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Introduction

Formuler une stratégie, c’est exprimer un projet sous la forme d’une intention rationalisée (Verstraete, 1999, 2003). Dans le contexte particulier qui nous préoccupe, cette intention est appelée intention stratégique et pour MacMillan et Tampoe (2001), c’est « l’un des trois éléments essentiels du processus de formulation de la stratégie. L’intention stratégique interagit avec le diagnostic stratégique et le choix stratégique, au cours du processus de réflexion d’où émerge la stratégie » (p. 90, traduction libre). MacMillan et Tampoe (2001) soutiennent également que l’intention stratégique s’élabore sous influence. Ce point est important car s’il est avéré, les facteurs d’influence de l’intention stratégique peuvent être envisagés comme des éléments structurant le projet de l’entreprise, son identité et ses limites opérationnelles (ainsi que le suggère Kaulio, 2003) permettant ainsi d’offrir une réponse à la question formulée par Almus et Nerlinger (1999) : « Growth of new technology-based firms : which factors matter ? » En contexte de PME, parmi ces facteurs d’influence, les auteurs relèvent l’environnement de commercialisation (Gans et Stern, 2003), la possibilité qu’ont les firmes d’avoir accès aux ressources nécessaires au début du processus (Chersbrough, 2003), les réseaux de coopération qui leur sont accessibles au début de leur évolution (Littunen et Tohmo, 2003), les caractéristiques des régions d’implantation des firmes (Bayad et Bourguiba, 2006 ; Karlsson et Dahlberg, 2003), les technologies utilisées par l’entreprise (Marsili, 2002 ; Koskinen et Vanharanta, 2002), des caractéristiques psychologiques du dirigeant-propriétaire (Bayad et Bourguiba, 2006 ; Verstraete, 1999 ; Mockler, 2003 ; Bruch et Ghoshal, 2003). La plupart de ces facteurs ont une origine environnementale exogène par rapport au processus d’élaboration de la stratégie. Or, ainsi que le souligne Kaulio (2003), la plupart des travaux « do not deal with how entrepreneurs adapt to specific situational conditions ». En d’autres termes, l’intention stratégique peut être dépendante de « contraintes de sentier » (path dependences) structurant le champ des possibles d’un projet d’entreprise et constituer ainsi en soi une « contrainte de sentier » forte de la stratégie d’une entreprise. C’est une piste de recherche ouverte par la théorie de la cohérence de Dosi, Teece et Winter (1990), ainsi que par Learned (1992) avec la métaphore du labyrinthe.

Si ces travaux mettent l’accent sur le fait qu’une intention stratégique comme processus analytique est influencée par des facteurs exogènes, ils ne disent rien sur les modalités de l’intégration de ces derniers dans le processus lui-même, ni d’ailleurs sur le processus d’élaboration de la stratégie de la PME. Ils donnent néanmoins à la réflexion stratégique une dimension contextuelle fondamentale. Les travaux de Marmuse (1999), à la suite de ceux de Weick (1995), ont donné à la contextualisation du processus une dimension ontologique. Nous avons choisi de nous placer dans cette perspective suivant laquelle le « diagnostic n’est pas une étape préalable à la stratégie, mais bien un processus intégré où l’action se mêle à la construction d’une interprétation, d’une représentation, elle-même source d’inspiration stratégique » et que le « passé tend à capturer la réalité que l’on peut connaître » (Marmuse, 1999, p. 80). Dans une telle perspective et énoncée en termes de processus, l’intention prime les autres phases de l’élaboration d’une stratégie que sont le diagnostic et les choix stratégiques pour reprendre les termes de MacMillan et Tampoe. L’intention agit comme une grille de lecture du réel, ou comme un guide de construction d’un avenir possible, susceptible de se réaliser ou non. Les travaux de Bayad et Bourguiba (2006) et de Starr et Fondas (1992) nous semblent utiles pour mieux préciser cette primauté de l’intention dans un processus. Dans leur modèle, ces dernières relèvent…

[…] deux stades distincts qui influencent la formation de l’organisation : la socialisation anticipée et la nouvelle socialisation de l’entrepreneur. Le premier comprend la préparation, l’apprentissage et les expériences qui précèdent la décision de devenir entrepreneur. L’acquisition de ces attitudes, croyances et compétences prépare l’individu à son futur rôle. Le second désigne la transition qui influence le passage de l’intention entrepreneuriale à la création effective de l’entreprise […] ce type de processus marque le système cognitif, l’identité, les représentations, les croyances, les normes et les attitudes d’un individu en lui permettant une prise de position face à la conception de son avenir (Starr et Fondas, 1992, p. 67 ; traduction libre).

En ce sens, l’intention socialisée est constitutive du projet. Dans le modèle que nous proposons, le processus est linéaire. L’intention socialisée se construit en amont du projet qui se définit comme « la construction d’une interprétation, d’une représentation » au sens de Marmuse. Il n’y a pas, dans une première phase, d’interrelations entre l’intention et le projet. L’intention socialisée est l’essence même du projet. Cette interrelation intervient dans la phase ultérieure d’exploration de l’environnement lorsque l’intention se confronte « aux contraintes contextuelles et organisationnelles » (Avenier et Schmitt, 2008).

