La démocratisation de la gestion des risques Democratizing risk management

Résumé

La gestion des risques liés aux biotechnologies a traditionnellement été accomplie en conformité aux principes de la rationalité managériale, qui confinent à l’intérieur de rôles très précis les scientifiques, les managers et les politiciens. Les récents scandales du sang contaminé et de la vache folle ont non seulement contribué à remettre en cause les préceptes de cette rationalité managériale, mais aussi accru la sensibilité de certains gouvernants aux discours sur la démocratisation de la gestion des risques. Cet article présente deux modèles divergents de démocratisation de la gestion des risques dans le domaine des OGM, et un cas hybride. Le premier modèle, observé au Canada, ne remet pas fondamentalement en question les principes de la rationalité managériale, bien que ses partisans n’hésitent pas à recourir à la rhétorique de la démocratisation. Le deuxième, celui des perspectives contradictoires observé en France, est plus fidèle aux idées de démocratisation qui trouvent leur source dans la théorie critique de la rationalité managériale. Enfin, le cas hybride, celui du Royaume-Uni, permet à l’auteur de conclure que le modèle de la subordination à la rationalité managériale n’est tenable que dans un contexte institutionnel qui favorise un strict contrôle politique du discours sur les risques.

Abstract

Traditionally, management of biotechnological risks was accomplished according to the principles of managerial rationality, which constrained the role of scientists, managers and politicians. The recent scandals about contaminated blood and mad-cow disease have not only contributed to concerns about these notions of managerial rationality but have also prompted more attention to the concept of a democratization of risk management. This article provides two different models for managing risk in the area of genetically modified foods (GMO), as well as a hybrid case. The first model is found in Canada, and does little to undermine managerial rationality, even if its supporters deploy a rhetoric of democratization. The second model is found in France, and is more faithful to critiques of managerial rationality. The United Kingdom is the hybrid case. This third alternative allows the author to conclude that one can accept managerial rationality only in an institutional configuration that incorporates strict political control over discourse about risk management.