FR :

L’entreprise familiale n’est pas facile à définir, surtout en partant des réalités africaines. L’objectif du présent article est de souligner les difficultés méthodologiques qu’une telle définition soulève et d’indiquer les fonctions importantes que remplit l’entreprise familiale africaine. La méthodologie utilisée est basée sur une approche comparative Afrique / Occident, entreprise familiale / entreprise individuelle. L’analyse conclut que l’individualisation croissante de la société en Afrique tend à limiter la création d’entreprises familiales au profit d’entreprises individuelles.

EN :

Defining the family enterprise is no easy matter especially in the African context. This article aims to underline the methodological difficulties that such definition generates and to indicate the important functions that African familial enterprise fulfils. The methodological approach used for the sake of this article is based on African versus Western, family enterprise versus individual enterprise comparative method. The conclusion is that the increasing individualization of the African society tends to hinder the creation of family enterprises to the benefit of individual ones.

ES :

La empresa familiar no es fácil de definir, sobre todo yendo de las realidades africanas. El objetivo del presente artículo consiste en destacar las dificultades metodológicas que tal definición levanta y de indicar las funciones importantes que ejerce la empresa familiar africana. Metodología utilizada se basa en un enfoque comparativo África / Occidente, empresa familiar / emprendida individual. El análisis concluye que la individualización creciente de la sociedad en África tiende a limitar la creación de empresas familiares en favor de empresas individuales.

DE :

Ein Familienunternehmen zu umschreiben und zu definieren ist nicht einfach, umso mehr, wenn es sich um Unternehmen aus Afrika handelt. Die Zielsetzung des vorlie-genden Artikels besteht einerseits darin, die methodologischen Schwierigkeiten zu unterstreichen, die ein solcher Definitionsversuch mit sich bringt. Andererseits sollen die wichtigen Funktionen der afrikanischen Familienunternehmen hervorgehoben werden. Das hierbei gewählte methodologische Vorgehen basiert auf dem Vergleich Afrika / westliche Hemisphäre sowie Familienunternehmen / Einzel-unternehmung. Die Schlussfolgerungen zeigen auf, dass die zunehmende Individualisierung der afrikanischen Gesellschaft, die Entstehung von Familienunternehmen zu Gunsten von Einzelunternehmungen einschränkt.

FR :

Selon la littérature consultée dans deux champs connexes à celui de l’entreprise familiale, les deux dernières phases du processus de la succession pourraient correspondre à la période durant laquelle le prédécesseur se désengage de la gouvernance de son entreprise pour en laisser l’entière responsabilité à sa progéniture. Ne nous y étant jamais intéressés de manière spécifique, nous devons, par ailleurs, concéder ne pas comprendre cette période durant laquelle le prédécesseur réorganise plusieurs sphères de sa vie en même temps qu’il installe solidement sa relève. Cet article a donc pour objectif de présenter un modèle de réussite du processus de désengagement du prédécesseur élaboré à la suite d’une étude de cas menée auprès de cinq PME familiales ayant assuré leur premier transfert générationnel depuis au moins deux ans.

EN :

In theory, the last two steps in the succession process – the joint management and withdrawal phases – differ from preceding phases in that they mark the successor’s official entry into the family business as future head and the gradual retirement of the predecessor. Alone at the helm until that point, predecessors are faced with being the main instrument in setting in motion an important period of transition in their life where their position as leader is replaced by other roles that have yet to be clearly defined. The purpose of the current paper is to present a case study of five small and medium sized family businesses where the first generational transfer had been successfully completed and the predecessors had been officially retired for at least two years at the time of our study.

ES :

Según la literatura consultada en dos campos conexos al de la empresa familiar, las dos últimas fases del proceso de sucesión podrían corresponder al período durante el cual el antecesor se desempeña de la gobernanza de su empresa para dejar toda responsabilidad a su descendiente. Nunca nos estamos interesado en ésto de manera específica, por eso debemos conceder no entender este período durante el cual el antecesor reorganiza varias esferas de su vida instalando un relevo sólido. Este artículo tiene como objetivo mostrar un modelo de éxito del proceso de desempeño del antecesor elaborado a continuación de un estudio de caso basado en cinco PyMEs familiares que han asegurado su primera transmisión generacional por lo menos desde hace dos años.

