Absenteeism and Overtime: Double Jeopardy Absentéisme et surtemps

Abstract

This study investigated factors leading to absenteeism in a large auto plant employing about 1,000 workers. The hypotheses examined dealt with the effect on absenteeism of: the skill required for the job, the worker's age and health, and the base pay rate. The initial analysis proved opposite of what is usually found. An additional factor was examined: the ability of the worker to control the amount of overtime he worked. The data then showed that the worker who is able to achieve a set income for the fewest days in attendance by working overtime, uses this device to spend less time on the job. Ideas were also presented to show that positive reinforcement of good attendance can result in decreased absenteeism.

Résumé

Une étude récente (Johnson et Peterson, 1975) estime le coût de l'absentéisme pour les employeurs entre $110.00 et $300.00 par employé par année. On peut regrouper les facteurs qui affectent l'absentéisme sous trois grandes rubriques: l'environnement, l'entreprise et l'individu. La valeur positive du travail décline et l'intérêt pour les loisirs s'accroît. Le succès dans les activités libres apparaît plus important que le succès au travail. Ainsi, il s'est créé une ambiance peu propice au travail. Certaines variables à l'intérieur de l'entreprise, comme ses dimensions, le contenu des tâches, les relations entre les employés et le régime de rétribution influence l'absentéisme. Il en est de même de l'âge de l'employé, de son degré d'instruction et de son conditionnement social.

Se fondant sur les points précédents et les conclusions inspirées par les études sur l'absentéisme, les auteurs ont utilisé les cartes de présence des salariés pour formuler les quatre hypothèses suivantes :

1° Plus la tâche exige de qualifications, moins l'absentéisme est marqué. (Ingham, 1970; Mikalachki, 1975; Herzberg, 1966; Beatty 1975; Shore, octobre 1975.)

2° Plus l'employé est jeune, plus l'absentéisme est élevé. (Beatty, 1975; Yolles et autres, 1975.)

3° Plus la tâche est rémunérée, plus l'absentéisme est bas (Ingham, 1970; Legge, 1974; Legge 1975.)

Les données ne confirment aucune des hypothèses précédentes.

Celles-ci ont été analysées de nouveau en se fondant sur la variable suivante: la possibilité pour l'employé d'exercer un contrôle sur les heures supplémentaires qu'il lui est possible d'exécuter.

Lorsque les travailleurs n'ont que peu à dire en matière d'heures supplémentaires, l'hypothèse ci-dessus se vérifie. C'est quand les travailleurs peuvent influencer les heures supplémentaires que les données deviennent faussées.

Le contrôle du travailleur sur les heures supplémentaires exerce un poids considérable sur l'absentéisme. Dans une société où la valeur du travail décline et où l'intérêt pour les loisirs s'accroît, les travailleurs ne veulent que passer le moins de temps possible au travail en vue d'en retirer un revenu fixe. En faisant des heures supplémentaires et en s'absentant les jours de travail régulier, le travailleur atteint le but recherché, c'est-à-dire qu'il touche un meilleur revenu pour une période de travail plus courte.

Les chefs d'entreprise, qui ont à affronter le problème de l'absentéisme, reconnaissent qu'il s'agit là d'une façon d'agir qui est renforcée par l'entreprise elle-même, par l'attitude individuelle et par les circonstances ambiantes. Quelques-uns ont compris le problème et mis au point des trucs qui raffermissent l'assiduité. En voici quelques-uns:

Le système loterie: Tous les employés qui ont un dossier d'assiduité et de ponctualité parfait courent la chance d'obtenir une récompense mensuelle de cent dollars. Dans cette entreprise, le taux d'absentéisme a baissé de trente pour cent en moins d'un an. (Johnson et Wallin, 1976).

La partie de poker. Chaque employé d'un service choisit une carte dans un paquet chaque jour de la semaine, celui qui a la meilleure main dans chaque service gagne vingt dollars. Dans cette société, l'absentéisme a baissé de 3.01 à 2.31 pour cent en trois mois. (Pedalino et Gambro, 1974).

Le truc du chapeau. On tire les noms des employés de tous les services à la fin de chaque semaine. Le tirage continue jusqu'à ce que l'on tombe sur le nom d'un employé dont le dossier est parfait. Cet employé touche cent dollars. En un certain nombre de mois, l'absentéisme est tombé de dix à cinq pour cent. (Financial Post, octobre 1975).

Ces méthodes montrent que le renforcement pratique de l'assiduité bien comprise peut avoir une influence certaine sur les habitudes de présence et de ponctualité au travail.