Dans les années 1980, Ajzen et Fishbein avaient déjà élaboré une théorie et un modèle comportemental, la théorie de l’action raisonnée, qui permet d’étudier les facteurs et les intrants d’un processus résultant en un comportement donné. Cette perspective a ensuite été développée en prenant appui sur deux modèles de base (Bayad et Bourguiba, 2006), la théorie du comportement planifié (Ajzen, 1991) et celle de l’événement entrepreneurial (Shapero et Sokol, 1982), puis, par la suite, sur les travaux de Krueger (1993) qui parvint à expliciter le lien entre la désirabilité, la faisabilité et l’intention.

Le concept central est l’intention d’agir, vue comme un intermédiaire entre l’origine de l’action et le comportement lui-même lors de l’action si elle finit par se réaliser. Le schéma très simplifié est le suivant : Attitude → Intention → Comportement. D’après la théorie de l’action raisonnée, l’attitude est formée, d’un côté, par les croyances relatives à l’engagement dans un comportement donné et, de l’autre, par l’évaluation des conséquences d’un tel engagement. Les normes subjectives ont été définies comme la perception d’un individu des opinions d’autres personnes, importantes pour lui, concernant un comportement en question (figure 1).

Ce modèle implique que les variables extérieures au modèle, et qui sont supposées influencer l’intention, le font indirectement en passant par les attitudes ou les normes subjectives. Une autre implication est que le comportement est basé sur un processus délibéré.

Figure 1

Théorie de l’action raisonnée

Théorie de l’action raisonnée
Source : Ajzen et Fishbein, 1980.

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S’inscrivant dans cette perspective, les chercheurs en stratégie et en entrepreneuriat ont développé le concept d’intention entrepreneuriale et son rôle dans le processus de création (voir, par exemple, Audet, 2003 ; Tounés, 2003 ; Emin, 2003 ; Boissin, Castagnos et Deschamps, 2004 ou Fayolle, Gailly et Lassas-Clerc, 2005) et, plus largement, dans le processus de construction de la stratégie (voir en particulier Krueger et Carsrud, 1993 ; Varrault, 1998 ; Verstraete, 1999, 2003 ; Bayad et Bourguiba, 2006). Varraut (1998) rappelle en particulier que « l’intention se situe au début de l’organisation hiérarchique de l’action ». Or Ajzen et Fishbein (1980) et Ajzen (1991) présentent le concept d’intention comme le « meilleur prédicteur du comportement planifié ».

Les schémas proposés par Varraut (1998) ou par Bayad et Bourguiba (2006) permettent de représenter l’élaboration d’une action stratégique à partir d’une vision stratégique qui, sous influence, se transforme en intention stratégique avant de se concrétiser en action.

Cet article s’inscrit dans la continuité de ces travaux et consiste plus précisément en un effort de synthèse des travaux évolutionnistes (Nelson et Winter, 1982, 2002) et constructivistes (Weick, 1995 ; Marmuse, 1999) centrés sur le processus d’élaboration de la stratégie, et d’Émile-Michel Hernandez (2001) sur le modèle entrepreneurial. Nous proposons de distinguer dans le processus d’élaboration de la stratégie les quatre phases suivantes : les conditions initiales, la maturation, la formulation et la construction.

La phase dite de conditions initiales constitue l’héritage du porteur du projet, c’est-à-dire sa personnalité, sa culture personnelle et professionnelle et les actifs technologiques particuliers disponibles et accessibles par lui au moment où il conçoit son projet. En nous appuyant sur les travaux de Dosi, Teece et Winter (1990), les conditions initiales peuvent être segmentées en trois composantes essentielles que sont les actifs particuliers technologiques et de compétence, la culture du porteur de projet et sa psychologie. Ces données sont structurantes du projet et influencent la configuration du champ des possibles.

La phase dite de maturation correspond à la période, aux conditions et aux modalités de l’activation de ces données dans un projet. C’est au cours de cette phase que s’élabore la vision de ce que le porteur du projet veut faire et de la manière dont il peut le faire. Il s’agit d’une sorte de vision entrepreneuriale au sens que Greenberger et Sexton (1988) ont donné à ce terme. De simples événements y sont transformés en occasions. Le champ des possibles devient un champ d’action.

