Volume 55, numéro 4, 2000

FR :

Les négociateurs tant du côté patronal que du côté syndical ont le choix d'adopter une stratégie d'opposition ou de solution de problèmes pour mettre fin à un litige, mais il se peut fort bien qu'ils aient à faire des concessions, et c'est là un processus qui est moins clairement compris. On peut s'attendre à ce que des négociateurs en situation d'opposition, par exemple, annoncent leur position, fournissent peu d'information et accompagnent le tout de menaces. Les négociateurs qui utilisent l'approche « solution de problèmes » vont aussi faire part de leurs besoins, mais en termes d'intérêts et non de positions ; ils vont alors échanger de l'information au sujet de leurs priorités, faire des offres multiples et faire preuve d'un certain support. Alors que ces deux stratégies de négociation peuvent être reconnues par leurs comportements contrastants, le processus de « concession » est moins évident. Concéder est ce qui survient lorsque qu'on renonce à la compétition, un tel renoncement se traduisant par l'absence ou la réduction des comportements d'opposition. On peut s'attendre à ce que des engagements fermes à l'endroit d'une position cède la place à la flexibilité et à l'ambiguïté.

Des données puisées de l'observation d'une négociation patronale syndicale fournissent des indications sur la façon dont les négociateurs discutent d'un enjeu, comment ils font des concessions et dans quelle mesure ils s'engagent dans un processus de solution de problèmes. La ronde de négociations observée est celle qui se déroulait dans un grand hôpital du secteur privé situé à Perth, en Australie-Occidentale, entre la direction et deux syndicats regroupant tout le personnel, sauf les infirmières. Les enjeux de cette négociation couvraient l'ensemble des conditions d'emploi.

L'auteur a assisté à toutes les sessions formelles de négociation, aux rencontres des parties et il a effectué des entrevues avec les négociateurs-clés. L'essence de la stratégie d'opposition consiste pour la partie adverse à maintenir sa position. On découvre que le fait de maintenir une telle fermeté implique une simple réaffirmation face à la position opposée de l'autre partie. On procède à l'argumentation des énoncés de position par des tentatives de clarification, mais sans plus. La vigueur du langage ou l'absence de langage n'indique pas la force d'une position ; en effet, le fait de refuser de discuter d'un enjeu équivaut parfois à une expression de fermeté.

Cette étude de cas laisse croire aussi qu'une action de l'ordre de la solution de problèmes implique des suggestions d'ordre pratique plutôt qu'un échange ouvert d'informations et d'idées. Les négociateurs peuvent donner un signe d'ouverture en tenant des propos du genre : « Je peux saisir d'où vous venez en abordant l'aspect de l'équité salariale ». De nouvelles propositions prennent la forme d'une simple suggestion : « Que pensez-vous de l'introduction d'une prime dans l'échelle des techniciens ». Cependant, le ton des échanges peut demeurer compétitif. On ne peut considérer ces échanges comme étant de l'ordre de la solution de problèmes, quoique ce soit la façon dont certains enjeux trouvent une solution.

La stratégie d'opposition connaîtra le succès seulement si la partie adverse fait des concessions. Il ne s'agit pas pour autant d'une totale capitulation, mais l'accord ne sera pas atteint, à moins que l'une ou que les deux parties cheminent vers une réduction de leurs différences. Cependant, à cette étape, les négociateurs font face à un dilemme : comment laisser croire à une concession sans encourager l'autre partie à devenir encore plus en opposition ? L'étude de cas suggère que les négociateurs n'attirent pas l'attention sur le moment où ils cèdent du terrain ; le cheminement vers la position de l'autre partie ou l'accord avec cette dernière se fait alors plutôt rapidement et sans trop d'histoires.

