Volume 43, numéro 2, 1988

FR :

Après avoir résumé les motifs allégués par le ministre du Travail du Québec au soutien du projet de loi 30 et des objectifs qu'il y visait, les auteurs analysent les changements institutionnels apportes par cette loi, précisent le rôle et le mandat de la Commission et étudient en détail son fonctionnement et ses pouvoirs.

EN :

In this article the authors first summarize the reasons put forward by the Quebec Minister of Labour to justify Bill 30 and what the amendments to the Labour Code are intended to accomplish. They then analyse the changes brought about by the new law in the decision-making bodies: they discuss those bodies which will be abolished and the transfer of jurisdiction to other tribunals including the new Labour Relations Board which will be created. The authors next evaluate the role and mandate of the new Board and they draw a distinction between those areas where the Board alone will have jurisdiction and those where its role will be concurrent with another body. There is particular emphasis on unfair labour practice complaints since the Board will have exclusive jurisdiction over a whole new range of such complaints. The major part of the article consists of a detailed study of the functions and powers of the new Board. Here the authors begin by reviewing how the Board becomes seized of a matter: who has standing to file applications and be heard, what are the time limits and what procedural requirements must be met. Once seized of the matter but prior to the hearing, the Board is called upon to perform two distinct functions: investigation and mediation. In this context, the authors attempt to answer these questions: Who will act on the Board's behalf to investigate the facts and what are the precise powers of the investigator and who will act on the Board's behalf to mediate between the parties and at what point is such mediation likely to occur?

The hearing itself is then considered as well as the particular problem of who can act as a decision maker. Also discussed is the legality of the provision of the new law whereby a hearing does not have to be held and can be dispensed with by the expedient of allowing each party the opportunity to make representations without the possibility of cross-examining the opposite party. The new law allows the Board to examine matters «according to the mode of proof it deems appropriate» and the precise meaning of this phrase is discussed. The Board's remedial powers come under close scrutiny in the article, especially the power to order injunctive-type relief in the form of cease and desist orders. It is pointed out that the Board may refuse to intervene in certain cases and that it may take cognizance of an undertaking to conform to the Code instead of rendering a decision. Since the Board must give written reasons for any decision which terminates a matter, consideration is given to how the expressions «reasons» and «terminates a matter» are likely to be interpreted. The Board has the power to revoke and review its own decision and the circumstances giving rise to such a procedure are examined.

Finally, the authors look at the manner in which the Board's decisions become enforceable. By way of conclusion, the authors list the additional areas in which the Board will have the power to intervene and consider the consequence of such increased intervention by the Board. They also indicate how they believe employers and unions will have to adjust and change some long-standing practices. The article ends with a warning of the problems that could arise if Bill 30 is not implemented and applied with good judgment and insight.

EN :

Can legal tools used by judges and lawyers adequately deal with the public policy issues that underly any alteration of our present system of industrial relations.

FR :

La Charte des droits et des libertés est devenue la principale source d'influence légale sur le régime des relations professionnelles au Canada. La Charte a amplifié les pouvoirs des tribunaux canadiens et crée la possibilité que notre régime de relations de travail puisse être transformé par les décisions judiciaires. Une question demeure sans réponse : les instruments juridiques utilisés par les juges et les avocats peuvent-ils être en conformiste avec les sujets de nature politique qui sont à la base de toute modification du régime actuel de relations professionnelles au Canada. Trois décisions récentes de la Cour suprême du Canada indiquent que les tribunaux mêmes peuvent partager cette préoccupation. Chacune de ces affaires soulève la question de savoir si le régime de négociation collective actuel est garanti dans une certaine mesure par la Charte. La majorité des juges de la Cour suprême n'étaient pas prêts à l'interpréter de façon à ce qu'elle assure la protection de l'action collective lorsque celle-ci s'exerce dans un contexte de relations professionnelles. Pour les syndicats canadiens, cette décision peut bien ne pas signifier le recul que beaucoup avait prédit, étant donné qu'elle confirme simplement que la législation à la base de notre régime de relations du travail relève du domaine politique et non du domaine judiciaire.

L'aspect le plus troublant de ces décisions pour les syndicats, cependant, est l'accent que place la Charte sur la protection des droits individuels. Si la garantie de la liberté d'association s'applique aux salariés pris individuellement régis par des conventions collectives, il se peut que les clauses de sécurité syndicale puissent devenir vulnérables selon le texte de la Charte. Peut-être que la plus grande menace pour la sécurité syndicale réside dans l'utilisation des cotisations syndicales à des fins politiques, étant donné qu'un recul du rôle politique des syndicats est probablement de nature à amoindrir leur action économique et leur pouvoir de négociation collective.