DE :

Die massgebende Literatur im Gebiet der Familienunternehmen unterscheidet die beiden letzten Phasen der Nachfolgeplanung in eine Periode, in welcher der Vorgänger sein Engagement bei der Unternehmensführung reduziert und anschlies-send die volle Verantwortung an seinem Nachwuchs übergibt. Ohne uns jemals speziell für diesen Prozess interessiert zu haben, müssen wir zugestehen, dass wir diese Periode, in der ein Unternehmer die verschiedensten Bereiche seines Lebens neu organisiert und dabei auch noch einen Nachfolger im Betrieb einführt, in den Einzelheiten nicht verstehen. Der vorliegende Artikel hat daher zum Ziel ein Prozessmodell vorzustellen, das eine erfolgreiche Nachfolgeplanung und -einführung umschreibt. Das beschriebene Modell basiert auf fünf Fallstudien aus Familienunternehmen, die den ersten Generationenwechsel seit mindestens zwei Jahren vollziehen.

FR :

À partir d’une enquête menée auprès de 115 dirigeants d’entreprises québécoises ayant complété avec succès une transmission d’entreprise, cette recherche tente de cerner l’étendue de la planification du processus de transmission de la direction et d’évaluer la conformité du comportement des répondants aux « meilleures pratiques » en ce domaine. Les activités de planification examinées se rapportent principalement aux critères de choix du successeur, à sa préparation ainsi qu’au désengagement du prédécesseur. Des éléments contextuels, comme la mise en place d’un conseil d’administration et d’un conseil de famille, sont également étudiés.

Les résultats révèlent que les activités relatives à l’établissement de critères de choix du successeur et à leur communication et celles se rapportant à la préparation du successeur sont nombreuses et fidèles aux « meilleures pratiques ». Tel n’est pas le cas des activités reliées au désengagement du prédécesseur, à la présence de structures comme le conseil d’administration et le conseil de famille et à l’existence de documents écrits sur la vision d’avenir de l’entreprise. Deux éléments peuvent expliquer cette non-conformité aux « meilleures pratiques » chez des entreprises ayant réussi. Dans certains cas, des activités de compensation semblent avoir pris place et, dans d’autres, un effet de taille se manifeste, les petites entreprises étant celles qui s’y conforment le moins.

Cette étude, la première réalisée sur un si grand nombre de sujets québécois, fait ressortir la souplesse dont peuvent faire preuve les entreprises dans la gestion de la relève à la haute direction. Elle souligne aussi la nécessité de tenir compte du contexte de l’entreprise, notamment de sa taille, de façon à relativiser la liste des « meilleures pratiques ». L’article conclut sur la nécessité de parfaire un modèle intégrateur des activités de planification susceptible d’être testé en contexte de PME de façon à distinguer les activités qui sont essentielles de celles qui peuvent faire l’objet d’une certaine flexibilité.

EN :

Based on a survey of 115 directors of Quebec companies that have been success-fully transferred at least once, this research attempts to explore the extent to which the transfer of management process was planned and to evaluate the conformity of the respondents’ behaviour to the “ best practices ”. The aspects of planning that were examined are the set up of criteria for the successor selection, the development of successor and the incumbent phase out and new role. Other contextual elements that were considered are the presence of a board of directors and a family council.

The findings reveal that planning activities related to the set up of criteria for successor selection and the development of successor are numerous and conform to “ best practices ”. This is not the case for the incumbent phase out and new role, the presence of a board of directors, a family council and a written strategic plan. Two reasons might explain how come some enterprises could succeed in transferring their company even though they have not conformed to “ best practices ”. First, in some cases, they might have compensated with other types of activities. Second, the size of the company seems to impact on some of the results, the smaller enterprises being the one that conform the least to some of the “ best practices ”.

This study, the first to be conducted on such a large number of subjects in Quebec, highlights not only the flexibility of business owners when planning the succession process but also the importance of taking the context of the business into consideration when establishing “ best practices ”. The article concludes on the necessity to perfect an integrative model of succession planning that can be tested in an SME context and that can depart the really essential activities from those that are less essential.

ES :

En base a una encuesta en la cual participaron 115 directivos empresariales de Quebec que llevaron exitosamente a cabo la transmisión de su negocio, la presente investigación trata de analizar en qué medida fue planificado dicho proceso de transmisión de la dirección y evaluar hasta qué punto los encuestados actuaron conforme a las « mejores prácticas » recomendadas en estos casos. Se examinan particularmente los aspectos de la planificación relacionados con los criterios establecidos para la elección del sucesor, la preparación de éste para las nuevas tareas y la separación gradual del titular, así como elementos contextuales, tales la creación de un consejo de administración o de un consejo familiar.

