Volume 44, numéro 2, 1989

FR :

Un donneur d'ouvrage confie le même service à un autre entrepreneur spécialisé, ce dernier ne peut être lie par l'accréditation et la convention collective du prédécesseur-concurrent. Telle serait la portée pratique d'un récent jugement de la Cour suprême du Canada commente par l'auteur. L'approche retenue par la Cour pour justifier cette révision, celle de la question juridictionnelle, y est fortement critique parce qu'elle inciterait les tribunaux judiciaires à servir d'instances d'appel là où le législateur voulut écarter cette voie.

EN :

The Charter has had the effect of casting a long shadow of uncertainty over our established industrial relations institutions. Nowhere is this more true than in the area of grievance arbitration. In this paper, the author deals with the issues at stake, and the reasons why bot h arbitrators and judges are having such difficulty in deciding upon the extent to which grievance arbitration should be influenced by the Charter.

FR :

Le système d'arbitrage actuel au Canada, qui découle tant de la législation que du processus des négociations collectives, a toujours reflété une tension entre les systèmes des normes internes qu'on retrouve dans les conventions collectives et les normes exprimées dans la législation. La Charte des droits et libertés peut maintenant modifier de façon substantielle l'équilibre existant entre ce qui est d'ordre public et ce qui est d'ordre prive. La Charte a pour effet de faire ressortir les valeurs extrinsèques aux rapports de négociations collectives comme la liberté de parole et d'expression, la liberté de conscience et de religion, l'égalité devant la loi et l'équité procédurale. Si l'on appliquait la Charte aux conventions collectives, les principes d'ordre général auraient plus de poids en faisant porter un fardeau plus lourd sur ceux qui cherchent à maintenir les systèmes de valeurs intrinsèques établis par les conventions collectives.

À l'heure actuelle, on n'a pas encore établi clairement dans quelle mesure la Charte peut s'appliquer au mécanisme d'arbitrage des griefs. Quatre aspects de cette question exigent une solution :

1) La Charte s'applique-t-elle au régime constitutif de la législation touchant l'arbitrage des griefs?

2) La Charte s'applique-t-elle aux conventions collectives négociées entre les parties?

3) La Charte a-t-elle une incidence indirecte sur les conventions collectives parce que la législation en général doit maintenant être conforme à la Charte?

4) Les arbitres ont-ils l'autorité pour interpréter la Charte ou cette obligation relève-t-elle exclusivement des cours de justice?

Tant les arbitres que les juges de première instance ont étudié les questions précédentes, mais il ne se manifeste encore aucun consensus clair.

On peut fort bien soutenir que les dispositions législatives qui fondent les mécanismes de l'arbitrage doivent s'interpréter en conformité avec la Charte. Si c'est de cette façon que la Charte doit s'appliquer à l'arbitrage des griefs, elle aurait pour conséquence de renforcer les normes d'impartialité procédurale déjà suivies par les arbitres. Même si ceci peut ajouter un élément de légalisme au processus, il n'est guère probable que, pour cette raison, les systèmes de valeurs internes mis au point dans les clauses des conventions relatives à l'arbitrage s'en trouveraient beaucoup influences.

La réponse à la deuxième question, où l'on se demande si la Charte s'applique directement aux conventions collectives, comporte des conséquences beaucoup plus considérables pour les régimes prives d'arbitrage des griefs. La réponse à cette question relève du rapport qu'il peut avoir entre la convention collective et la législation.

Dans le cas des conventions collectives du secteur privé, il serait difficile d'établir un tel lien, mais en ce qui a trait aux conventions collectives du secteur public, on pourrait considérer qu'il s'agit là d'une forme d'activité de l'État. Il nous faut toutefois reconnaître que les conventions collectives conclues dans le secteur public sont aussi le résultat de négociations entre les parties et non pas simplement une forme différente de l'activité du gouvernement. En outre, établir une distinction entre les conventions collectives du secteur prive et du secteur public aurait pour conséquence l'utilisation d'un ensemble de principes entièrement différents dans chaque secteur, ce qui créerait une inégalité de traitement incompatible avec l'une des valeurs fondamentales énoncées dans la Charte.

