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Innovation & EntrepreneuriatInnovation and EntrepreneurshipInnovación y emprendimiento

Introduction au dossier spécialInnovation & EntrepreneuriatIntroduction to the Special SectionInnovation and EntrepreneurshipIntroducción Dossier EspecialInnovación y emprendimiento

  • Jean-Michel Sahut et
  • Frédéric Teulon

…plus d’informations

  • Jean-Michel Sahut
    IDRAC Business School (Fr) & HEG Fribourg - University of Applied Sciences Western Switzerland

  • Frédéric Teulon
    IPAG Business School, IPAG Lab (Fr)

Couverture de Les nouvelles frontières du management public, Volume 21, numéro 2, hiver 2017, p. 9-169, Management international

Corps de l’article

Ce dossier fait suite à la conférence internationale « Future Challenges for Innovation, Business & Finance », de l’European Academy of Management and Business Economics (AEDEM), qui s’est déroulée à l’IPAG Business School, à Paris en Septembre 2014. La plupart des sessions ont porté sur deux concepts étroitement liés que sont l’innovation et l’entrepreneuriat, plus particulièrement dans les PME, dont les entreprises familiales. C’est pourquoi nous avons retenu le thème de « l’Innovation et de l’Entrepreneuriat » pour ce dossier.

Selon Schumpeter (1934), le porteur de l’innovation, définie comme l’introduction de nouveaux procédés techniques, de nouveaux produits, de nouvelles sources de matières premières ou de nouvelles formes d’organisation industrielle, est l’entrepreneur. Les entrepreneurs sont à l’origine de nouvelles combinaisons de facteurs « et ces nouvelles combinaisons apparaissent de manière discontinue ». Schumpeter décrivait l’innovation comme une « boite noire », c’est-à-dire le résultat d’un phénomène inexpliqué, placé entre le progrès technique et le marché. Cette vision a évolué au cours du 20ème siècle appréhendant l’innovation non plus comme un résultat, mais comme un processus constitué de différentes étapes allant du progrès technique au marché en passant, de façon linéaire et hiérarchique, par la R&D, l’étude de marché, etc. Puis, Kline et Rosenberg (1980) ont montré à travers leur modèle « The Chain linked model » que l’innovation est un processus se composant de plusieurs étapes où la conception est centrale, mais il est ni linéaire ni hiérarchique, et des boucles de rétroaction existent à chaque étape (afin notamment de pouvoir remonter plusieurs étapes en arrière et de rétroagir sur l’ensemble du processus d’innovation). Dans cette approche systémique, l’innovation est définie comme étant un processus tourbillonnaire qui fait intervenir différents acteurs en fonction des étapes. Pour Callon et Latour (1985), il s’agit « d’une interprétation provisoire de l’état de la nature, des possibilités techniques, des stratégies concurrentes du marché et des intérêts… La réalisation progressive d’un objet technique est une activité collective qui apporte, en fin de parcours seulement, les qualités de rentabilité, d’efficacité et de nécessité et qui déforme continûment l’objet au fur et à mesure que les intérêts s’agrègent ou se désagrègent autour de lui ».

