part plus activement au comité de pilotage afin de mieux faire connaître la démarche MADA-CADA. Néanmoins, la circulation de l’information représenterait toujours un important défi. Certaines personnes âgées, notamment celles des anciens DSL, se sentiraient toujours écartées du projet, les différents clubs de l’âge d’or ne reléguant pas toujours l’information qu’ils reçoivent à leurs membres. En outre, la fréquence de leurs réunions serait très inégale d’un quartier à l’autre. Au surplus, plusieurs organismes communautaires qui oeuvrent auprès des aînés travailleraient toujours en silo.

Comparaison du renforcement des capacités entre 2014 et 2021

Le tableau 2 récapitule les représentations des intervenants locaux, communautaires et des aînés eu égard aux différentes composantes liées au renforcement des capacités en 2014 et en 2021, en ce qui a trait à la démarche MADA-CADA à Tracadie.

Tableau 2

**Tableau comparatif des représentations de MADA-CADA chez les intervenants locaux, communautaires et les aînés entre 2014 et 2021 selon les composantes du renforcement des capacités**