Même si l'on décidait que la Charte ne touche pas directement les conventions collectives, elle s'appliquerait tout de même à la législation générale comme les prescriptions se rapportant aux droits de l'homme auxquels les arbitres doivent accorder un certain poids lorsqu'ils ont à interpréter les clauses formelles des conventions collectives.

Étant donné les lois nombreuses qui régissent maintenant les relations de travail tant des salariés syndiques que non syndiques, il est fort possible que la Charte s'applique aux conventions collectives d'une manière indirecte.

L'application indirecte de la Charte aux conventions collectives soulève le problème du rôle de l'arbitre dans l'interprétation et l'application de ce texte. Là où l'on conteste les mesures législatives relatives à l'arbitrage des griefs, on peut soutenir avec force qu'il revient à l'arbitre de décider d'abord si les mécanismes d'arbitrage sont conformes à la Charte. De même, si l'on estime que la Charte vise directement les conventions collectives, il serait normal que l'arbitre soit le premier à trancher de façon appropriée entre les normes internes exprimées dans les conventions collectives et les normes extérieures énoncées dans la Charte avant que l'affaire prenne le chemin des cours de justice. Cependant, dans les cas où se pose le problème de l'application indirecte de la Charte aux conventions collectives résultant de l'interprétation de la législation à la lumière de la Charte, il vaudrait mieux que les arbitres exercent un rôle plus limite, car l'interprétation de ce qui relève du domaine juridique proprement dit revient en premier lieu aux cours et aux autres tribunaux compétents.

FR :

Les etudes empiriques indiquant que la strategie d'entreprise n 'explique pas toute la variation des pratiques de gestion des ressources humaines, les auteurs proposent une reformulation du cadre theorique afin de reduire cet inexplique.

EN :

Strategic human resource management involves managing human resources so that they best contribute to the realization of an organization's business strategy. Authors who have written on this subject — and their number is increasing — suggest that a directrelationship exists between the business strategy of an organization and its HR management Systems. The few empirical studies on the subject reveal a different picture since the idea of a directrelationship between the business strategy and HR management Systems was found to be weak and even questionable. Perhaps no directrelationship can be found because there is simply no such relationship.

Perhaps it exists, but the measures are inadequate. Perhaps the relationship is only indirect. Or perhaps HR Systems are related more closely to other phenomena. The last two explanations are examined in this article. In particular, the authors argue that (1) the relationship between HR Systems and business strategy is indirectand (2) other factors, in particular the socialfactor,may have a strong influence. It is believed that these two hypotheses help in providing richer explanations of reality than that which has been traditionally proposed. The hypotheses also help in opening up new areas of research.

More specifically, the presence of a «social» policy may explain why some HR activities are implemented because the «social strategy» helps align HR management with the social environment of the organization. Changes in the area of employee rights provide a vivid example. According to many authors, a major change is presently under way regarding employee rights. More and more, employees expect greater respect for their individual rights: free expression, job security, fairness and equity, privacy, access to information, participation in decisions that affect them, and so on. The employer has at least three choices for meeting this wave of demands: (1) refusal, (2) tolerance, and (3) acceptation. As soon as an employer recognizes a particular employee right, he is compelled to recognize another one which is embedded in it. This fundamental right is a «right to justice» because it aims at ensuring respect for other individual rights. This is why a number of employers have already put in place a variety of justice Systems, also called: «Internal Dispute Resolution Systems».

EN :

The purpose of this study was to investigate whether previously identified socio-demographic, psychographic, health state, financial state, and attitudinal variables could successfully discriminate blue-collar workers in the resource industries in Northern Ontario who accepted companies' retirement offers from those who rejected them. Such a discriminant function was developed and discussed. The «hit rate» was an impressive 76%.

FR :

Au cours de la décennie 1980, les entreprises et le gouvernement canadiens ont offert diverses modalités de régimes de pension bonifiés de façon à persuader les travailleurs de prendre une retraite anticipée. Dans les cas où ces propositions n'ont pas obtenu assez de succès, il y a eu des mises à pied. Vers le même temps, la retraite obligatoire est devenue inadmissible à cause des changements qui se sont produits dans les valeurs sociales et de l'interdiction de la discrimination selon l'âge dans la Charte canadienne des droits. Par conséquent, il est important de mieux comprendre les facteurs qui concourent à la prise de décision d'une retraite volontaire et rationnelle.