Les négociateurs peuvent même fournir des indices à l'effet qu'un point litigieux a été résolu sans le dire en utilisant pour ce faire différentes formes de langage. A l'ordre du jour de la plupart des séances de négociation paritaire, on trouvait un certain nombre de points à aborder. Le modèle des échanges consistait dans le cas du négociateur syndical à mettre de l'avant des arguments à l'appui de sa position, ce qui entraînait une réponse de la part du négociateur de l'établissement. Suite à des échanges subséquents sur un point en litige, le négociateur patronal pouvait affirmer que la solution proposée ne lui créait pas de problème. Ce langage laissait croire au négociateur de la partie adverse que la direction concédait ce point et que l'enjeu avait trouvé sa solution. Une autre manière d'indiquer qu'une entente existait était de faire la suggestion qu'une disposition de la convention soit rédigée à titre indicatif, plus précisément, de façon qu'on puisse y revenir pour ajouter quelques termes. Ce genre de situation apparaît aux yeux des personnes impliquées comme une tentative d'entériner un accord plutôt qu'une occasion pour une partie de réitérer sa position. Une autre façon chez les négociateurs de faire part de leur volonté de modifier leur position consistait à recourir aux termes suivants : « nous y songerons », « nous verrons » ou « nous vous reviendrons là-dessus ». Ceci laissait croire qu'à la prochaine rencontre on présenterait une position modifiée. Le fait pour l'une ou l'autre partie de reconsidérer ainsi un enjeu était la manière la plus usitée de mettre fin à la discussion et d'arriver à un accord.

Nous avons ainsi mis au jour deux modes de concessions. D'abord, des négociateurs peuvent arriver à un accord, mais en utilisant peu de mots. Ensuite, des négociateurs peuvent introduire un assouplissement de leurs positions d'une séance de négociation à une autre. Dans aucun cas ce processus ne peut-être considéré comme un recul ou un retrait. Ceci laisse croire plutôt que ces concessions silencieuses se présentent comme un mécanisme linguistique pour amorcer un changement tout en sauvant la face.

Il faut poursuivre la recherche pour découvrir les raisons qui incitent les négociateurs à adopter une stratégie particulière et la façon dont ils mettent en pratique cette stratégie à la table de négociations. Une considération importante est à l'effet qu'ils doivent demeurer vigilants face à des variations de langage, face à une simple suggestion faite à l'intérieur d'une position autrement très compétitive. Ils doivent également apprendre à se satisfaire au départ d'une concession implicite, au lieu de forcer l'adversaire à la rendre explicite.

EN :

Management and union negotiators have the choice of adopting competitive or problem-solving strategies to find acceptable outcomes but they may also have to yield, a process which is less clearly understood. Competing, problem solving and yielding have to be conveyed to those sitting across the bargaining table. Using material from a transcript of an Australian labour management negotiation, negotiators are seen to rely on simple positional statements rather than argument to convey their commitment, while problem-solving activities appear to be squeezed in between other more competitive interactions. Giving ground is done quietly and without much fuss, concessions are muted or foreshadowed rather than mode explicitly.

ES :

Los negociadores sindicales y patronales pueden escoger entre adoptar estrategias competitivas o estrategias de resolucion de problemas en la mira de obtener resultados aceptables, pero tambien, pueden estar obligados de concéder; un proceso cuya comprension es menos clara. Competencia, resolucion de problemas y concesion deben ser comprendidas por aquellos que forman parte de la mesa de negociaciones. La lectura de los materiales de transcripcion de una negociacion laboral-patronal australiana nos indica que los negociaciones parecen fiarse mas de las simples declaraciones que de la argumentacion para expresar su compromiso, mientras que las actividades de resolucion de problemas aparecen restringidas al medio de orras interacciones mas competitivas. La perdida de posiciones se hace suavemente y sin mucha protesta ; las concesiones, en vez de ser explicitas, se producen mas bien en silencio o discretamente.