La décision de la Cour suprême du Canada dans l'affaire Dolphin Delivery laisse entendre que les litiges entre des parties privées qui n'ont rien à voir avec le gouvernement sont à l'abri des garanties fondamentales de la Charte. La solution de toute menace de la Charte pour la sécurité syndicale, toutefois, découlera probablement du fait suivant : les conventions collectives devraient-elles être considérées comme des accords strictement prives qui ne relèvent pas de la Charte ou devraient-elles être considérées comme des documents législatifs essentiels qui pourraient donner lieu à l'application de la Charte?

Il faut considérer à la lumière de la décision Dolphin Delivery l'importante question de savoir si la Charte va influencer les conventions collectives et l'arbitrage des griefs. Le processus d'arbitrage des griefs au Canada est une institution hybride qui est à la fois le résultat de la négociation collective et de la législation. Si la Charte doit s'appliquer à l'arbitrage des griefs, les principes généraux énoncés dans la Charte auraient priorité sur les règles particulières des rapports collectifs de travail et pourraient modifier considérablement les modes d'arbitrage actuels.

Non seulement la Charte peut-elle faire éclater la réglementation particulière fixe par les parties, mais il lui est également possible de transformer la procédure d'arbitrage elle-même. Au lieu d'être le forum où se décident les différends du travail, l'arbitrage des griefs peut devenir un tribunal inférieur de type constitutionnel où l'expertise juridique l'emporte sur le sens commun des relations professionnelles.

Le prix que doivent payer employeurs et syndicats pour un tel changement du processus de règlement des griefs sera vraisemblablement d'autant plus élevé que les couts de l'arbitrage augmenteront et que s'accroîtront les délais dans le règlement des griefs.

Il est aussi possible que la Charte modifie les relations de travail individuelles même. C'est un fait que celles-ci se trouvent aujourd'hui incluses dans un encadrement législatif rigoureux et qu'on ne peut plus les considérer comme des matières strictement privées. La législation sur les normes de travail, les droits de l'homme, la santé et la sécurité professionnelle, les caisses de retraite, pour ne citer que quelques lois, ont une influence considérable sur les droits respectifs des employeurs et des employés. Cette législation doit être maintenant conforme à la Charte, ce qui crée la possibilité que celle-ci puisse modifier l'équilibre actuel des droits et des obligations qui existent présentement entre employeurs et salaries.

L'application de la Charte au régime canadien de relations professionnelles est destinée à être un long et pénible processus, ce qui rend difficile de prévoir maintenant le résultat final. Dans quelle mesure celle-ci modifiera-t-elle le régime des relations de travail? Cela est incertain, et il n'est pas encore assure si les cours canadiennes

mettront davantage l'accent sur les droits individuels ou si elles s'en tiendront à l'approche traditionnelle canadienne de donner préséance à la responsabilité collective.

Dans cette ambiance juridique nouvelle, cependant, il y aura tendance naturelle de la part de nos tribunaux à s'en remettre à la véritable technique juridique de façon à fonder leurs décisions en s'en remettant aux précédents. Le manque de jurisprudence pour résoudre les questions difficiles soulevées par la Charte peut amener les tribunaux canadiens à s'inspirer de la jurisprudence américaine qui est plus considérable. Le danger d'une pareille approche, toutefois, c'est que nos tribunaux s'appuient beaucoup trop sur les précédents américains pour trancher les questions relatives à la Charte en refusant de reconnaitre la nature originale du régime canadien de relations professionnelles.

FR :

La gestion des ressources humaines n'est ni une science, ni un ensemble de techniques mais un art: l'art de mobiliser des individus à la réalisation d'un objectif commun. Pourtant, la grande majorité des activités reliés à la gestion des ressources humaines ne tiennent pas toujours compte de la nature et des caractéristiques des individus. L'objet de cet article est de proposer une typologie des styles de gestion qui remet en cause la façon traditionnelle d'aborder la gestion des personnes et la productivité organisationnelle.

EN :

This article proposes a typology of the management styles which bring to light traditional methods of personnel management and organizational productivity. Up to now, the majority of management Systems have been explored from the perspective of the ideal or perfect management prototype. This model doesn't exist. The exageration of the «rationalisation» causes us to loose sight of the human being as a whole. The fact is that each person acts in a manner that permits them to use their abilities and strenghts to the maximum in the pursuit of their objectives.

The identification of thèse strengths is a junction of two major components:

- the preference between «rational» and «intuitive» thinking as a method of environmental perception;

- the preference between «reflexion» and «action» as a method of environmental control.