La phase dite de formulation correspond aux modalités d’exploration de ce champ d’action. Ces modalités peuvent varier de l’opportunisme à l’analyse rationnelle et méthodique. Les travaux d’Émile-Michel Hernandez (2006) sur « la décision d’entreprendre comme logique d’action » et son excellente synthèse sur les modèles entrepreneuriaux (Hernandez, 2001) peuvent nous aider à mieux préciser notre propos. Rappelant le modèle de Shapero (1975), il précise que c’est bien « sous l’influence d’un ensemble de facteurs d’origine psychologique […], sociologique […], économique (la faisabilité et l’accessibilité des ressources), contextuelles […] » (Hernandez, 2006, p. 338) qu’un acteur élabore une stratégie. C’est à cette sphère d’influence à laquelle renvoie le concept de conditions initiales qui intègre en particulier les trois pôles constitutifs d’un « système d’action », le « pôle personnel », le « pôle relationnel » et le « pôle professionnel » (Arocena et al., 1983). La phase de maturation est proche de « la situation d’action » (Amblard et al., 1996) définie comme « les modalités » de la conception du projet. Avec ces deux concepts, c’est bien d’une certaine manière une résolution particulière de l’équation « acteur + situation d’action = logique d’action » (Amblard et al., 1996) que nous proposons pour expliquer le début du processus d’élaboration d’une stratégie. Hernandez (2001) utilise le concept de maturation dans « le modèle stratégique d’entrepreneuriat » qu’il définit comme une phase de reconnaissance de l’occasion. Nous souscrivons volontiers à cette définition. Les deux premières phases de notre modèle sont donc proches des deux premières étapes du modèle d’Hernandez. La suite est différente. Hernandez focalise sur l’acte d’entreprendre. Nous nous concentrons sur la conception d’une stratégie indépendamment de toute décision d’entreprendre. Les deux approches sont sans doute complémentaires.

La quatrième phase de notre modèle, dite phase de construction, concerne l’acquisition, l’organisation et les modalités de contrôle des ressources et compétences nécessaires à la mise en oeuvre du projet. Il s’agit de la construction d’un modèle d’affaires, défini comme une architecture de ressources animée d’une logique opérationnelle particulière. Le concept de modèle d’affaires (ou business model selon les cas) a connu ces dernières années une clarification progressive en particulier dans son rôle de formalisation et d’objectivation du projet stratégique (voir successivement Chesbrough et Rosenbloom, 2002 ; Osterwalder, 2004 ; Warnier, Lecocq et Demil, 2004 ; Jouison, 2005 ; Jouison et Verstraete, 2006). Avec Osterwalder, nous l’avons défini comme « un outil conceptuel contenant un ensemble d’éléments et leurs interrelations, qui permet d’exprimer la logique qu’une entreprise a choisie pour gagner de l’argent ; c’est une description de la valeur offerte par une entreprise à un ou plusieurs segments de clientèle, et l’architecture de la firme et de son réseau de partenaires pour créer, mettre sur le marché et livrer cette valeur […] de façon à générer des revenus de façon durable » (Osterwalder, 2004, p. 15, traduction libre). La logique dont il est question ici est une logique opérationnelle qui doit être distinguée de la logique du processus d’élaboration de la stratégie dont le modèle d’affaires est issu et qui, elle, est fondatrice, comme l’affirment Warnier, Lecocq et Demil (2004). Le schéma qui en résulte est le suivant (voir la figure 2).

Figure 2

Modèle proposé de conception d’un projet stratégique

Modèle proposé de conception d’un projet stratégique

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1. Stratégie de recherche et méthodologie

Notre objectif a été de tester le modèle ci-dessus en réalisant deux études de cas de type instrumental auprès de deux entreprises moyennes, un fabricant de cycle et une entreprise d’injection plastique. Comme le signale Hlady Rispal (2002), « ce type d’étude est approprié dans les situations où le chercheur veut illustrer des phénomènes préalablement définis dans un modèle théorique » (Hlady Rispal, 2002, p. 78).

Le fabricant de cycles a réalisé en 2006 un chiffre d’affaires de 37 412 000 euros avec une croissance de plus de 25 millions d’euros au cours des neuf années précédentes (soit près de 300 %). Il emploie 48 personnes et réalise 19 % de son chiffre d’affaires à l’exportation. Son bénéfice net était de 6 940 000 euros, soit 9 % du chiffre d’affaires.

L’entreprise d’injection plastique a réalisé un chiffre d’affaires de 12 millions d’euros avec une croissance de 11 millions d’euros au cours des 10 années précédentes (soit plus de 5000 %). Son résultat net et la part de son chiffre d’affaires à l’exportation n’ont pas été communiqués. Elle emploie 50 personnes.

Il s’agit d’un échantillon de convenance. Nous recherchions des PME visiblement performantes. Le critère de performance que nous avions retenu était la croissance visible du chiffre d’affaires sur une période longue, notre propos étant d’établir et d’analyser le processus de conception de la stratégie pouvant en être à l’origine.

Nous nous sommes efforcés, au cours de ces études de cas et, dans la mesure du possible, de respecter les principes de contextualisation et de multiangulation (Hlady Rispal, 2002). La collecte des données s’est réalisée sur une période de deux années pour l’entreprise d’injection plastique et sur une période d’une année pour le fabricant de cycles. Pour collecter les données, nous avons eu recours à la fois à des entretiens semi-directifs et non directifs avec des interlocuteurs différents et à des observations. Entretien et observations ont été réalisés à des périodes différentes et dans des contextes différents comme indiqué dans le tableau 1.