Dans les travaux portant sur la question de la retraite, on relève huit facteurs qui peuvent contribuer à la formation des comportements et au choix de la décision de prendre ou non sa retraite : 1) des variables d'ordre social et économique; 2) des variables psychographiques (tels que l'anxiété face à la mort et l'état de maîtrise de sa situation personnelle); 3) la perception et l'attitude que l'on peut avoir par rapport à la retraite considérée comme une phase de la vie; 4) les opinions et les préférences des personnes quant au moment de prendre une telle décision; 5) la planification de la retraite; 6) les possibilités de travail et les activités de loisirs; 7) les exigences du milieu de travail qui encouragent la prise de retraite; 8) les contraintes de l'environnement personnel qui peuvent également y pousser.

Le but de cette étude consistait à mettre au point une équation qui pouvait réussir à distinguer les travailleurs qui acceptaient la préretraite de ceux qui refusaient l'offre des entreprises en se fondant sur les huit facteurs précités.

Un questionnaire, distribué par courrier, comportant 98 sujets, a été adressé à 1341 employés et retraités de sexe masculin du Nord de l'Ontario qui travaillaient ou avaient travaillé dans les industries de fabrication ou de transformation. Huit entreprises y participaient. On a demandé aux employeurs de choisir au hasard 10 pour cent de leurs employés de sexe masculin de 45 ans ou plus pour répondre au questionnaire. On leur a également demandé d'en poster un exemplaire à ceux qui avaient pris leur retraite à partir du 1er janvier 1983. À la date fixée pour la fin de l'enquête, soit au printemps 1988, 565 questionnaires, dûment remplis, avaient été retrouvés.

Le questionnaire, disponible en anglais et en français, comportait neuf sections. Huit portaient sur les sujets énumérés ci-dessus et le dernier demandait si, oui ou non, 1) leur employeur leur avait proposé de prendre une préretraite et 2) si, oui ou non, ils avaient accepté cette offre, l'avait rejetée ou si finalement, leur décision n'avait pas encore été arrêtée.

Le questionnaire comprenait trois échelles préalablement validées : l'échelle de contrôle de l'état de santé, l'échelle de la peur de la mort de Templer et une échelle modifiée de l'état d'aliénation de Srole.

Les résultats ont démontré que le groupe des répondants manifestaient une attitude positive envers la retraite, dont ils situaient l'âge idéal à 56 ans. On a eu recours à une analyse discriminante graduée de 23 variables des huit principaux facteurs pour établir le rapport entre l'acceptation de la proposition de préretraite et les variables indépendantes. La fonction algébrique établit une différenciation significative entre ceux qui acceptaient l'offre (n = 93) et ceux qui la rejetaient (n = 30), ce qui signifiait un taux de réussite de 16.1 pour cent. Le travailleur type le plus susceptible d'accepter l'offre de retraite de l'entreprise dans une ville à industrie unique était un individu dont le revenu familial mensuel (sans inclure la pension) s'établissait à $570.00, qui estimait que son mauvais état de santé affectait son efficacité au travail, touchait déjà ou pouvait espérer recevoir un montant de pension mensuelle de $1 629. 00, était moins susceptible de planifier sa retraite, avait en moyenne une personne à charge, ressentait de la part de ses compagnons de travail passablement de pression de nature à l'inciter à céder sa place, avait un apparent manque de contrôle sur sa santé, ne considérait pas qu'il avait de bonnes possibilités de trouver un emploi rémunérateur après sa prise de retraite, préférait parler une autre langue que l'anglais à la maison et avait un ratio de dette équivalent à peu près à une moyenne de deux.

L'individu qui rejetait l'offre de retraite, était une personne dont le revenu familial mensuel (sans tenir compte de la pension) s'établissait à $1 438. 00, estimait que son état de santé n'était pas tellement inquiétant, avait ou comptait toucher une pension de $1 957. 00 par mois, pensait davantage à la planification de sa retraite, avait en moyenne 1.5 personne à sa charge, ressentait peu les pressions de ses compagnons de travail pour l'inciter à prendre sa retraite, maîtrisait bien le contrôle de son état de santé, était beaucoup peu d'accord qu'il ne pouvait pas exercer un travail rémunérateur après la prise de retraite, préférait parler anglais chez lui et avait un ratio de dette équivalent à peu près à une moyenne de 3.