FR :

Jusqu'à une période très récente, les réticences des organisations syndicales et patronales françaises envers l'engagement contractuel ainsi que l'emprise des normes étatiques ont considérablement limité la place de la négociation collective dans la régulation des relations du travail. Mais un nouveau régime de la négociation collective est en voie d'émerger : l'autonomisation de l'entreprise comme instance de régulation accompagne et favorise le passage d'une négociation orientée vers la régulation salariale à une négociation de régulation de l'emploi. Celle-ci est porteuse de nouvelles exigences et de nouveaux risques pour l'acteur syndical. Elle appelle sans doute une meilleure prise en compte des dynamiques territoriales dans les institutions de la négociation collective, mais qui pour l'heure bute sur la structuration des acteurs sociaux.

EN :

This paper examines the recent changes in collective bargaining in France and the characteristics and conditions of the emergence of a post-Fordist bargaining system.

For the last two years, die system of collective bargaining in France has been through an accelerated phase of change. The "Aubry laws" on 35 hours have revitalized the collective bargaining on working time and work organization by expanding the decentralization movement observed since the early 1980s: the number of enterprise agreements increased from 6,400 in 1987 to 13,300 in 1998 and 31,000 in 1999.

The revival of collective bargaining through the government's political agenda has also rekindled the controversy over the respective roles of die agreement and the law in the production of standards governing labour relations. Due to the social partners' reticence about contractual commitment as well as the state's influence, industry-wide collective bargaining has for a long time been confïned to a secondary role in relation to die legal provisions on which it could only improve or complement. From the early 1980s onwards, this hierarchy of standards based on me principle of favour was gradually weakened as enterprise agreements that allowed for working time beyond statutory standards were legalized.

This radically changed the function of bargaining. As a law- improvement tool, it became an instrument of change and decentralized adaptation to work rules, especially in the firm. Since less than 10 per cent of French employees were unionized, this change gave rise to numerous questions about me unequal distribution of capacities of action between employers and employees' representatives. The greater autonomy of enterprise regulation vis-à-vis die legal standards and industry-wide agreements cardes the risk of a return to employer self-regulation. This risk is all the greater as collective bargaining has become more complex and tends to be more oriented towards job regulation than distributive management of the capital-labour relationship. The "Fordist" social compromise of the "Gloden Age" was based on a scheme of "statutory" bargaining that entalled a trade-off between wages and contribution to production, the organization of which was left to management by die union actor. With a focus on a compromise between employment and competitiveness — through reduction of working time in the case of France — post-Fordist collective bargaining deals simultaneously with all the parameters of me employment relation: working time, qualifications, quantitative job evolution, reorganization of production, wage policy, and investment strategies.

Such an extension of the field of bargaining inevitably leads to a rethinking of the actors' doctrines and strategies, inasmuch as they had strongly incorporated the division between economie and social matters inherent in the Fordist compromise. For employers, this implies sharing, if not only a part of their managerial power, then at least information on the firm's economie strategies. For trade unions, these new contractual dynamics imply greater expertise and a renewal of modes of legitimation, which were previously based mainly on conventional wage demands.

The new paradigm of collective bargaining, which is more autonomous, more complex and more demanding for industrial relations actors, undoubtedly calls for a greater consideration of local or regional dynamics. Previously, the decentraHzation of industrial relations was not accompanied by a regional framework sensitive to the negotiated regulation of labour relations. Yet, the growing importance of local forms of coordination in the performance of social Systems of production, as well as in managerial practices, tends to erase the firm's "physical" borders. The forms of outsourcing of activities that often come with a "triangulation" of labour relations (dissociation between the worker, the user of the workforce and the person responsible for the employment relationship) make the regulation typical of the Fordist era quite ineffectual.

Neither the firm nor the industry is up to the emerging challenges of employment regulation in these new production organizations. Although the legal resources necessary for regionalizing collective bargaining do exist, the hegemony of industry federations and the structural weakness of local inter-industry authorities, both workers' and employers', still constitute a formidable obstacle.