En ce qui concerne les entretiens semi-directifs, ils ont été construits de façon à orienter l’entretien sur les composantes de notre modèle théorique ainsi que sur le modèle d’affaires et sa logique opérationnelle (Osterwalder, 2004). Ces entretiens, d’une durée variant de deux heures à six heures ont été conduits conjointement par les auteurs de cette communication et enregistrés. Ils ont été retranscrits par les auteurs eux-mêmes. Les entretiens ont ensuite fait l’objet d’une segmentation primaire et d’une segmentation thématique. La segmentation primaire a consisté à regrouper des phrases ou membres de phrases en fonction de leur relation avec les composantes de notre référentiel. La segmentation thématique a consisté à catégoriser les données de chaque segment primaire (Miles et Huberman, 2003, p. 133 ; Albarello, 2001). Cette catégorisation a consisté à regrouper les éléments de la segmentation primaire en un nombre plus réduit de thèmes ou d’éléments conceptuels plus synthétiques. L’étape suivante a consisté à repérer l’articulation logique de ces catégories, puis à la comparer avec la logique notre modèle théorique.

Tableau 1

Méthodes de collecte des donné

Entreprises

Techniques

Cible

Contexte

Injection plastique

Entretien semi-directif

Dirigeant

Entretien enregistré dans son bureau

Entretien non directif

Responsable Qualité entreprise

Atelier

Observations

Dirigeant

Réunions clients – entreprise

Observations

Responsable Qualité client

Réunion de travail avec le responsable qualité entreprise

Observations

Technicien R-D client

Réunion de travail avec le responsable qualité entreprise

Fabricant de cycles

Entretien semi-directif

Dirigeant

Entretien enregistré dans son bureau

Entretien non directif

Responsable des ventes internationales

Entretien réalisé dans une salle de réunion

Observation

Dirigeant

Débat réalisé dans l’entreprise au bénéfice d’étudiants sur le thème de l’innovation

Observation

Technicien R-D entreprise

Présentation et débat réalisés au bénéfice d’étudiants sur le thème de l’innovation

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2. Les études de cas

2.1. Premier cas illustratif : un fabricant de cycles

2.1.1. Configuration du modèle et logique opérationnelle[2]

L’offre de cette société consiste en une gamme étendue et fréquemment renouvelée[3] de vélos de route et de VTT d’un prix élevé parce que très légers et conçus comme des ensembles technologiquement très élaborés et exclusifs, utilisant des matériaux novateurs tels que l’aluminium, le carbone, le titane et le scandium. Elle s’accompagne d’une assistance technique téléphonique que l’utilisateur final peut solliciter et d’un service après-vente. Cette entreprise opère dans le secteur du loisir et cible un segment précis de clientèle internationale, ou micromarché, fait d’individus foncièrement intéressés et passionnés par l’activité cyclisme qu’ils pratiquent pour se maintenir en forme dans un climat convivial et pour laquelle ils sont prêts à payer un prix élevé (segmentation « psychographique » selon Kotler et Dubois, 1986).

2.1.2. Processus d’élaboration de la stratégie

Le porteur du projet naît dans une famille qui depuis deux générations possède une entreprise d’assemblage de cycles, dont le développement avait été tiré par un marché public. Les composants étaient obtenus de diverses sources françaises principalement localisées dans la région de Saint-Étienne. C’est dans ce contexte qu’il acquiert une culture du produit et une culture industrielle dont il ne se départira pas tout au long de sa trajectoire. Il va en effet reproduire le mode de fonctionnement initial de l’entreprise centré sur l’assemblage, au coeur d’un réseau de fournisseurs de composants, mais en donnant à ce dernier une dimension internationale et en l’enrichissant de fournisseurs de technologies. Cette reconfiguration des ressources s’inscrit dans une nouvelle vision du produit et de son marché cible. Le produit familial était un vélo de route classique utilitaire historiquement développé dans un marché public. Il va choisir de s’orienter vers le marché haut de gamme du sport en développant un vélo de route et être le premier à introduire sur le marché français où il n’existait pas, un « vélo tout-terrain ».

La personnalité du porteur et sa trajectoire personnelle précédant cette inflexion stratégique aident à comprendre cette dernière. Il est un point charnière sur lequel il a beaucoup insisté au cours de l’entretien et à quoi il lie l’évolution de sa société : l’apprentissage de la langue anglaise combinée avec son goût du voyage. Il voyage aux États-Unis et en Asie et sa maîtrise de l’anglais lui permet de communiquer. C’est au cours de ses voyages aux États-Unis qu’il découvre la pratique naissante du vélo tout-terrain et ses voyages en Asie l’amènent à découvrir des fabricants utilisant des technologies nouvelles et des matériaux innovants pour la fabrication des composants des cycles. Esprit curieux et ouvert, passionné par le produit, il se comporte alors en visionnaire. Il anticipe le marché potentiel du produit et décide de le fabriquer, ou plutôt de l’assembler, ce qui correspond au savoir-faire industriel de l’entreprise familiale. Son investissement va consister à établir des partenariats exclusifs avec les principales sources identifiées de composants et de technologies, et à enrichir ses ressources propres de compétences dans le domaine de la conception du cycle en conformité avec le concept nouveau qu’il a forgé au cours de ces voyages. Ce concept portait en lui-même son positionnement marché en raison de la nature des technologies très élaborées utilisées pour les mécanismes et des matériaux des composants : carbone, aluminium, titane et scandium.