L’innovation a également été abordée dans la littérature comme « un processus d’apprentissage collectif » (Hatchuel, 1994) ou encore « une heuristique ouverte qui met aux prises, d’une part, des individus tendus vers des finalités, projetant des valeurs et des représentations, et d’autres part, un contexte physique et social, transformé par l’intervention mais qui répond, surprend et transforme en retour la trajectoire du concepteur » (Garel et Midler, 1995). Cette conception lie étroitement le processus d’innovation au mangement de connaissances entre les individus et dans les organisations, et donne lieu à une abondante littérature qui ne cessent de se développer (Bubouloz et Bocquet, 2013; Ben Arfi, 2014). Dans cette perspective, la gestion des connaissances s’appuient notamment sur le partage de connaissances et l’apprentissage pour contribuer au développent d’innovations. Bartol et Srivastava (2002) définissent le partage des connaissances comme une action lors de laquelle les employés diffusent des informations pertinentes à d’autres personnes dans l’organisation. Selon Bock & Kim (2002), le partage des connaissances est perçu comme la pierre angulaire de la gestion des connaissances. En outre, Inkpen (2000) déclare que “unless knowledge is shared across an organization, knowledge will have limited impact on the organizational effect”. Lin (2008) décrit cela en termes opérationnels : “the exchange of knowledge and the sharing of experiences between the different organizational units”. En ce sens, la gestion des connaissances impacte les organisations à quatre niveaux : processus, produits, personnes et performance (Becerra-Fernandez et al. 2004). Quant à l’apprentissage, c’est une notion complexe difficile à appréhender car il se situe à l’intersection de nombreux champs disciplinaires, comme la psychologie, la sociologie, ou encore les sciences de l’éducation. Il en résulte de nombreuses définitions qui se focalisent soit sur le sujet, l’objet, le déclencher, le processus, ou encore l’objectif (Ben Mahmoud-Jouini et al., 2015). Plus spécifiquement, l’apprentissage organisationnel peut se définir comme un processus collectif de développement et de conversion des connaissances (aussi bien tacites qu’explicites) au sein d’une organisation (Kim, 1993). La littérature en management distingue alors plusieurs niveaux d’apprentissage dont deux principaux; l’apprentissage simple boucle et l’apprentissage en double boucle. L’apprentissage en simple boucle repose sur l’utilisation de connaissances déjà acquises dans la firme, tandis que l’apprentissage en double boucle se traduit par une rupture avec les savoirs existants permettant ainsi la mise en place de nouveaux schémas mentaux. Dans cette seconde conception, le désapprentissage (unlearn to learn), c’est-à-dire l’évacuation des représentations et connaissances en fin de cycle de vie, devient un élément crucial pour les entreprises qui veulent créer de nouvelles connaissances et innover. Ainsi l’article intitulé « Fostering entrepreneurship by linking organizational unlearning and innovation : the role of family business » dans ce dossier nous aidera à mieux comprendre les liens entre le désapprentissage organisationnel et l’innovation, et en particulier le rôle que joue la nature familiale des entreprises dans cette relation.

Le second article sur l’innovation, toujours en lien avec la gestion des connaissances, avec le titre « Spécificités des sources de connaissances pour l’innovation environnementale des PME » s’intéresse aux sources de connaissances des PME développant des innovations vertes. Les auteurs montrent que les PME qui introduisent des innovations environnementales font davantage appel aux sources externes qu’internes de connaissances, contrairement aux PME lançant des innovations technologiques.

Mais, « les processus de découverte, d›évaluation et d›exploitation des opportunités » sont intimement liés à des aspects individuels (traits de personnalité et caractéristiques psychologiques) des entrepreneurs et leur environnement, lesquels peuvent expliquer leur capacité à découvrir des opportunités et les exploiter avec succès (Shane, 2012). Ainsi l’article sur l’intention entrepreneuriale des étudiants, réalisée à partir de l’étude de 7000 étudiants de 24 nationalités différentes, vise à mieux appréhender les représentations sociales de profils entrepreneuriaux, et nous aide à comprendre comment certains individus deviennent des entrepreneurs.

Pris ensemble, ces articles révèlent plusieurs tendances majeures en matière d’innovation et d’entrepreneuriat. Ce dossier fournit quelques éléments intéressants sur la performance des nouvelles entreprises basées sur la gestion des connaissances et la gestion de l’innovation. En bref, le domaine de l’innovation et de l’entrepreneuriat offre de nombreuses possibilités de recherche. Comme le démontrent les travaux de ce dossier, les nombreuses questions de recherche soulevées par ce phénomène peuvent être abordées de manière fructueuse à partir de diverses perspectives disciplinaires et méthodologiques. Nous espérons que ce domaine de recherche continuera à prospérer et encouragera la poursuite d’approches interdisciplinaires à son étude.


Recently, scholars from different academic disciplines and universities have begun to study and investigate Innovation and Entrepreneurship. To facilitate a cross-disciplinary discussion of findings on this topic, we organized a European Academy of Management and Business Economics (AEDEM) Conference on “Future Challenges for Innovation, Business & Finance”, at IPAG Business School, in Paris, in September 2014 to discuss a set of papers about Innovation and Entrepreneurship. The conference brought together researchers from different backgrounds, including professionals and researchers specialized in strategic management, organization theory, finance and economics. Most of the sessions focused on the two closely related concepts which are innovation and entrepreneurship, particularly in SMEs, including family businesses. The selected papers employed a variety of methodologies, including qualitative and quantitative, in depth interviews, regression analyses of survey data, and sophisticated econometric analyses. We hope that this collection of papers will offer a deep understanding and contribute to the accumulation of knowledge on this topic across a variety of disciplines and perspectives. Numbers of papers were selected to carry out this aims of creating an enduring body of knowledge that could orientate future research.