ES :

Hasta un periodo muy reciente, las reticencias de parte de las organizaciones sindicales y patronales francesas respecto al compromiso contractual y la influencia de las normas estatales han limitado considerablemente el espacio de la negociacion colectiva en la regulacion de las relaciones de trabajo. Sin embargo, un nuevo régimen de negociacion colectiva esta emergiendo : la autonomizacion de la empresa, en tanto que instancia de regulacion, acompaza y favoriza el transito de una negociacion orientada por la regulacion salarial a una negociacion basada en la regulacion del empleo. Esto plantea al actor sindical nuevas exigencias y nuevos riesgos. No cabe duda que ello requière tomar mejor en cuenta las dinamicas territoriales al interior de las instituciones de negociacion colectiva, aunque estas reposan por el momento sobre la estructuracion de los actores sociales.

EN :

In response to a sense of crisis precipitated by the 1995 election of the provincial Conservative govemment in Ontario and more anti-union employers, unions in Ontario have increased resources invested in and priority attached to organizing the unorganized. This article examines how unions have reoriented their organizing strategies to increase organizing effort in the private service sector and amongst women while at the same time experimenting with certain innovative rank-and-file intensive strategies that have significant positive effects on the outcome of organizing drives, The paper concludes that if unions follow through with this renewed commitment to organizing, they are likely to prevent a more serious membership crisis from erupting.

FR :

Les syndicats en Ontario, et au Canada en général, ont dû faire face à une crise d'adhésion. Cette crise est le résultat de la restructuration économique, des changements politiques et législatifs, et des employeurs enhardis dans leur opposition aux syndicats. Les taux de syndicalisation sont en déclin ou stagnants et il y a des bas taux de syndicalisation dans des secteurs croissants de l'économie, plus particulièrement dans les industries de services du secteur privé. Cette étude, centrée sur l'Ontario, examine la réponse des syndicats à ces défis, à travers la syndicalisation des non-syndiqués.

Cette étude soutient que, face à un climat politique et économique de plus en plus hostile aux syndicats, les syndicats ont augmenté les ressources investies dans la syndicalisation. Ils ont changé leurs projets organisationnels et ont décidé de mettre la priorité sur l'organisation des services dans le secteur privé en adoptant plusieurs stratégies d'organisation innovatrices créées pour obtenir un meilleur taux de réussite dans la syndicalisation. L'adoption de ces stratégies démontre que les syndicats sont capables de s'adapter pour faire face à de nouveaux défis. Le résultat probable de l'adoption de cette voie est que les syndicats auront la capacité de renverser le déclin récent dans le taux de syndicalisation et pourront commencer à accroître le nombre de leurs membres.

Les arguments dans cette étude sont fondés sur trois sources d'information : (1) les informations sur l'accréditation syndicale disponibles auprès de la Commission des relations du travail de l'Ontario, (2) un questionnaire détaillé administré aux organisateurs syndicaux, basé sur le travail de Kate Bronfenbrenner aux États-Unis, et (3) des informations qualitatives à partir des entrevues avec des organisateurs syndicaux, les documents de politiques syndicales ainsi que d'autres documents syndicaux internes.

En se basant sur des informations de la Commission des relations du travail de l'Ontario et sur l'analyse publiée de Martinello (2000) sur les accréditations syndicales en Ontario, cette étude démontre que les tentatives de syndicalisation, les réussites et le nombre de salariés recrutés ont été les plus nombreux sous le gouvernement NPD. Quand les conservateurs sont arrivés au pouvoir, ces succès ont diminué, menant, en général, à moins de campagnes de recrutement, à un taux de réussite moins élevé, et à un nombre plus petit d'employés organisés. Cette expérience, qui a rendu les employeurs plus agressifs et qui a accéléré les changements sur le marché du travail, a amené plusieurs syndicats à augmenter leurs efforts de recrutement. En effet, beaucoup de syndicats avaient déjà identifié la syndicalisation comme étant la clé de leur survie.