On voit bien comment la configuration initiale des ressources et des compétences propres perdure au coeur d’un réseau de fournisseurs qui s’est internationalisé et enrichi par une exposition du porteur du projet à l’état de l’industrie du cycle dans le monde dont il sélectionne les occasions en fonction de sa culture industrielle et personnelle et de sa personnalité. À l’intérieur de ce système, le porteur va en outre développer les compétences de gestion de réseau requises dans le système initial, mais rendues encore plus cruciales par son internationalisation et sa diversification en sources de composants et sources de technologies.

Il reste un élément important pour la compréhension du modèle qui correspond à l’élargissement du concept de valeur du produit. Initialement, la valeur attachée au cycle par sa clientèle est une valeur d’usage que le porteur enrichit des valeurs symboliques recherchées par son nouveau segment de clientèle cible. Cette agglomération de valeurs d’usage et de valeurs symboliques correspond à la naissance de la marque (Aaker, 1996) qui devient l’élément essentiel de l’interfaçage du produit et du client. Le produit accède à un imaginaire où il est maintenu par une communication ciblée et un marketing événementiel soutenu. Il nous est difficile d’induire des conditions initiales les raisons de ce transfert, sinon en les recherchant dans l’adhésion du porteur aux valeurs symboliques partagées par les individus ou les groupes qui pratiquent ce sport. Cette empathie a très certainement joué un rôle important.

Mais il est aussi remarquable que cette orientation corresponde à l’orientation des principaux acteurs de l’industrie du sport (Desbordes, Ohl et Tribou, 1999) qui a pu également constituer un facteur d’influence auquel le porteur a pu être sensible. Il a en effet insisté à plusieurs reprises sur le fait qu’il n’inventait rien, mais qu’il s’appropriait les pratiques industrielles et commerciales qu’il jugeait être les meilleures, comportement qui est sans doute à mettre en relation avec sa curiosité et son ouverture d’esprit dont nous avons déjà fait état.

Figure 3

Schéma du processus d’élaboration de la stratégie d’un fabricant de cycles

Schéma du processus d’élaboration de la stratégie d’un fabricant de cycles

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2.2. Second cas illustratif : une entreprise d’injection plastique et de matériaux composites

2.2.1. Configuration du modèle et logique opérationnelle

2.2.2. Processus d’élaboration de la stratégie

Le porteur du projet était initialement ouvrier dans une entreprise de sous-traitance d’injection plastique. Sans formation professionnelle, il a appris le travail sur presse à injecter sur le terrain. Épris d’indépendance, il a décidé de créer sa propre entreprise en reproduisant le modèle de l’entreprise qui l’employait. Il a acheté quatre presses à injecter d’occasion et a commencé une activité de sous-traitance stricte, mettant à la disposition de son donneur d’ordres un savoir-faire et une capacité de production. Les moules et tous les composants nécessaires lui étant fournis par le donneur d’ordres. Il a développé cette activité jusqu’à acquérir une petite société de sous-traitance pour augmenter sa capacité de production. À cette occasion, il a rencontré son futur associé qui était également acquéreur et qui se trouvait dans une situation identique à celle du porteur lorsque ce dernier avait décidé de créer son entreprise. Ils ont préféré l’association à la compétition lors de l’achat et sont devenus copropriétaires du nouvel ensemble constitué de l’entreprise du porteur et de la société acquise. La volonté de croissance de l’activité manifestée à cette occasion et de façon récurrente dans l’entretien sera une donnée constante du développement de l’entreprise.