The integration of these two components allows the identification of four styles of management:

1. the «specialist» who plans the achievement of concrete results based on his analysis;

2. the «organizer» who coordinates a multitude of operational activities based on his energy and a will-power;

3. the «strategist» who conciliates contradictory interests and succeeds in establishing a consensus based on his ability to influence others;

4. the «adviser» who brings forth innovative ideas taking into account the issues in a situation based on his ability to evaluate the situation.

The management styles concept is not to categorize individuals; it is more a schematization of the dynamic process of individuals and their reactions vis-à-vis the environment. Basically, each individual possesses the abilities of each of these styles with one dominating, giving him the maximum assurance and security.

The respect of this dominant style constitutes the most significant factor in the Personal development of the manager. Although the dominant style of an individual is fairly constant, this is not to say that the individual's development is static. According to their experiences and motivation, each one can master abilities in one or more styles.

In short, the individual's efficiency and productivity depend largely upon the respect and integration of their dominant style, and it must be the same at the organizational level.

To facilitate the managers development, many organizations offer training programs. Most of theses attempt to correct the manager's weaknesses while adopting desirable management behavior, so that the candidates perform better within the established System. Rather than pursuing the emphasis on the weaknesses, it appears to be more important to concentrate on their strengths, thereby optimizing the impact. Regarding the selection process, many organizations have opted for assessment centers. Others use more conventional methods (i.e. interviews, psychometric tests). However, common in these two approaches is the absence of an integrated vision and the dynamics of the candidates. Up to now, the manager has been seen as a collection of behavioral characteristics, whereas now he is seen as more complex, integrated and human. A new approach in evaluation techniques must focus on the behavioral inter-relations of each individual.

This is the same for the process of performance evaluation where the superior should be able to recognize the specifie contributions of each of his collaborators.

He can thereby identify with them the means to optimize the impact of their style in the goal of increasing the productivity of the unit.

As regards organizational development, human ressource managers should seek to distance themselves from traditional roles and advance their approaches by mobilizing the intelligence of each employee.

Between the standardization brought by collective agreements, and the human relations approach that puts the emphasis on individual development, there exists some approaches that assure the equilibrium between the organization (production) and the individual (self-realization). Certain organizations have offered their people a philosophy of management in which the client is the key element. This philosophy attempts to re-establish the link between the personal contribution of each employee and the result (goods or services) expected by the client.

It is curious that at a time when we talk about «robotisation», we must return to basics and consider how individuals think and act and how they are motivated. Above all, we must remember that each individual is different.

EN :

The author estimates the effect of being unemployed on the health of unemployed Quebec workers. The results imply that the health effects are heterogenous, at least for unemployed men and women.

FR :

L'idée que le chômage est nocif pour la santé des gens en est une qui est très répandue. La recherche sur ce sujet est à l'origine du présent article. Pour estimer les conséquences du chômage sur la santé des travailleurs sans emploi au Québec, on a compare l'état de santé d'un certain nombre de salaries sans travail à celui d'un groupe de personnes qui détenaient un emploi en utilisant cinq mesures destinées à apprécier leurs conditions de santé tant physiques que mentales.

Les statistiques proviennent de l'Enquête Sante Canada, une enquête-maison effectuée en 1978 et en 1979. On a évalue l'état de la santé des travailleurs en recourant à trois indicateurs différents de la santé mentale, à la possibilité d'hypertension et à la probabilité d'éprouver de nouveaux problèmes de santé dans les deux semaines précédant l'entrevue de l'enquête. On a procédé à des analyses distinctes pour les hommes maries de 25 à 64 ans, pour les femmes mariées de 25 à 64 ans, de même que pour les jeunes de 15 à 24 ans.

L'analyse effectuée pour chaque groupe démographique est fondée sur une série de modèles de santé à variables multiples et on a mis un modèle au point pour chaque mesure de santé. Chacun contient deux ensembles de variables, celles relatives au chômage et les autres déterminants de la santé. Un certain nombre de variables concernant le chômage ont été utilisées, non seulement en vue de distinguer les chômeurs des personnes au travail, mais aussi pour établir des différenciations entre les sans-travail eux-mêmes. Une des idées maitresses à la base de cette analyse est que les effets du chômage sur la santé ne sont pas les mêmes pour tous les sans-travail. Le chômage peut exercer une influence défavorable sur la santé de certains travailleurs, mais il peut améliorer celle d'un certain nombre d'autres, qui, s'ils avaient un emploi, auraient travaillé dans des conditions insalubres. De plus, l'importance des conséquences du chômage sur la santé peut varier d'un individu à l'autre selon leurs caractéristiques personnelles et socioéconomiques tout aussi bien que selon les conditions de leur santé.