En examinant les données pour six syndicats — le Syndicat des métallos unis de l'Amérique (MUA), le Syndicat international des travailleurs et travailleuses unis de l'alimentation et du commerce (TUAC), les Travailleurs et les travailleuses canadiens de l'automobile (TCA), la Fraternité unie des charpentiers et menuisiers d'Amérique (FUCMA), le Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP) et la Fraternité internationale des Teamsters —, cette étude démontre qu'ils ont augmenté la priorité interne ainsi que les ressources (l'argent et le personnel) consacrées à l'organisation. Cet engagement plus grand et l'investissement dans la syndicalisation a permis à plusieurs des six syndicats de soutenir des efforts qui ont résulté dans un taux de réussite raisonnable pendant les années du gouvernement conservateur et d'hostilité accrue de la part des employeurs.

Cette étude soutient que les syndicats ne peuvent pas augmenter le nombre de leurs membres sans un investissement de temps et de ressources accrus ; mais que ces moyens seuls ne suffisent pas pour faire face à la crise grandissante d'adhésion syndicale. Les stratégies syndicales déterminent comment les ressources sont investies et si ces investissements produisent des résultats satisfaisants. Compte tenu qu'il y a eu un déclin de l'emploi dans les secteurs où historiquement les syndicats étaient fort présents, par exemple dans le secteur manufacturier, l'étude examine deux aspects de la stratégie d'organisation des syndicats : (1) les réponses syndicales aux changements survenus sur le marché du travail, en particulier, la montée du nombre d'emplois dans le secteur privé et dans le taux de participation des femmes au marché du travail, et (2) les stratégies syndicales sélectives pour organiser les non-syndiqués.

En se basant sur les chiffres concernant l'accréditation syndicale de la Commission des relations du travail de l'Ontario et sur les résultats du questionnaire administré auprès des organisateurs syndicaux, l'étude démontre que les syndicats ont changé leurs priorités et ont mis l'emphase sur l'organisation des non-syndiqués dans les industries de services du secteur privé. Le nombre de demandes pour l'accréditation syndicale dans les industries de services du secteur privé est maintenant rendu au deuxième rang après le nombre de demandes dans le secteur de la construction. Ces demandes d'accréditation dans les industries de services du secteur privé ont augmenté en proportion des demandes totales en Ontario entre les années quatre-vingts et quatre-vingt-dix. Les taux de réussite dans le secteur sont comparables aux taux dans les autres secteurs, et le nombre d'employés syndiqués dans le secteur des services est en deuxième place après le nombre de travailleurs nouvellement syndiqués dans le secteur manufacturier.

Un changement dramatique dans la stratégie syndicale s'est manifesté par le fait que les syndicats industriels ont tenté d'organiser plus d'unités d'accréditation dans les industries de services du secteur privé que dans leur base traditionnelle dans le secteur manufacturier. Au sujet de la syndicalisation des femmes, les résultats du questionnaire montrent que les femmes ont une plus grande probabilité de devenir membres d'un syndicat que les hommes. Avec chaque augmentation d'un point de pourcentage dans le nombre des femmes dans l'unité d'accréditation, il y une augmentation d'un point de pourcentage dans les chances que le syndicat a de gagner un vote d'accréditation. En dépit de ce fait, les syndicats continuent de concentrer la plus grande part de leurs efforts dans les tentatives de syndiquer les lieux de travail où la majorité d'employés sont des hommes.

La dernière section de l'article examine les résultats du questionnaire administré aux organisateurs syndicaux sur la question de l'impact des stratégies syndicales particulières sur la réussite des campagnes de syndicalisation. L'étude démontre que les stratégies intensives impliquant des militants de la base peuvent être liées à des taux de réussite plus élevés, ce qui confirme les conclusions du travail de Kate Bronfenbrenner sur les syndicats américains. En particulier, les chances de réussite du syndicat dans une campagne de syndicalisation augmentent d'une façon significative si le contact initial, avec l'unité d'accréditation, est établi par un membre du syndicat d'une autre unité d'accréditation, et quand les syndicats établissent des comités de syndicalisation à l'intérieur du lieu de travail.