Ils étaient alors spécialisés dans l’injection dite monomatière de pièces non techniques. À l’occasion d’un voyage à Paris, un confrère du porteur fait état d’un fabricant qui recherche un sous-traitant capable de prendre en charge de toute urgence six moules d’injection de manches de marteaux. Il se déclare prêt à les prendre à la condition que leurs caractéristiques dimensionnelles et fonctionnelles correspondent à la capacité de ses machines. Se rendant chez le donneur d’ordres pour procéder à cette évaluation, il trouve les moules emballés prêts au transport. Le donneur d’ordres placé dans une situation d’urgence absolue avait considéré l’offre de faisabilité conditionnelle comme une offre ferme. Devant l’insistance du donneur d’ordres, il accepte de prendre les moules et de se « débrouiller pour les faire marcher », ce qu’il a réussi à faire après une période de mise au point douloureuse. Le donneur d’ordres mis en confiance partage alors avec lui un projet d’injection de nouveaux manches à partir de deux matières. L’injection dite bimatière est un procédé qui requiert une puissance d’injection et une technique de moulage particulière, très différentes de celles dont il dispose. La matière première utilisée est également très particulière et il n’en a aucune connaissance. Le procédé d’injection bimatière est alors peu développé dans l’industrie. Alors qu’il n’a aucune connaissance de la technologie requise, il accepte l’investissement dans une machine dont le coût représentait la moitié de son chiffre d’affaires de l’époque et de mettre au point les moules fabriqués par un mouliste local. Commence alors une période héroïque de mise au point empirique de la fabrication, en présence permanente de techniciens du donneur d’ordres et en relation constante avec le fournisseur de matière. En procédant par essais successifs, la fabrication est finalement un succès. Le donneur d’ordres bénéficiaire d’une accréditation à la norme ISO 9001 exigeait de ses fournisseurs qu’ils se dotent d’une structure de contrôle qualité. Il l’exigea également de l’entreprise et mit à sa disposition un technicien qualité qui l’aida à se conformer à ces exigences organisationnelles. Sur la base des compétences et de la confiance acquise au cours de cette expérience, le donneur d’ordres développa deux nouveaux produits utilisant une technologie et des matériaux proches.

On voit bien quelles ont été les étapes de ce processus. Les conditions initiales sont constituées d’un savoir-faire dans l’injection plastique dite monomatière et d’une capacité de production, détenus par un entrepreneur autodidacte, soucieux de faire croître son entreprise, animé d’une mentalité de conquête (take the hill mentality), indépendant et au caractère trempé et prêt à prendre des risques. Il fait également preuve d’une grande capacité d’écoute des besoins de ses clients, d’une grande réactivité. Il démontre enfin une grande capacité d’apprentissage et d’appropriation de technologies nouvelles. Ce sont ces qualités qui lui ont permis de transformer une occasion en un domaine de compétence élargie et de se doter des ressources productives et organisationnelles adéquates dans un contexte de partenariat. À ce stade, l’activité évoluait de la sous-traitance à la cotraitance. Nous dirons que cette évolution s’est construite « chemin faisant » (Avenier, 1997) au gré des occasions. Cette situation correspond à un palier qui va constituer les bases d’une nouvelle évolution, toujours animée par la volonté de croissance des dirigeants, par la volonté « de jouer dans la cour des grands » et par le souci de diversifier le portefeuille clients pour réduire la dépendance de l’entreprise du donneur d’ordres sur lequel elle avait adossé son évolution et qui représentait plus de 50 % du chiffre d’affaires.

L’entreprise a acquis des compétences nouvelles dans le domaine de l’injection de pièces techniques en matériaux composites et développé sa notoriété dans l’industrie par sa maîtrise de technologies peu développées par ses concurrents et par son image d’entreprise réactive faisant un travail de qualité à un prix concurrentiel. Elle a acquis ces compétences dans un contexte de partenariat forcé dont elle a fait le moteur de son développement et qu’elle a transformé en véritable culture. Ces conditions constituent le creuset d’un développement de relations avec les équipementiers automobiles, dont elles satisfaisaient les exigences industrielles. Et c’est vers ce marché que l’entreprise a orienté avec succès son développement. Elle a acquis une petite entreprise d’injection qui travaillait avec un équipementier automobile pour se doter d’un bureau d’études, ressource qui jusqu’alors lui faisait défaut. Elle a développé son service qualité en un service assurance qualité en recrutant un technicien qualité dans l’industrie automobile et obtenu la certification aux normes exigées par les équipementiers automobiles. Agissant ainsi, elle a pérennisé structurellement les éléments de culture industrielle apprise au cours de son développement récent. À cette seconde étape, l’entreprise a évolué de la cotraitance au partenariat dans un contexte d’entreprise étendue.

Chemin faisant, cette trajectoire illustre plusieurs concepts développés dans la littérature des sciences de gestion. En premier lieu, le concept de « strategic fit » (Hamel et Prahalad, 1989), dans la mesure où l’évolution de l’entreprise s’est faite par étapes successives de calibrage des ressources et des compétences à des occasions de marché. En second lieu, le concept de contraintes de sentier, dans la mesure où ce calibrage a correspondu à un apprentissage au cours duquel de nouvelles occasions de développement ont été décelées. Il apparaît bien que pour cette entreprise, « l’histoire compte » et que « (ses) investissements antérieurs […] et son répertoire de routines (son “histoire”) contraignent son comportement futur. […] C’est-à-dire que les occasions d’apprentissage “sont incluses” dans des activités antérieures et sont propres aux transactions et aux productions effectuées » (Dosi, Teece et Winter, 1990, p. 244).

Mais il est apparu aussi que si l’on n’inclut pas dans les conditions initiales du processus l’histoire personnelle de l’entrepreneur et les traits dominants de sa personnalité, il est impossible d’en rendre compte intégralement ; ils doivent donc être pris en compte comme contraintes de sentier activées par l’intention stratégique du porteur, au même titre que les actifs industriels et les compétences disponibles.