According to Schumpeter (1934), the entrepreneur is the bringer of innovation, defined as the introduction of new technical processes, new products, and new sources of raw materials or new forms of industrial organization. Entrepreneurs are at the origin of new combinations of factors “and these new combinations appear discontinuously”. Schumpeter described innovation as a “black box”. In this sense, it is the result of an unexplained phenomenon related to the technical progress and the market. In the 20th century, this vision has changed and innovation was no longer considered as a result, but as a process involving different stages from technical development to the marketplace, in a linear and hierarchical way. Then, Kline and Rosenberg (1980) have shown through their model “The Chain Linked Model” that innovation is a process consisting of several stages where the conception phase is central, but it is neither linear nor hierarchical. They have also highlighted that feedback is needed at each stage (in order to be able to check up several steps during the innovation process).

In this systemic approach, innovation is defined as a “swirl process” that involves cross-functional actors at each stage. Referring to Callon and Latour (1985), it is a provisional interpretation of a nature’s state, technical possibilities, market competing strategies. Indeed, the progressive realization of a technical object is a collective activity which brings, only at the end, the qualities of profitability, efficiency and necessity, and that continuously distorts the object when the interests aggregate or disintegrate around it.

Recently, innovation has been examined in the literature as a “collective learning process” (Hatchuel, 1994) or an open heuristic that on the one hand, challenges individuals toward goals, projecting values and representations, and on the other hand as a physical and social context, transformed by intervention, but which responds, surprises and transforms the trajectory of the designer, (Garel and Midler, 1995). This approach links the innovation process closely to the knowledge management at the individual and organizational levels. This insight provided an abundant literature which is constantly developing (Bubouloz and Bocquet, 2013; Ben Arfi, 2014). In this sense, knowledge management relies particularly on knowledge sharing and organizational learning and contributes to innovation development. Bartol and Srivastava (2002) define knowledge sharing as an action in which employees disseminate relevant information to others in the organization. According to Bock & Kim (2002), knowledge sharing is seen as the foundation of knowledge management. In addition, Inkpen (2000) states that “unless knowledge is shared across an organization, knowledge will have limited impact on the organizational effect”. Lin (2008) describes this in operational terms: “the exchange of knowledge and the sharing of experiences between the different organizational units”. Knowledge management impacts organizations at four levels: processes, products, people and performance (Becerra-Fernandez et al., 2004). As for organizational learning, it is a complex concept difficult to apprehend because it is at the heart of a variety of cross-disciplinal fields. Therefore, this interdisciplinary provides many definitions on the subject, subject, trigger, process or goal. (Ben Mahmoud-Jouini et al., 2015). More specifically, organizational learning can be defined as a collective process of developing and converting knowledge (both tacit and explicit) within an organization (Kim, 1993). Consequently, the academic literature distinguishes several levels of learning. We mention the two main ones: “single learning loop” and “double loop learning”. Single-loop learning relies on the use of knowledge already acquired within the firm, whereas double-loop learning results in a break with existing knowledge, thus enabling new mental schemas to be set up. According to this second notion of “unlearn to learn”, the removal of representations and knowledge at the end of their life cycle becomes a crucial element for companies that target to create new knowledge and innovate. The article “Fostering entrepreneurship by linking organizational unlearning and innovation: the role of family business” will help us to better understand the links between organizational unlearning and innovation, in particular, the role played by the family nature of firms in this relationship.

The second article which links innovation and knowledge management concepts, entitled “Specificities of knowledge sources for environmental innovation of SMEs” focuses on the knowledge sources of SMEs developing green innovations. The authors show that SMEs introducing environmental innovations rely more on external than on internal knowledge sources, contrary to SMEs which launched technological innovations.