L'étude conclut qu'en tant qu'acteurs stratégiques, les syndicats exercent une influence sur la destinée de leurs membres à travers leurs activités de syndicalisation. Les syndicats ont été motivés par une atmosphère de crise à développer leurs projets de syndicalisation et ces efforts, s'ils sont réunis avec des ressources accrues et des stratégies syndicales innovatrices, vont probablement avoir un effet positif en renversant le récent déclin et la stagnation du nombre de syndiqués.

ES :

En respuesta a una sensaciôn de crises precipitada por la eleccion del gobiemo provincial conservador en Ontario en 1995, y por el mayor antisindicalismo de los empleadores, los sindicatos de Ontario han incrementado los recursos invertidos en la organizacion de los no-organizados y mejorado la prioridad acordada a ello. Este documento examina como los sindicatos han reorientado sus estrataegias de organizacion para incrementar el esfuerzo organizativo en el sector de servicios privados y en la poblacion de mujeres mientras que al mismo tiempo experimentan con ciertas estrategias innovadoras de organizacion intensiva de bases que tienen efectos positivos significativos sobre el resultado de las campanas de organizacion. Este articulo concluye que si los sindicatos prosiguen con este compromiso renovado en la organizacion, ellos podran problamente impedir la erupciôn de una crisis de afiliacion mucho mas grave.

FR :

Afin de répondre aux pressions économiques, aux vagues de rationalisation et aux nouvelles formes d'organisation du travail, les entreprises considèrent pouvoir améliorer leur efficacité en impartissant certaines fonctions organisationnelles à des fournisseurs dans le but de réduire leurs coûts, d'avoir accès à des services d'experts et de s'attarder aux compétences-clés qui constituent une valeur ajoutée pour l'organisation. Basée sur une enquête auprès de 90 entreprises, notre recherche tente d'étudier le phénomène de l'impartition au sein de la fonction ressources humaines (RH). Les résultats de notre étude identifient les activités de gestion des RH visées par l'impartition, les motifs et les variables organisationnelles qui affectent l'ampleur du recours à l'impartition, et, finalement les répercussions de cette nouvelle tendance sur l'efficacité de la fonction.

EN :

Outsourcing is a fast-growing phenomenon. Outsourcing not only means handing over an activity to a supplier outside the firm, but also entalls the examination of the possibility of outsourcing some of its production, taking into account factors such as choice of partners, risks, the type of contract involved and the volume of activities to contract out (Poitvin, 1999). According to Lever (1997) and Aubert (1992), outsourcing is a change in organizational design that involves modifying the nature and mechanisms of control over work. Furthermore, outsourcing involves a replacement, or a substitution of skills, knowledge and organizational activities traditionally performed within the firm but thereafter provided through the services of a supplier (Aubert 1992; Harrisson 1996; Lever 1997). To better understand the phenomenon of outsourcing in Human Resources Management (HRM), an analysis of the literature revealed two theoretical approaches regarding the motivation to contract out : the need for firms to reduce costs and the importance of focusing on key skills. A third perspective can be added to these two approaches, the use of outsourcing to gain access to the services of experts.

This article draws on an empirical study to answer three research questions:

1. What are the motives given for outsourcing, either wholly or in part, certain HRM activities?

2. Which of the motives identified explain the intensity or extent of outsourcing? In other words, which motives seem to encourage firms to contract out HRM activities to a greater extent?