Ces résultats s'expliquent par le degré d'aisance et le mode de vie qu'on désire. En particulier, les travailleurs semblent disposés à se retirer lorsqu'ils ont rempli leurs obligations et qu'ils estiment qu'ils ont un revenu suffisant pour maintenir le train de vie auquel ils étaient habitués. Les travailleurs, qui recherchent un mode de vie à la retraite comportant divertissements et loisirs, paraissent réaliser qu'ils peuvent se le procurer avec un revenu de retraite relativement faible. Il est probable qu'ils accepteront l'offre de la préretraite. Au contraire, ceux qui favorisent un mode de vie axé sur la satisfaction ou la sécurité financière et l'aisance estiment qu'il leur faut exiger une pension plus forte et, pour cette raison, ils sont enclins à en reporter le moment et rejettent la proposition des employeurs.

Les résultats de l'étude ont aussi indiqué que le milieu ambiant et les différences culturelles semblaient exercer une influence sur la décision de prendre sa retraite. Il faudrait cependant des recherches plus approfondies pour apprécier l'impact de ces deux derniers points.

EN :

The author addresses the questions of why industry-wide bargaining was developed in the Canadian meat-packing industry and why it suddenly collapsed.

FR :

Depuis près de quarante ans, les négociations collectives multipatronales avaient soustrait les salaires à la concurrence dans l'industrie des abattoirs au Canada, mais ce régime s'est effondré sous la pression des employeurs. Ces négociations s'effectuent désormais firme par firme.

Depuis 1947, les trois plus importantes maisons d'abattage et de mise en conserves (Canada Packers, Burns et Swift Canadian) négociaient pour l'ensemble de l'industrie. Dans la pratique, cela consistait pour elles à rencontrer à Toronto la United Food and Commercial Workers International Union au même hôtel, mais à des tables distinctes. Du côté patronal, on y retrouvait les bureaux de direction, les gérants d'établissements ainsi que les directeurs de personnel, tandis que les comités de négociation des syndicats étaient formés de délégués de chacune des entreprises sous la présidence d'un représentant syndical.

Sur les questions principales (salaires, caisses de retraite, heures supplémentaires, etc.), les comités syndicaux présentaient aux employeurs des réclamations identiques formulées à la suite de consultations à l'échelle nationale. Quand on en arrivait à un accord, les comités de négociations du syndicat en recommandaient conjointement la ratification par l'ensemble des membres. Pour s'assurer que la décision d'accepter ou de rejeter les propositions patronales était conforme à la volonté des travailleurs d'un bout à l'autre du pays, les bulletins de vote de tous les établissements étaient réunis en un tout. Si l'on en n'arrivait pas à un règlement, une entreprise (généralement Canada Packers) était choisie comme « cible de grève » et l'entente qu'on y obtenait servait de norme à toute l'industrie. Les autres abattoirs acceptaient cette convention collective cadre sans conflit et elle s'appliquait plus ou moins automatiquement aux plus importantes entreprises régionales.

En 1984, cette forme de négociations, qui durait depuis quarante ans, s'écroula. Pour vaincre la forte opposition du syndicat, les employeurs exigèrent les négociations unité par unité. À l'heure actuelle, il ne reste rien des négociations multipatronales et multiétablissements. En quatre ans à peine, une structure, qui semblait à toute épreuve, s'était effondrée, et on n'entrevoit guère de perspectives de relèvement.

Dans le passé, les négociations centralisées avaient bien servi les employeurs. Loin de menacer leurs entreprises sur le marché, les négociations dites nationales avaient contribué à la stabilité du processus de fixation des prix : l'uniformité des salaires justifiait l'uniformité des prix et servait de moule pour les augmentations. Tant que toutes les entreprises de l'industrie purent envisager les mêmes augmentations dans les coûts de la main-d’œuvre, les négociations collectives ne présentaient aucun danger; au contraire, elles constituaient un avantage. Les conditions de travail pour ce secteur d'activité avaient pour résultat de soustraire les salaires à la concurrence. Les négociations collectives remplaçaient le mécanisme plutôt lent et aussi quelque peu moins sûr du marché du travail; les syndicats devenaient ainsi une courroie de transmission rapide des majorations à toute l'industrie. Parce que tous les employeurs accordaient les mêmes augmentations de salaires, les prix pouvaient s'établir en conséquence. Les négociations centralisées permettaient aux employeurs de hausser les prix, certains que ceux-ci correspondraient aux majorations des coûts que devait supporter l'industrie dans son ensemble.