However, “the processes of discovery, evaluation and exploitation of opportunities” are closely linked to the individual aspects (personality traits and psychological characteristics) of entrepreneurs and their environment. These characteristics can explain their ability to discover, capture and exploit opportunities successfully (Shane, 2012). Thus, the article on the entrepreneurial intention of students, based on the study of 7000 students from 24 different nationalities, aims to better understand the social representations of entrepreneurial profiles and helps us to understand how certain individuals become representations of entrepreneurial profiles and helps us to understand how certain individuals become entrepreneurs.

Scrutinized together, these articles reveal several important patterns in innovation and entrepreneurship. This volume provides some initial insights into the performance of new companies based on knowledge management and innovation management. In short, the field of innovation and entrepreneurship provides an abundance of research opportunities. As the papers in this volume demonstrate, several research issues raised by this phenomenon can be fruitfully addressed from a variety of disciplinary and methodological perspectives. We hope that this research field will continue to flourish and encourage the pursuit of interdisciplinary approaches to its study.


Recientemente, académicos de diferentes disciplinas y universidades han comenzado a estudiar e investigar la Innovación y el Emprendimiento. Para facilitar una discusión interdisciplinaria de los hallazgos sobre este tema, organizamos una Conferencia para la Academia Europea de Direción y Economía de la Empresa (AEDEM) bajo el título “Retos Futuros para la Innovación, los Negocios y las Finanzas”, en la Escuela de Negocios IPAG (París, septiembre de 2014). La conferencia reunió a investigadores de diferentes orígenes, incluyendo profesionales e investigadores especializados en dirección estratégica, teoría organizativa, finanzas y economía. La mayoría de las sesiones se centraron en la innovación y el espíritu empresarial, particularment en las PYMEs, incluidas las empresas familiars. Los trabajos seleccionados emplearon diferentes metodologías: cuantitativas, cualitativas, entrevistas en profundidad, análisis de regresión de datos de encuestas y sofisticados análisis econométricos. Esperamos que esta colección de artículos ofrezca una major comprensión y contribuya a la acumulación de conocimiento sobre este tema en diferentes disciplinas y perspectivas. Se seleccionaron numerosos trabajos con el fin de crear un cuerpo de conocimiento estable que orientase futures investigaciones.

Según Schumpeter (1934), el emprendedor es el portador de la innovación, definida como la introducción de nuevos procesos técnicos, nuevos productos y nuevas fuentes de materias primas o nuevas formas de organización industrial. Los emprendedores crean nuevas combinaciones de factores “y estas nuevas combinaciones aparecen discontinuamente”. Schumpeter describió la innovación como una “caja negra”, y en este sentido, la innovación es el resultado de un fenómeno inexplicado relacionado con el progreso técnico y el mercado. En el siglo XX, esta visión cambia y la innovación ya no se considera como un resultado, sino como un proceso que involucra diferentes etapas desde el desarrollo técnico al mercado, de forma lineal y jerárquica. Posteriormente, Kline y Rosenberg (1980) han demostrado a través de su modelo “The Chain Linked Model” que la innovación es un proceso que consta de varias etapas en las que la fase de concepción es básica, pero no es ni lineal ni jerárquica, y destacan que la retroalimentación es necesaria en cada etapa a fin de poder comprobar varias etapas durante el proceso de innovación.

En este enfoque sistémico, la innovación se define como un “proceso en espiral” que involucra actores interfuncionales en cada etapa. Según Callon y Latour (1985), es una interpretación provisional del estado de la naturaleza, de las posibilidades técnicas y de las estrategias de competencia en el mercado. Todo ello en la medida en que el desarrollo de un propósito técnico es una actividad colectiva que aporta, únicamente al final, las cualidades de rentabilidad, eficiencia y necesidad, y que deforma continuamente el propósito cuando los intereses se agrupan o desintegran a su alrededor.