La forme générale de chaque modèle en est un de régression linéaire. Les coefficients de régression mesurent les effets de l'état de saintes compares aux caractéristiques des personnes en chômage, tout comme les déterminants de la santé. Plusieurs techniques différentes d'estimation multivariée ont été utilisées pour jauger les différents modèles.

Une fois celles-ci au point, on s'est servi des modèles afin de répondre à deux questions. Premièrement, la santé des travailleurs en chômage est-elle touchée par le fait d'être en chômage? Les résultats indiquent qu'on a remarqué une influence sur l'état de santé des personnes sans travail significative d'un point de vue statistique. La santé mentale était atteinte dans les trois groupes démographiques. Pour les hommes et les femmes maries, être en chômage affectait leur probabilité d'éprouver un nouveau problème de santé. On n'y décelait, cependant, aucun signe d'hypertension. De plus, comme on l'avait présume, les effets sur leur santé variaient beaucoup. Il y avait indication de réactions tant positives que négatives, et l'importance de celles-ci changeaient d'une personne à l'autre parmi les sans-travail.

La deuxième question a consiste à se demander si ces effets sont importants à la fois quant à la proportion de chômeurs dont la santé a été affectée et quant à l'ampleur des problèmes de santé éprouves. La réponse à pareille question est complexe. Bien qu'un nombre considérable d'hommes, de femmes et de jeunes aient apparemment ressenti des problèmes de santé, les effets ont semblé peu notables dans la plupart des cas. En réalité, les résultats obtenus laissaient entendre qu'aucun des jeunes en chômage n'avait subi des réactions marquées. Il est possible, toutefois, que des problèmes se rapportant aux données mêmes soient responsables de ce résultat étonnant chez les jeunes sans emploi.

Quelques hommes en chômage et le quart des femmes sans travail ont vu leur santé mentale fortement ébranlée. Et une minorité significative tant chez les hommes que chez les femmes couraient le risque d'avoir de nouveaux problèmes de santé à cause de leur situation de chômeurs. Par ailleurs, pour beaucoup d'hommes et de femmes sans emploi, ce danger était réduit du fait même qu'ils étaient sans travail. Cette dernière constatation souligne la diversité apparente des conséquences du chômage sur l'état de santé.

Ces résultats que l'on a notes au Québec ressemblent à ceux obtenus d'analyses comparables touchant les effets du chômage sur l'état de la santé constates dans les provinces de l'Atlantique, en Ontario et dans l'Ouest. Partout le chômage engendre certaines conséquences négatives considérables sur l'état de santé de certains sans travail tout comme il peut avoir quelques effets positifs ou bénéfiques chez d'autres individus.

EN :

The purpose of this study is to investigate the extent to which unions in Canada use information technology, the types of technology used, the way in which the technology is implemented, the general level of satisfaction with the new methods and proposals for the implementation of new methods in the future.

FR :

Malgré le nombre croissant de recherches sur l'attitude des syndicats face aux nouvelles technologies, il n'y en a pratiquement pas sur leur utilisation par les syndicats canadiens dans leur administration.

Cette enquête vise à circonscrire comment et pour quelles raisons les syndicats ont recours à l'informatique. Plus spécifiquement, l'étude s'intéresse aux questions suivantes : jusqu'à quel point les syndicats canadiens utilisent l'informatique, les sortes de systèmes utilises, la façon dont ils sont implantes, le degré de satisfaction obtenu et les projets d'implantation de nouvelles méthodes pour l'avenir. En conséquence, cette étude vise à obtenir deux sortes d'information : l'usage actuel de l'informatique dans les syndicats et la perception syndicale des attitudes face aux nouvelles technologies chez les syndicats-mêmes et dans les milieux de travail de leurs membres.

Un questionnaire fut envoyé à 250 syndicats au Canada incluant des syndicats dont le siège social était au Canada et d'autres aux États-Unis. Les réponses étaient anonymes. Un questionnaire préliminaire avait d'abord été envoyé par courrier à trois syndicats importants. Ceci a permis de le modifier afin de tenir compte de plusieurs améliorations suggérées par ces syndicats.

On a adressé les questionnaires définitifs aux présidents de syndicats et aux directeurs des sections locales canadiennes si leur siège social se trouvait aux États-Unis. On a envoyé une traduction française du questionnaire aux syndicats du Québec ainsi qu'aux autres répondants qui le demandaient. On a reçu 127 retours, soit un taux de réponse de 50,8 %. Parmi les répondants, 87,4 % (111) provenaient de syndicats dont le siège social était au Canada et 12,6 % (16) de sections locales affiliées aux syndicats américains. La moyenne des membres du groupe canadien était de 9 583 et la médiane 2 500 alors que la moyenne des membres des syndicats dont le siège social se trouvait aux États-Unis s'établissait à 256 148 et la médiane à 151 000.