Le processus de genèse du projet stratégique de cette entreprise est schématisé à la figure 4.

Figure 4

Schéma du processus d’élaboration de la stratégie d’une entreprise d’injection plastique

Schéma du processus d’élaboration de la stratégie d’une entreprise d’injection plastique

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3. Comparaison des modèles

Nous sommes en présence de deux modèles très différents, tant au regard de leur configuration opérationnelle qu’à celui du processus d’élaboration du projet d’entreprise auquel ils correspondent. L’un procède d’une vision empathique d’un couple produit-marché et du système de ressources et de compétences nécessaires à sa mise en oeuvre. Ces ressources et compétences sont hiérarchisées eu égard à leur pouvoir concurrentiel, hiérarchisation qui privilégie les actifs immatériels, tels que la marque et la connaissance, « intelligence » d’un marché sensible à l’innovation, « intelligence » du produit, connaissance des technologies et des matériaux innovants. Ces actifs immatériels constituent les fondations du modèle et orientent le choix des ressources et compétences distinctives que l’entrepreneur choisit de s’approprier. Au coeur de celles-ci se trouvent la communication des valeurs associées à la marque et la recherche et le développement de nouveaux produits définis comme des concepts mettant en oeuvre des technologies nouvelles et des matériaux innovants, auxquels on accède par une veille technologique qui constitue une part essentielle de la recherche. Ces ressources et compétences distinctives sont soutenues par une structure en réseau qui les met en relation avec les sources internationales de technologies et de composants. L’entreprise a développé les ressources et compétences propres à gérer les contraintes particulières à ce choix organisationnel et que nous avons résumées par les notions de logistique informationnelle et de logistique opérationnelle. Les actifs matériels détenus par l’entreprise sont réduits à l’assemblage du produit, qui est d’ailleurs partiellement sous-traité.

Ce faible engagement dans des actifs matériels et cette structure en réseau dote l’entreprise d’une flexibilité essentielle à sa recherche fondamentale de l’innovation, dans un marché marqué par une réduction sensible du cycle de vie des produits. Ce choix organisationnel peut s’inscrire dans la définition que donne Castells (1996) de la gestion en réseau et de ses principaux attributs : « les réseaux sont des structures ouvertes, capables de s’étendre sans limitation, intégrant de nouveaux noeuds tant qu’ils gardent une communication au sein du réseau […] » (Castells, 2000, p. 501-502). Il s’agit là d’un modèle ouvert et tourné vers l’innovation et qui intègre les ressources et les compétences, les modes de coordination et de contrôle qui favorisent et structurent cette orientation.

Le second modèle procède d’une incrémentation de ressources et de compétences dédiées à des occasions de marché, définies comme des besoins énoncés par un nombre limité de clients industriels. Il repose fondamentalement sur des transactions singulières entre des clients particuliers et les associés porteurs du projet, résultant dans l’acquisition par ces derniers des actifs matériels et du savoir-faire lié nécessaires à la satisfaction de besoins énoncés par les clients. L’appropriation de ces actifs opérationnels (équipements et savoir-faire) constitue le premier élément déterminant du succès de la transaction. Les compétences distinctives développées par les associés porteurs sont celles qui vont pérenniser la transaction. Elles correspondent à la capacité de créer une relation de confiance individualisée et de la pérenniser par la performance et l’engagement démontrés dans le service de l’attente du client. Dans le schéma du modèle (voir au tableau 2, les comparaisons des deux modèles), nous les avons intégrées dans la fonction « supervision et coordination générale », qui incombe aux associés porteurs du projet. La configuration opérationnelle du modèle résulte ainsi dans un ensemble compact et fermé d’équipements et de savoir-faire dédiés. Les fonctions supports dans cet ensemble sont également suggérées, sinon imposées par les clients et se limitent à des structures d’assurance et de contrôle de la qualité et à des structures de contrôle des coûts.

L’essence de ce modèle réside dans son ancrage opérationnel dans la structure des attentes de ses clients, dont les modalités sont suggérées ou imposées par les clients eux-mêmes et dans la capacité à le rendre incontournable (que nous appellerons « providentialisme ») et à le pérenniser.

Le tableau 2 résume la comparaison des deux modèles analysés dans cette communication.

Tableau 2

Comparaison des modèles d’affaires et des processus d’élaboration de la stratégie

Piliers

Briques

Fabricant de cycles

Injection plastique

Produit

Proposition de valeur

Concept : vélo haut de gamme. Technologies et matériaux novateurs. Assistance technique client final. Service après-vente.

Solution à un problème posé par le client et en partenariat avec lui, en injection plastique et de matériaux composites.

Interface client

Client cible

Marché du loisir ciblant une clientèle internationale sportive et passionnée.

Équipementiers automobiles. Fabricants d’outillage à main. Fabricants d’électroménager.