Mais le système a craqué. L'industrie de l'abattage est revenue à une ère de concurrence et a miné les fondations sur lesquelles reposaient les négociations nationales. Les conditions de travail restèrent fort stables d'une façon générale tant que l'industrie demeura un oligopole. Mais le marché plus concurrentiel de la décennie 1980 a détruit les assises sur lesquelles l'uniformité des salaires reposait. La surproduction a bouleversé le processus de fixation des prix et des salaires. L'industrie des abattoirs n'est plus un oligopole hermétique : une seule entreprise conserve une dimension vraiment nationale; la plupart des producteurs sont de taille moyenne pour qui les salaires régionaux plutôt que nationaux constituent un point de comparaison.

La faiblesse du marché du travail en Alberta a offert aux employeurs la porte d'entrée dont ils avaient besoin. Et une fois brisé le modèle national, ils se trouvaient bien placés pour faire plier le syndicat.

EN :

Two weaknesses in previous job design research were examined: the overuse of self-report measurements and the questionable use of Growth Need Strength as a moderator between job characteristics and employee performance. Job orientation was hypothesized to moderate the relationship between job characteristics and employee performance. Results indicated that job orientation moderated the relationship between job characteristics and quality of performance but not between job characteristics and quantity of performance, job involvement and satisfaction with work.

FR :

Les approches contemporaines à l'étude de la structuration des tâches ont démontré la nécessité d'un ajustement approprié entre l'individu et le poste qu'il occupe. À l'occasion d'un examen récent de la complexité des tâches, un auteur concluait qu'il fallait considérer à la fois les caractéristiques de la tâche et celles de la personne pour apprécier le rendement au travail.

De nombreux auteurs ont exprimé des doutes à propos de la justesse de la méthodologie utilisée pour mesurer simultanément les différences individuelles et les caractéristiques d'un poste. Essentiellement, la méthodologie recourt à des moyens qui se fondent sur l'appréciation propre du salarié pour déterminer les caractéristiques d'une tâche. Un auteur distingue entre la complexité objective d'une tâche et la complexité subjective que le titulaire en perçoit. En conséquence, des employés différents définissent d'une façon différente les caractéristiques d'un même poste. Quelques recherchistes estiment que les individus ont tendance à s'accorder dans leurs appréciations en général. Selon ce point de vue, si les travailleurs affirment que leur poste comporte les caractéristiques cotées, il est fort probable qu'ils décriront leurs attitudes touchant celui-ci d'une manière positive. De plus, certains chercheurs soutiennent que les corrélations substantielles souvent notées dans les études en matière de conception des tâches ne peuvent pas indiquer les rapports réels, mais être plutôt le produit de l'ordre des échelles utilisées dans une étude particulière. De façon à surmonter ces déficiences, les caractéristiques des tâches ont été évaluées dans la présente étude par les supérieurs immédiats des employés.

On a beaucoup appuyé sur le rôle des différences entre les individus dans les recherches en matière de structuration des tâches. La force du désir de progrès (FDP), notion abstraite traduisant l'aspiration innée de l'individu de se réaliser et de se développer, est l'une des variables relatives aux différences individuelles qui est la plus fréquemment vérifiée. Cependant, l'utilité de cette formule comme variable régulatrice dans la recherche sur la structuration des tâches a été mise en doute dans des travaux récents.

La présente étude examine l'orientation des tâches en tant que substitut à la FDP comme modérateur entre les exigences de l'emploi, le rendement, la satisfaction au travail et le degré de motivation de l'employé. L'adaptation au poste d'orientation des tâches est une tendance individuelle, un attribut relativement stable fondé sur le système des valeurs d'un individu. On peut identifier deux catégories principales d'orientation : l'une intrinsèque, où l'employé recherche les responsabilités, le défi, le progrès; l'autre, extrinsèque, lui fait préférer les bonnes conditions de travail, un salaire équitable et des relations amicales avec les contremaîtres.