Environ 73 % (91) des syndicats ont déclare qu'ils regroupaient des membres qui travaillaient dans des entreprises en voie de changements technologiques accélérés. Dans ces 91 syndicats, on estimait que 51 % de l'effectif était touche par ces transformations. 77 % environ (98) des syndicats ont indiqué qu'ils utilisaient l'informatique sous une forme ou une autre et plusieurs recouraient à plus d'une technique. On a demandé aux répondants de scinder l'utilisation qu'ils font de l'informatique en deux groupes distincts : l'administration interne du syndicat et les services de négociations collectives.

Aux fins d'administration, la plupart des associations utilisent l'informatique pour simplifier le travail courant de bureau (53 %), assurer la tenue des livres et la comptabilité (39 %), envoyer de l'information aux membres (43 %) et produire des bulletins d'information (39 %). En ce qui a trait aux services relies aux négociations collectives, ils recourent surtout à l'informatique pour renseigner leurs membres. Chose intéressante, alors que 90 % des répondants ont déclaré que l'informatique donnait de bons résultats, 34 % seulement estimaient qu'ils avaient pu réduire leurs dépenses par l'usage de cette méthode de travail. Cependant, 41 % des syndicats espéraient qu'ils pourraient par ce moyen diminuer leurs dépenses dans l'avenir.

En ce qui concerne l'emploi futur de l'informatique, 63 associations (64 %) y recourant déjà ont indiqué qu'elles s'engageraient dans l'emploi de nouveaux procédés d'ici les deux prochaines années. Celles qui envisageaient l'implantation de nouvelles technologies espéraient pouvoir le faire dans les secteurs suivants : acheminement du courrier (30 %), comptabilité (22 %), cueillette et emmagasinement de données essentielles (16 %), systèmes de traitement de textes (10 %), programmations nouvelles (8 %), données en prévision des négociations (6 %) et divers (8 %). Il est possible de conclure, à partir des résultats de l'enquête, que les syndicats ont adopté la microtechnologie pour les aider à disposer des tâches routinières de bureau. La plupart de ceux-ci toutefois, n'ont pas encore utilise l'informatique à des fins plus innovatrices telles que les communications avec leurs bureaux régionaux, l'analyse des caractéristiques de leurs effectifs pour prévoir certains changements ou développer des stratégies. De plus, ils utilisent très peu l'informatique dans le domaine de la négociation collective pour, par exemple, faire des analyses de couts ou réécrire les textes des conventions collectives.

Selon les résultats obtenus, la majorité des syndicats prennent très au sérieux les conséquences sociales que peut avoir l'introduction de technologies nouvelles et ils y voient l'occasion de démontrer aux employeurs comment il faut agir en matière d'instauration de ces méthodes de travail.

On peut conclure, à partir des constatations de cette enquête, que les associations acceptent avec enthousiasme le défi de moderniser leur fonctionnement. C'est là une découverte encourageante, car il est de plus en plus évident, à l'âge de l'informatique, que ce n'est que si les syndicats relèvent ce défi qu'ils pourront être en mesure d'entreprendre de bonnes campagnes de recrutement et des rondes de négociations fructueuses.

EN :

After having defined some of concerns union members have with technological change, this paper outlines the recent history of such changes in the telecommunications industry before offering a viewpoint on future responses to the issue.

FR :

Les changements technologiques ont eu des conséquences profondes sur la façon dont le travail s'effectue. Des emplois ont disparu ou se sont modifiés au fur et à mesure que les robots et les ordinateurs ont envahi les milieux de travail. La connaissance du métier et l'exercice du jugement ont perdu de l'importance dans de nombreux postes où l'on a vu graduellement s'implanter des technologies sophistiquées. Étant donné les conditions actuelles et la forte récession économique mondiale, que peut-il arriver aux travailleurs syndiques face aux changements technologiques? Cet article traite des expériences récentes touchant de pareilles transformations dans l'industrie des télécommunications.

Les travailleurs syndiques décèlent plusieurs aspects positifs dans les changements technologiques : élimination de plusieurs postes ennuyeux, augmentation de l'efficacité qu'offrent les technologies et la promesse d'une meilleure qualité de vie. D'autre part, ils s'inquiètent beaucoup de ce à quoi le travail ressemblera dans l'avenir et au sujet de la manière dont les syndiques auront à y participer. Y trouveront — ils des emplois aussi valorisants que ceux qu'ils occupaient auparavant? Y aura-t— il assez d'ouvrage pour tout le monde?