Los resultados demuestran que las actividades relacionadas con el estable-cimiento de criterios para la elección del sucesor y su divulgación, así como las vinculadas a la preparación del sucesor son numerosas y fieles a las « mejores prácticas », lo que no se puede decir de las realizadas en torno de la separación progresiva del titular predecesor, la presencia de estructuras como un consejo de administración o un consejo de familia o la existencia de escritos sobre la visión para el futuro de la empresa. Dos elementos pueden explicar esta falta de conformidad con las « mejores prácticas » por parte de las empresas exitosas. En ciertos casos, actividades de compensación parecen haberse puesto en pie y, en otros casos, el tamaño de la empresa parece desempeñar un papel evidente, siendo las más pequeñas las que menos se conforman con las « mejores prácticas ».

Este estudio, el primero en ser realizado con un número tan grande de sujetos en Quebec, destaca no solo la flexibilidad que poseen los propietarios de empresa al planificar el proceso de sucesión, sino también la importancia de tomar en cuenta el contexto de la empresa al establecer las « mejores prácticas ». En la conclusión se plantea la necesidad de perfeccionar un modelo integrado para la planificación de la sucesión que pueda ser ensayado en el ámbito de las PyMEs y que pueda distinguir las actividades verdaderamente esenciales y las que se prestan a mayor flexibilidad.

DE :

Anhand einer Untersuchung bei 115 Unternehmern aus Québec, die mit Erfolg die Nachfolge im Unternehmen vollzogen hatten, versucht die vorliegende Forschungs-arbeit den Umfang der Nachfolgeplanung zu bestimmen und zusätzlich das Vorgehen der Befragten mit den “best practices” aus diesem Bereich zu vergleichen. Die untersuchten Vorgehensweisen der Nachfolgeplanung beziehen sich hauptsäch-lich auf die Kriterien zur Auswahl des Nachfolgers, seiner Vorbereitung sowie auf den Rückzug des Vorgängers. Ebenfalls untersucht wurden die notwendigen kontextuellen Elemente, wie beispielsweise die Wahl eines Verwaltungs- oder Familienrates.

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen auf, dass die Vorgehensweisen zur Ausarbeitung und Kommunikation der Auswahlkriterien sowie zur Vorbereitung der Nachfolger stark den “best practices” entsprechen. Diese grosse Übereinstimmung mit den “best practices” ist andernorts nicht gegeben. Besonders bei Aktivitäten in Zusammenhang mit dem Rückzug des Unternehmers, dem Umgang mit Struk-turen wie Verwaltungs- oder Familienrat und mit der schriftlichen Kommunikation der Unternehmensvision besteht grosses Potential. Zwei Elemente können diese bestehende Diskrepanz zu den “best practices” erklären. In einigen Fällen haben Kompensationsaktivitäten stattgefunden, in anderen Fällen hatten Grösseneffekte ihren Einfluss, so entsprechen kleine Unternehmen den “best practices” tendenziell weniger.

Unsere Studie, die erste in diesem Umfang im Raum Québec, zeigt auf, mit welcher Flexibilität die Ablösung von Führungskräften in Unternehmen vollzogen wird. Darüber hinaus wird die Wichtigkeit hervorgehoben, die Rahmenbedingungen und Situation der Unternehmung (z.B. die Grösse) zu berücksichtigen, um die Vorgaben der “best practices” relativieren zu können. Der Artikel schliesst mit dem Hinweis auf die Notwendigkeit der Erstellung eines integrativen Planungsmodells für die Nachfolgeregelungen, das im KMU-Umfeld getestet werden kann und die Unterscheidung von zwingenden und Aktivitäten, die mit einer gewissen Flexibilität gehandhabt werden können, erlaubt.

FR :

La problématique de la relève dans les entreprises familiales préoccupe de plus en plus les chercheurs et les professionnels du milieu des affaires. Étant donné le nombre très important de transferts et la fréquence de leurs échecs, comment peut-on parler de relève sans s’intéresser à l’intégration du successeur dans l’équipe de gestion en vue d’assurer la pérennité de l’entreprise familiale ? De plus, compte tenu de l’importance grandissante de l’apport des femmes chefs d’entreprises dans l’économie des pays, l’objectif de cet article est de faire un survol des différents travaux qui portent, d’une part, sur le transfert managérial dans une optique d’intégration et, d’autre part, sur la particularité du style féminin des femmes chefs d’entreprises lors de l’intégration de leurs successeurs.