L'échantillonnage de cette enquête comprenait 333 salariés appartenant à 47 groupes de travail différents et leurs contremaîtres dans 18 organisations diversifiées. Pour chaque employé, les contremaîtres ont rempli les formulaires suivants : le formulaire de notation des emplois (lesquels évaluaient cinq caractéristiques du poste) et les neuf points de l'échelle de rendement. Pour leur part, les employés ont rempli l'échelle des comportements au travail (mesure de l'orientation des tâches), l'échelle de satisfaction au travail de l'index descriptif du poste et un court formulaire portant sur la motivation au travail.

Le processus statistique principal comprenait une régression hiérarchique. Les résultats ont indiqué que l'orientation des tâches atténuait dans une certaine mesure le rapport entre les caractéristiques du poste et le rendement en général (qualité du rendement et non-quantité). On n'a remarqué aucun effet de modération en ce qui a trait au travail même et à la motivation. En ce qui touche la performance, on peut estimer que les travailleurs qui aiment les responsabilités, les défis et l'avancement réagissent d'une façon plus positive à des postes dont les exigences sont plus considérables, parce que ces individus cherchent à combler les aspirations plus hautes qu'ils découvrent dans le contenu de la tâche. Les emplois dont les exigences sont plus élevées offrent en conséquence l'occasion voulue de satisfaire leurs ambitions professionnelles, compte tenu des connaissances du titulaire.

Le manque d'orientation des tâches comme agent modérateur du rapport entre les cinq caractéristiques, d'une part, la satisfaction au travail et la motivation, d'autre part, peuvent s'expliquer parce que les contremaîtres ont évalué les caractéristiques de la tâche de leurs subordonnés, tandis que ce sont les employés eux-mêmes qui ont estimé leur degré de satisfaction et de motivation au travail. Il est normal que des divergences de perception existent entre contremaîtres et subordonnés.

À l'avenir, la recherche devrait scruter les comparaisons qu'il y a lieu d'établir entre les réactions des contremaîtres et celles de leurs subordonnés et le rôle joué par le type de direction en plus de l'orientation des tâches en tant que variable modératrice dans les études en matière de structuration des tâches.

FR :

Cet article présente une stratégie d'investigation reliée à l'implantation de changements technologiques dans les milieux syndiqués.

EN :

Two distinct categories can be established in the field of exploratory studies. First, there are studies on subjects that are relevant but which, for various reasons, have been left more or less unexplored. The second category of exploratory studies comes above the first category since these studies revolve around issues which relevance has not been yet supported in a way that would justify thorough consideration and adéquate investment, even if a certain form of argumentation could be elaborated on their potential interest. To work with the second category of exploratory studies, it is necessary to create an approach that will confïrm or invalidate their potential interest and, in the case of a confirmation, determine the orientation of the subsequent studies.

A problem may arise from the use of the last mentioned category of stratégies. When these strategies do confirm the potential interest of the studies, they have to be given up for other strategies that are best suited to carry out the research. Consequently, new resources as well as additional time are required. In both scientifically and professionally oriented fields, this problem could have a negative impact since the researches carried out in these fields often give rise to more immediate concerns and expectations. In our opinion, the problem arising from this discontinuity is not necessarily unavoidable.

In this article, our objective is to set out and examine an investigation strategy that we already used to tackle a problem falling in the second category of exploratory studies and relating to the implementation of technological changes in unionized environments.

This strategy uses concepts such as «concrete action System», «power», and «uncertainty zone» which form the basis of the theory of organizations elaborated by Crozier and Friedberg (1977). This approach avoids the discontinuity problem previously mentioned and indicates interesting investigation paths, when such paths exist. Moreover, it does not require a large investment at the beginning of the research. Finally, it seems to us that this strategy can easily be used and adapted for several research problems that arise in the field of relations in the workplace.

FR :

Saisi de cinq requêtes complexes impliquant un groupe important de professionnels, le Conseil canadien des relations du travail (le Conseil) a pour la première fois effectué une étude exhaustive des dispositions du Code canadien du travail (le Code) qui traitent du statut des professionnels dans la détermination des unités de négociation. Après avoir abordé toutes les difficultés suscitées par l'application de ces dispositions, le Conseil adopte une interprétation restrictive de la notion de «professionnel au sens du Code».

FR :

Changements dans les législations du travail au Canada