La situation à la Compagnie de téléphone de la Colombie-Britannique illustre bien les conséquences humaines des changements technologiques. Beaucoup de transformations comportent un mouvement massif vers l'informatisation des services à la clientèle, des échanges électroniques, de la vérification et du contrôle centralise, de l'assistance-annuaire, des tableaux de distribution interurbains, de la tenue des dossiers, du service des renseignements, voir de fonctions comme la prévision et la programmation.

Les premières modifications

Jusqu'en 1980, les changements technologiques effectues ont été faciles à prévoir. La transition du standard électromécanique au nouveau système de contrôle électronique s'est faite graduellement. Ces nouveaux dispositifs furent ce qu'on peut appeler « la première vague » de changements technologiques dans l'entreprise. On a installé ces nouveaux mécanismes comme s'il s'agissait de pseudoprogrammes de recherche et de développement au cours de la décennie 1970-1980. On a mis en place des programmes d'entrainement et les employés charges de donner les cours de formation furent recrutés dans les provinces de l'Est. La plupart du temps, on s'efforçait d'établir une certaine équivalence entre les qualifications et l'intérêt général d'une part, et l'ancienneté, d'autre part, même si la règle de l'ancienneté perdait de l'importance au fur et à mesure que les exigences du savoir technologique augmentaient. Les programmes de formation aux technologies nouvelles consistaient dans des cours de base et un enseignement plus avance. Au départ, l'entrainement semblait motiver ceux qui y étaient engages; les personnes se liaient d'amitié et commençaient à se regrouper entre elles. Avec le temps, les employés ont senti que les possibilités de formation étaient réservées aux favoris de la direction, à ce qu'on a convenu d'appeler des company people. On semblait préférer certains travailleurs à ceux qui avaient plus d'ancienneté. L'entrainement rigoureux et la durée du service dans l'entreprise devinrent les critères de promotion.

Au cours de la première phase de changements technologiques, il y eut un certain remaniement ordonne du personnel. Plusieurs employés, qui comptaient de nombreuses années d'ancienneté, choisirent d'accepter des postes dans les bureaux décentralises de la firme où l'on maintenait encore l'ancien système de transmission mécanique des appels. Les plus vieux travailleurs se préparaient à la préretraite. On ressentait de la frustration et de l'amertume à cause de la discrimination dont les employés se rendaient compte. Dans l'ensemble, cependant, la première vague de changements technologiques sembla se réaliser sans trop de heurts.

Ladeuxième phasedetransformations

La décennie 1980 a vu le nombre des appels se multiplier et leur acheminement est devenu plus complique alors que, de par le monde entier, le nombre des appareils augmentait de plus en plus. Le système des indicatifs régionaux devenait une réalité :

on utilisait le téléphone entre les réseaux d'ordinateurs et la commodité des télécommunications s'apprêtait à remplacer la facturation et la correspondance. Le réseau des lignes d'appels et les dispositifs de facturation furent les premières technologies qu'on mit en place pour remplacer les anciens tableaux « 31 » où, dans chaque localité, les standardistes avaient à répondre à tous les appels de la région. Le service individualise à la population fit place à un système où tous les appels pouvaient être acheminés à la première standardiste disponible travaillant dans l'entreprise. Les standardistes n'étaient donc plus nécessaires dans les villages desservis par la Compagnie, puisqu'il était possible d'acheminer les appels à partir d'un poste central. Celles-ci n'avaient plus à calculer la durée des appels interurbains non plus que les commis à en assurer le contrôle. Ce qui était autrefois l'aspect humain du travail de standardiste se résume maintenant à des réponses chronométrées, répétitives, enregistrées. L'ordinateur enregistrait toutes les opérations, calculait la durée des appels et les temps libres de la standardiste (passage aux salles de toilette et pause café) et il permettait aussi à la surveillante d'écouter de quelle manière la standardiste répondait au public. Après l'implantation du système « TSPS», les ingénieurs et les préposés aux plans n'étaient plus nécessaires dans les régions. Les fonctions de préposés aux plans furent remplacées par des dispositifs graphiques relevant directement d'une programmation spéciale.

Au début de la décennie 1980, le nouveau standard de commutateurs électroniques franchit le stade de la recherche et de la mise au point. En même temps, la centralisation devint un élément principal de la stratégie générale de l'entreprise. En 1981, elle s'engagea dans la centralisation des services des dossiers, de la facturation et de la vérification dans le nouveau système TSPS, ce qui eut pour effet d'éliminer de nombreux postes nécessaires à la facturation manuelle des appels ainsi qu'à la localisation des pannes. On déménagea les dispositifs essentiels à la vérification à des postes centralises et modernises de façon qu'ils puissent fonctionner à partir de l'ordinateur central. Il en fut de même en ce qui concernait le couplage des câbles et les pannes rapportées par les abonnés. Cela permit de contrôler toutes les difficultés à partir d'un endroit central désigné sous le nom de Centre de contrôle régional du réseau (Regional Network Control Centre).