Recientemente, la innovación ha sido examinada en la literatura como un “proceso de aprendizaje colectivo” (Hatchuel, 1994) o un proceso heuristic abierto que, por un lado, desafía a los individuos hacia metas, proyectando valores y representaciones, y, por otro, como un contexto físico y social, transformado por la intervención, pero que responde, sorprende y transforma la trayectoria del diseñador (Garel y Midler, 1995). Este enfoque vincula estrechamente el proceso de innovación a la gestión del conocimiento en los niveles individual y organizacional. Esta visión proporciona una abundante literatura que está en constante desarrollo (Bubouloz y Bocquet, 2013; Ben Arfi, 2014). En este sentido, la gestión del conocimiento se basa en particular en el intercambio de conocimientos y el aprendizaje organizacional y contribuye al desarrollo de las innovaciones. Bartol y Srivastava (2002) definen el intercambio de conocimientos como una acción en la cual los empleados difunden información relevante a otros en la organización. De acuerdo con Bock & Kim (2002), compartir conocimiento es considerado como el fundamento de la gestión del conocimiento. Además, Inkpen (2000) afirma que “a menos que el conocimiento sea compartido en la organización, el conocimiento tendrá un impacto limitado en el efecto organizativo”. Lin (2008) describe esto en términos operativos: “el intercambio de conocimientos y el intercambio de experiencias entre las diferentes unidades organizativas”. La gestión del conocimiento afecta a las organizaciones en cuatro niveles: procesos, productos, personas y rendimiento (Becerra-Fernández et al., 2004). En cuanto al aprendizaje organizacional, es un concepto complejo difícil de entender porque está en el corazón de una variedad de campos multidisciplinarios. Por lo tanto, este interdisciplinar proporciona muchas definiciones sobre el objeto, el desencadenante, el proceso o la meta. (Ben Mahmoud-Jouini et al., 2015). Más específicamente, el aprendizaje organizacional puede definirse como un proceso colectivo de desarrollo y conversión de conocimientos (tanto tácitos como explícitos) dentro de una organización (Kim, 1993). En consecuencia, la literatura académica distingue varios niveles de aprendizaje. Mencionamos los dos principales: “single learning loop” y “double loop learning”. El aprendizaje de un solo bucle se basa en el uso de conocimientos ya adquiridos dentro de la empresa, mientras que el aprendizaje de doble bucle resulta en una ruptura con el conocimiento existente, permitiendo así la creación de nuevos esquemas mentales. De acuerdo con esta segunda noción de “desaprender para aprender”, la eliminación de las representaciones y el conocimiento al final de su ciclo de vida se convierte en un elemento crucial para las empresas que tienen como objetivo crear nuevo conocimiento e innovar. El artículo “Fostering entrepreneurship by linking organizational unlearning and innovation: the role of family business” nos ayudará a comprender mejor los vínculos entre el desaprendizaje organizacional y la innovación y, en particular, el papel desempeñado por el carácter familiar de las empresas en esta relación.

El segundo artículo que vincula los conceptos de innovación y gestión del conocimiento, titulado “Specificities of knowledge sources for environmental innovation of SMEs” se centra en las fuentes de conocimiento de las PYMEs que desarrollan innovaciones ecológicas. Los autores ponen de manifiesto que las PYMEs que introducen innovaciones ambientales dependen más de las fuentes externas que de las fuentes internas de conocimiento, contrariamente a lo que sucede en las PYMEs que desarrollan innovaciones tecnológicas.

Sin embargo, “los procesos de descubrimiento, evaluación y explotación de oportunidades” están estrechamente vinculados a los aspectos individuales (rasgos de personalidad y características psicológicas) de los emprendedores y de su entorno. Estas características pueden explicar su capacidad de descubrir, capturar y explotar oportunidades con éxito (Shane, 2012). Así, el artículo sobre la intención emprendedora de los estudiantes, basado en el estudio de 7000 estudiantes de 24 nacionalidades diferentes, trata de comprender mejor los perfiles emprendedores y nos ayuda a entender cómo ciertos individuos se convierten en emprendedores.

En conjunto, estos artículos revelan varios patrones importantes en innovación y emprendimiento. Este volumen proporciona una visión inicial sobre el desempeño de nuevas empresas basadas en la gestión del conocimiento y la gestión de la innovación. En resumen, el campo de la innovación y el emprendimiento ofrece abundantes oportunidades de investigación. Como demuestran los trabajos de este volumen, las numerosas cuestiones de investigación planteadas por este fenómeno pueden abordarse con éxito desde diferentes perspectivas disciplinarias y metodológicas. Esperamos que este campo de investigación continúe floreciendo y alentando la búsqueda de enfoques interdisciplinarios para su estudio.

Parties annexes

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