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Organizational Change : An Exploratory Study and Case History, par Michael Tushman, Ithaca, N.Y., New York State School of Industrial and Labor Relations, 1974, 104 pp.[Notice]

  • Laurent Bélanger

Recensions - Book Reviews

comme un acteur social. L'organisation est donc envisagée sous l'angle d'un système social ouvert ; c'est-à-dire, un système qui transige continuellement avec un environnement plus ou moins stable, qui s'adapte à cet environnement et qui effectue en même temps les ajustements internes nécessaires à la poursuite d'objectifs constamment redéfinis. Cette troisième partie de l'ouvrage consiste en une brève revue des principales approches utilisées dans l'introduction des changements, en une présentation des notions de base de la théorie générale des systèmes pour les utiliser ensuite dans la description des principaux mécanismes d'adaptation à un environnement. Même si quelqu'un n'est pas initié aux concepts de base de la cybernétique et de la théorie de l'information, il peut facilement accéder à une bonne compréhension de ces mécanismes de contrôle et d'adaptation auxquels ont recours les organisations pour effectuer leurs transactions avec d'autres systèmes qui composent l'environnement.

A quelqu'un qui possède déjà une formation de base dans les sciences humaines et celles de l'administration, la lecture de cet ouvrage lui serait utile en ce sens qu'il trouverait là une première occasion de déborder la dimension qu'il affectionne dans l'étude des organisations et arriver ainsi à une vue plus globale et mieux intégrée des principales variables qu'on retient habituellement lorsqu'on procède à l'étude du comportement des individus et des organisations.

Laurent BELANGER

Université Laval

Organizational Change : An Exploratory Study and Case History, par Michael Tushman, Ithaca, N.Y., New York State School of Industrial and Labor Relations, 1974, 104 pp.

Parmi le nombre toujours croissant de volumes qui traitent du changement au sein des organisations, rares sont ceux qui tentent d'élaborer une théorie sur le processus d'introduction des changements. Cet ouvrage vient combler cette lacune en posant quelques hypothèses de travail qui serviraient d'assises à un premier effort de théorisation dans ce domaine. Pour ce faire, l'auteur procède d'abord à une revue des principales stratégies de développement organisationnel

pour en retenir seulement deux : l'approche centrée sur les changements de structure (structural change strategy) et l'approche centrée sur les changements de comportement (behavioral change ap-proach). Pour connaître les forces et les faiblesses des deux stratégies retenues, l'auteur procède à l'analyse d'un cas de changement organisationnel. Il retrace sur une période d'environ quatre ans tous les changements survenus dans l'entreprise au plan des structures et des interractions sociales. Ceci l'amène à conclure que l'utilisation d'une approche unique n'est pas suffisante pour opérer les changements nécessaires à une intervention au niveau des structures alliée avec un autre plan des comportements apportant de meilleurs résultats. Cette première constatation conduit à une question plus fondamentale sur la séquence que le conseiller en développement organisationnel devrait adopter. En d'autres termes, l'intervention doit-elle débuter au niveau des structures pour se poursuivre au niveau des perceptions, des attitudes et des comportements ou vice-versa? En cherchant une réponse à cette question, l'auteur arrive à la conclusion que la séquence à adopter dépend en premier de la nature même de l'entreprise, c'est-à-dire de sa mission et de la technologie utilisée pour la réaliser; en second lieu, du contexte socio-économique plus ou moins stable à l'intérieur duquel l'entreprise opère. Lorsqu'une entreprise voit sa mission continuellement redéfinie à cause d'un environnement instable, il est préférable de démarrer l'intervention au plan des comportements pour être en mesure, par la suite, d'effectuer des changements au niveau des ...