Plutôt que de fabriquer elle-même comme auparavant les pièces des dispositifs de téléphone, l'entreprise commença à les acheter. Comme l'usinage d'un commutateur exige qu'on assemble en un tout ces pièces, les qualifications, le travail manuel et artistique de production de ces commutateurs ont disparu. De même, la vérification normale, l'ajustement, la réparation et le remplacement de ces accessoires furent presque totalement éliminés.

La résultante de ces changements a donné lieu à la création d'un nouveau type « d'employé du téléphone », c'est-à-dire d'un spécialiste très forme qui supervise un réseau de nombreux bureaux interreliés au moyen d'un ordinateur digital en fibre optique et à une programmation à action conjuguée. Le personnel d'entretien du bureau principal a fait graduellement place à des spécialistes qui adaptent la programmation aux exigences de l'entreprise.

Un certain nombre de conséquences incroyables résultent des transformations précédentes. Les effets les plus graves, en ce qui a trait au personnel, consistent dans des réductions considérables de la durée du travail nécessaire à l'installation, à l'entretien et à la réparation de l'équipement. Les prévisions indiquent que ces transformations seront plutôt légères si on les compare aux changements et aux chambardements de la prochaine décennie. Le personnel, qui est de 11 700 employés serait ramenée à 6 000 environ entre 1995 et l'an deux mille. Présentement, 900 personnes s'occupent à l'installation, à la surveillance et à la réparation du réseau des communications.

Selon les prévisions, il n'y aura plus que 220 préposés à l'entretien, soit une diminution de 76 % de la main-d’œuvre actuelle. L'entreprise a encouragé les employés de 55 ans et plus, qui avaient 25 ans de service, à prendre leur retraite. Plusieurs postes — presque 200 depuis 1985 — n'ont pas été combles. Les employés sélectionnes sont formes à travailler avec les nouveaux équipements. On a recyclé plusieurs jeunes travailleurs et ils occupent des emplois attrayants pour les salariés plus âgés. Un grand nombre de ces derniers, qui avaient de l'ancienneté, n'ont pas reçu la formation requise par la nouvelle technologie. On les a relégués à des postes subalternes où les personnes travaillent dans des classes qu'ils n'apprécient guère, et cela uniquement pour avoir un emploi et conserver leurs revenus.

Lesperspectives du syndicat pour l'avenir

Quel rôle les syndicats peuvent-ils jouer face aux changements technologiques? Le présent article exprime le point de vue d'un syndique sur quelques-unes des questions clés qu'il faudra considérer dans les négociations avec la direction. Ce sont les suivantes : devons-nous accepter ou rejeter les changements technologiques? Dans quelle mesure nos emplois, les programmes de participation des employés, la formation et l'entrainement du personnel, de même que les conventions collectives devront-ils être modifiés?

Notre syndicat est sérieusement handicapé dans les discussions sur les changements technologiques. Nous avons accepte le fait qu'ils sont là et que ceci peut possiblement mettre en danger la survivance de notre association aussi bien que la qualité de vie des employés au travail. Malheureusement, nous nous retrouvons dans un rôle de défendeur sans être capables de garantir que nous pourrons réaliser nos aspirations. Nous n'avons pas la même facilite que l'employeur d'obtenir les connaissances, les budgets et les autres instruments requis pour atteindre nos objectifs. Les syndicats disposent, toutefois, de certains moyens qui peuvent accroitre leur capacité d'influer sur le déroulement des changements technologiques. Nos membres veulent suggérer un triple rôle au syndicat : (1) un rôle de recherche qui aiderait à découvrir les changements technologiques les plus appropries pour assurer la survivance et le renforcement de l'organisation; (2) un rôle de soutien qui garantirait l'intégrité de nos conventions collectives; (3) un rôle d'information qui aiderait nos membres à comprendre les conséquences pour leur avenir de toutes ces transformations.

FR :

Après avoir résumé la problématique et la réglementation du temps supplémentaire au Québec, au Canada et dans d'autres pays, les auteurs présentent le phénomène du temps supplémentaire dans l'ensemble des branches d'activité au Canada, au Québec et en Ontario pour la période allant de 1975 à 1984.