EN :

The problematic of succession in the family business is becoming the new challenges for the researchers and for the business world. Because of the important number of successions and the frequency of their failure, how can we talk about chief executive officer (CEO) succession planning without looking into the process of integrating the successor in the management team, in order to ensure the continuity of the family business ? Moreover, due to the increasing contributions of the women to family-owned businesses and to woman-owned family businesses in many countries’ economy, the objective of this paper is first to review the different works done so far on the managerial transfer in an integration point of view and second to outline the particularity of the female CEOs’ style at the time of the integration of theirs successors.

ES :

La problemática del relevo en las empresas familiares preocupa cada vez más a los investigadores y a los interventores del medio. Dado el número muy importante de transferencias y la frecuencia de sus fracasos, ¿cómo se puede hablar de relevo sin interesarse en la integración del sucesor en el equipo de gestión con el objetivo de asegurar la perennidad de la empresa familiar ? Además, tomando en cuenta la gran importancia del aporte de las mujeres dirigentes de empresas en la economía de los países, el objetivo de este artículo es de examinar los diferentes trabajos que tratan, de una parte, sobre la transferencia de dirección con una óptica de integración, y por otra parte, sobre la particularidad del estilo femenino de las mujeres jefes de empresas durante la integración de sus sucesores.

DE :

Die Problematik der Nachfolgeregelung in Familienunternehmen beschäftigt zuse-hends Forscher und Unternehmensberater. In Anbetracht der zahlreichen fehlge-schlagenen Ablösungen, ist es unumgänglich, den gewählten Nachfolger früh in die Führungsaktivitäten zu integrieren, um das langfristige Bestehen der Fami-lienunternehmung zu gewährleisten. Der Artikel soll einerseits einen Überblick verschaffen über die diversen bestehenden Arbeiten zur integrativen Nachfolge-regelung. Andererseits sind, wegen der zunehmenden Bedeutung von Frauen in der obersten Unternehmensführung, auch die weiblichen Besonderheiten bei der Einarbeitung und Integration ihrer Nachfolger aufzeigen.

FR :

L’objet de cet article est d’amorcer une réflexion sur les freins et les moteurs agissant sur la diffusion d’une démarche de management environnemental en PME. Après avoir présenté l’engagement environnemental en PME comme un enjeu stratégique malgré l’existence de freins internes et externes indéniables, nous explicitons la voie de la démarche collective comme solution pertinente pour surmonter ces obstacles. Les moteurs d’une démarche environnementale collective relevés dans cette étude confirment les résultats d’études antérieures et incitent à approfondir d’autres voies comme la recherche d’opportunités stratégiques. L’analyse des freins est présentée selon les trois phases de la démarche : préparation, déroulement et suivi.

EN :

The aim of this article is to analyse the obstacles and the motivation to spread envi-ronmental management among small and medium sized enterprises. Considering environmental management as a strategic challenge, we explain the option of a collective process as a relevant solution to overcome these barriers. Our explor-atory research confirms the main results of past studies and incites to go deeply into that way. The obstacles are submitted for each step of the collective process: preparation, progress and follow-up.

ES :

El objetivo de este artículo es analisar los obstãculos y motivación para fomenter la expansion de una gestion de empresas respetuosa del medio ambiente entre pequenãs y medianas empresas. Esta gestion de empresas puede ser representada como un challenge estratégico para pequenãs y medianas empresas, aclaramos la vía del processo colectivo como solución pertinente para superar estos obstáculos. Nuestra investigación exploratoria confirma los resultados principales de otros estu-dios y incita a profundizar este analisis. Los obstãculos son describido para cada etapa del processo colectivo : preparación, desarrollo y seguimiento.

DE :

Der vorliegende Artikel hat zum Ziel, eine Diskussion über die Hemmnisse und Treiber der Verbreitung des Umweltmanagements in kleinen und mittleren Unter-nehmen in die Wege zu leiten. Umweltengagement als strategisches Mittel findet in kleinen und mittleren Unternehmen trotz erheblichen internen und externen Hinder-nissen statt. Wir zeigen dabei mit unserer Arbeit auf, welche Wege Unternehmen gemeinsam beschreiten können, um diese Hindernisse zu umgehen. Die in dieser Studie identifizierten Treiber des kollektiven Umweltengagements bestätigen die Resultate früherer Studien und bekräftigen uns, die Forschung in Richtung strategi-scher Opportunitäten auszubauen. Die Analyse der Hemmnisse ist in folgende drei Phasen eingeteilt : Vorbereitung, Ausführung und Beobachtung / Nachbearbeitung.