Distribution channel

Magasins spécialisés en Europe et importateurs. Distributeurs à l’export.

Livraison directe au client.

Relationship

Vecteurs : marque. Marketing événementiel. Médias spécialisés. Show-room.

Colportage. Marketing relationnel.

Management de l’infrastructure

Configuration de valeur

Assemblage final du produit. Maîtrise du produit et de la communication. Internationalisation des ressources et des compétences. Sous-traitance.

Concentration sur un métier. Intégration des ressources dédiées aux occasions. Accompagnement client à l’international.

Compétences

Expertise du produit. Innovation et conception produisent. Veille technologique. Gestion de réseaux. Maîtrise des flux de produits et d’information. Marketing et communication.

Volonté entrepreneuriale. Écoute. Apprentissage. Prise de risque. Réactivité. Expertise technique.

Partenariat

Partenariats R-D. Cotraitance des composants. Sous-traitance. Partenariats commerciaux : cobranding.

Partenariat avec les clients en opérationnel et en recherche et développement.

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Tableau 3

Comparaison des processus d’élaboration de la stratégie

 

Fabricant de cycles

Injection plastique

Conditions initiales

Entreprise familiale d’assemblage de cycles. Gestion de réseaux régionaux.

Profil entrepreneur :

- culture du produit,

- connaissance de l’anglais,

- goût du voyage,

- ouverture d’esprit,

- curiosité,

- passionné,

- visionnaire.

Création entreprise de sous-traitance

Profil entrepreneur :

- autodidacte,

- indépendant,

- caractère trempé,

- expérience de l’injection acquise comme « balayeur » dans une entreprise de sous-traitance d’injection plastique.

Maturation

Voyages et découverte de pratiques sportives nouvelles dans le monde, des ressources industrielles et technologiques disponibles. Vision du potentiel produit/marché et du potentiel industriel.

Volonté de croissance de l’activité. « Take the hill mentality » Identification d’occasions

Formulation

Conception rationnelle du modèle :

- choix du concept produit ;

- choix d’un marché cible ;

- identification, sélection et hiérarchisation de ressources et compétences distinctives ;

- choix d’une configuration en réseau internationalisé des ressources et compétences ;

- définition de la logique du modèle.

Saisie d’occasions « chemin faisant ».

Construction

Mise en place du business model selon un plan préétabli.

Acquisition des ressources et compétences dédiées à une occasion. Logique opérationnelle calquée sur les exigences du client : de la sous-traitance, à la cotraitance, au partenariat dans l’entreprise étendue.

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Conclusion

Notre travail nous a permis de confirmer qu’un processus d’élaboration d’une stratégie se décompose en différentes phases. Les deux premières sont fondatrices et correspondent à la construction d’un champ de possibles à partir de l’expérience identitaire du porteur du projet. C’est « une démarche de reconstruction du passé à la lumière des situations perçues aujourd’hui » (Marmuse, 1999, p. 85) et les occasions d’apprentissage sont incluses dans des activités antérieures et sont particulières des transactions et des productions effectuées (Teece, 1988 ; Pavitt, 1986). La troisième phase, dite de formulation, correspond à l’exploration et aux modalités d’exploration du possible qui est transformé en champ d’action. C’est sans doute dans cette phase que la typologie classique des processus d’élaboration d’une stratégie reste pertinente, dans la mesure où ces processus décrivent les modalités de l’exploration, de l’incrémentation opportuniste à l’analyse rationnelle et systématique. Les deux cas que nous avons étudiés montrent que le périmètre du champ d’action et les modalités de son exploration s’inscrivent dans une histoire personnelle qui les structure. Le modèle d’affaires, construit dans la quatrième phase, ainsi que sa logique opérationnelle acquièrent une autonomie qui masque cette dimension. Évaluer la logique opérationnelle d’un modèle d’affaires, sa pertinence et son efficacité dans un système de contraintes à un moment donné est une chose. Comprendre le processus qui a conduit à sa création en est une autre. Les deux ne sont pas contradictoires, mais le second donne un éclairage qui nous semble intéressant en particulier dans la perspective d’un enseignement de la stratégie et de l’entrepreneuriat, mais aussi dans celle d’un accompagnement des dirigeants de PME dans leur démarche de développement stratégique.

Le processus de conception de la stratégie est dans les deux cas contraint. Mais, dans le second cas, il l’est doublement, par sa dépendance de marché et par l’étroite dépendance des choix de ressources et des choix organisationnels de la volonté de l’entreprise cliente. L’efficacité du modèle réside, nous l’avons vu, dans sa capacité à répondre aux attentes des clients telles qu’ils les formulent. La croissance de l’entreprise dépend de sa capacité à pérenniser cette relation. La croissance n’est donc envisageable qu’à l’ombre d’une autre entreprise et le porteur du projet n’est, à ce point de vue, que l’acteur d’un scénario stratégique écrit par quelqu’un d’autre. Nous appellerons cette stratégie une « stratégie embarquée » (embedded strategy).