EN :

Overtime hours are a non-negligeable part of the total amount of hours worked in Canada, Quebec and Ontario. The potential for transforming overtime hours into full time jobs also appears to be significant. Nevertheless, there are very few studies on this subject in Canada, and specifically in Quebec and Ontario. This article seeks to remedy this gap, at least in part. The authors first describe the overall picture of overtime work in Quebec, Canada and some other western countries. They also summarize the studies done on this topic in Canada and in Quebec. The authors then look at overtime work in ail the industries in Canada, Quebec and Ontario for the period 1975-1984. The phenomenon is first dealt with globally and then according to status in the labor market, sex and profession. In conclusion, the possibilities for transforming overtime hours into full time jobs are examined. It appears that two aspects of the phenomenon under study seem to limit the possibilities for converting overtime hours into new full time jobs.

First, when a worker doing some overtime is a part-time worker, he/she does more overtime than when he/she is a full-time worker. From the total of overtime hours that could be turned into full-time jobs, we first have to substract those which are done by part-time workers. It is clear that many part-time employees are willing to do a lot of overtime hours; it is also clear that many of them would prefer to be full-time workers. So, before it is possible to generate new full-time jobs out of overtime hours, we have to consider the obligation of converting a large number of part-time jobs into full-time jobs.

Secondly, when a worker does some overtime, one out of three times, in Quebec as well as in Ontario, he/she holds a managerial position or he/she is a professional. This kind of overtime work is not one that is likely to be changed into full-time jobs.

Therefore, we may well think that in order to generate new full-time jobs it is worth considering the restriction of overtime hours; but we must also remember that the project of reducing the number of overtime hours in order to create new full-time jobs is one burdened with its own limitations.

EN :

This paper is an attempt to schematize and survey those recent efforts of industrial relationists and labor economists to examine mediation within an inter-disciplinary framework.

FR :

Cet article consiste en une enquête sur les résultats récents d'études théoriques et de recherches empiriques relativement à la question de la médiation. Par ce dernier terme, il faut entendre le processus de règlement des différends industriels collectifs en matière de conflits d'intérêts (non pas de conflits de droit), généralement par l'intervention d'une tierce partie neutre. On peut la considérer comme une entente de durée assez longue, c'est-à-dire un élément majeur visant à l'institutionnalisation (formalisation et réglementation) du conflit industriel. Les deux parties se mettent d'accord sur un ensemble de règles de procédure (mais non de substance) dont les dispositions institutionnelles formelles ont pour fonction de régulariser leur comportement d'une façon indirecte. En conséquence, l'article traite de la médiation volontaire (et non de celle imposée par l'État).

On y expose donc les principes et les délimitations générales (entre autres, l'accord volontaire, la fin de l'obligation de maintenir la paix industrielle, la parité de représentation). Les divers problèmes institutionnels sont relativement peu importants lorsqu'il s'agit d'un cas particulier, parce qu'ils ont été obligatoirement standardises dans l'accord général de médiation. Les commissions de médiation sont de petits groupes formes en vue de résoudre les problèmes.

Explicitement, la variable décisive, c'est la tierce partie neutre (celle qui tend à la conclusion d'une nouvelle convention collective). Ses éléments les plus importants ne sont pas les caractéristiques de sa personnalité, mais le rôle qu'elle est appelée à jouer dans le processus de négociation. Ses fonctions principales sont les suivantes: contrôle et canalisation de la communication et de l'information, prise en charge de la responsabilité des résultats à atteindre vis-à-vis les membres des organisations, du public et des représentants des parties eux-mêmes (la nécessité de sauver les apparences). Parmi les tactiques les plus efficaces, on peut noter les échanges avec une partie à la fois, le fractionnement du bloc des réclamations et l'insertion de contrepropositions variées.

Enfin, on traite dans l'article de trois problèmes courants. Les procédures de médiation semblent être moins applicables à au moins quelques problèmes d'importance fondamentale; on y examine quelques questions se rattachant à la médiation sans qu'une tierce partie neutre y intervienne; on traite finalement de procédures diverses pour le règlement des différends dans les services essentiels (le secteur public). Il faudrait une théorie unifiée des différentes méthodes de solution de difficultés susceptibles de s'appliquer à des formes variées de conflits, y compris les conflits du travail.

FR :

Le 18 décembre 1985, le Conseil accréditait le Syndicat des Employés des Banques Nationales de Rimouski pour représenter tous les employés des cinq succursales de la Banque à Rimouski. Près de deux ans plus tard, le Conseil canadien des relations du travail révoquait le certificat d'accréditation et expliquait les mécanismes du Code en pareilles circonstances.

FR :

Changements dans les legislations du travail au Canada.