Specialization and Values as Inputs to Decision-Making Mining Managers Valeurs motivant les dirigeants de l’industrie minière : une étude de cas

Abstract

This thrust of this paper is to explore the objectives which mining managers perceive as important for effective organizational functioning in terms of their values, of the sense they make of the world around them in two specific, fundamental areas, orientation toward people and toward things, and of the interaction between managerial values and this orientation.

Résumé

L'objet du présent article est de découvrir ce que les dirigeants de l'industrie minière au Canada considèrent comme le plus important pour la direction de leurs entreprises. En d'autres termes, à quel système de valeurs se réfèrent-ils? S'intéressent-ils davantage aux personnes qu'aux choses matérielles?

Pour tenter de répondre à ces questions, l'auteur s'est inspiré de deux modèles d'analyse de comportement: l'un mis au point par England et ses collègues, fondé sur les valeurs de jugement personnel, l'autre appuyé sur la théorie de Frost et de Barnowe où il s'agit de savoir si les intéressés sont portés plutôt vers les choses que les personnes.

L'enquête fut faite à partir d'une liste de 594 membres de l'Institut canadien des mines et de la métallurgie en Colombie Britannique en Alberta et dans le territoire du Yukon. Il faut aussi noter que l'enquête porte sur les dirigeants d'entreprises situées dans des petits centres miniers. On a transmis par la poste à ces gens un questionnaire se rapportant à 66 concepts et 189 ont effectivement répondu.

Lorsque les données de cette enquête furent compilées, elles ont donné le résultat suivant: selon le système mis au point par England, 76 des 189 répondants ou 38% pouvaient être considérés comme essentiellement pragmatiques, 65 ou 35% de ces dirigeants fondaient leurs attitudes sur un corps d'idées arrêtées, 4% étaient plutôt de type affectif et 22% avaient une orientation plutôt mélangée. D'autre part, suivant la théorie de Frost et Barnowe, ces dirigeants se partageaient en deux groupes principaux. On pouvait classer 67 d'entre eux parmi les « généralistes », c'est-à-dire qu'ils portaient autant d'attention aux personnes qu'aux choses; 79 d'entre eux s'intéressaient strictement aux questions d'ordre matériel; 13 mettaient l'accent sur la personne et 22 pouvaient être rangés dans une catégorie que l'auteur désigne sous le nom de « non-spécialistes ».

De l'étude ci-dessus, on peut tirer deux conclusions:

En premier lieu, les gérants de sociétés minières canadiennes, dans les petits centres, se préoccupent principalement du fonctionnement de l'entreprise et ils ne s'intéressent guère aux valeurs sociales d'ensemble, bien-être des travailleurs, environnement, etc.. Ce sont des technologues intéressés à leur travail pour qui l'exercice de leur tâche est d'importance primordiale.

Deuxièmement, les différences d'orientation entre eux reposent sur la perception qu'ils se font du travail humain. Ceci se vérifie davantage chez ceux qui ont été obligés de prendre des décisions majeures se rapportant aux travailleurs et au rôle que ceux-ci tiennent dans l'entreprise.