3. What are the effects of greater use of outsourcing on the quality and efficacy of HRM services in organizations?

Data were collected in January 1998, using a questionnaire sent to general managers and HRM directors or supervisors of the 750 firms with the largest number of employees in Quebec. One hundred and seventy firms responded to the survey, a response rate of 23%. Ninety of these firms contract out HRM activities and are examined in the present study. Among the firms that contract out HRM activities, 61.4% have 400 or fewer employees.

Small and medium sized firms are therefore strongly represented in the study population. The clear majority (55.8%) of firms that contract out have a human resources department that employs three or fewer people and in 56.7% of firms, the employees are unionized. The results show that, on average, the organizations studied outsource 22% of their HRM activities. Training is by far the activity that is most often contracted out (43.6% of cases). The next most frequent are activities linked to compensation, but this represents a much lower proportion of firms (17.1%). Next come staffing and occupational health and safety management (approximately 15% in each of these cases), followed by activities related to labour relations (12.4%).

In response to the first research question, the results indicate that having access to the services of experts is, on average, the most important motive for outsourcing HRM activities. Outsourcing in order to focus on crucial skills is the second most frequently cited motive. Entrusting certain HRM activities to external suppliers as a means of reducing costs proved to be less important than the first two motives. Contrary to the literature, the present study indicated only a weak relationship between outsourcing HRM activities and budget cuts, staff reductions or a re-engineering process.

As regards the second question concerning the motives underlying more intensive outsourcing of HRM activities, the results show that access to the services of experts is the only motive that has a positive influence on the extent of outsourcing of HRM activities. The literature indicated that this was the second most important motive after cost reduction. Paradoxically, in this study, cost reduction was negatively associated with the extent of outsourcing as firms contract out HRM activities more intensively only in the interests of quality and efficacy. Budget cuts do not encourage organizations to use outsourcing more intensively. In fact, outsourcing is undoubtedly considered to be a costly process in itself. For respondents in the present study, outsourcing can only be justified by the need for external expertise and the avallability of service suppliers on the market.

With regard to the influence of organizational characteristics on the intensity of outsourcing, the role played by the HR department is undeniably important. The more the department's role is perceived as being of a strategic nature, the less organizations contract out HRM activities. On the other hand, these activities are contracted out more when the HR fonction assumes the role of administrative expert. As might have been expected, the association between an HR department whose mission is to defend employees or act as a change agent and the intensity of outsourcing is not significant. In both cases, given the nature of the role of the HR function, which requires greater involvement with employees, it is difficult to use external resources. Moreover, because the size of the HR department does not explain the enthusiasm for outsourcing, it was not possible to draw a clear portrait of HR departments that are more likely to contract out their HRM activities. A union presence motivates firms to contract out. The fact that in this study population, a union presence is positively associated with manufacturing firms and firms with a large number of employees, and negatively associated with the service sector, suggests that outsourcing is more prevalent in larger unionized manufacturing firms.

The third component of the study examined the effects of outsourcing. Respondents were of the opinion that outsourcing increases both the efficacy of the HR department and the satisfaction of internal clients. On the other hand, no significant link was found between die personal satisfaction of respondents and the extent of outsourcing. This indicates an understandable degree of skepticism on the part of the respondents who are, after all, interested parties who risk losing their jobs or, as the case may be, control over a part of their responsibilities. The results of the present study also show that the growth of outsourcing of HRM activities has a spin-off effect since the firms that contract out more intensively stated that they wish to do so even more in the future.

ES :

Con el objetivo de responder a las presiones economicas, las olas de racionalizacion y las nuevas formas de organizacion del trabajo, las empresas piensan mejorar su eficacia impartiendo ciertas funciones organizacionales a los proveedores con la mira de reducir sus costos, tener acceso a los servicios de expertos y, asï, concentrarse en las competencias claves que constituyen un valor agregado para la organizacion. Basandose en una encuesta sobre 90 empresas, nuestra investigation trata de estudiar el fenomeno de la imparticion como parte de la funcion de recursos humanos. Los resultados de nuestro estudio identifican las actividades de gestion de recursos humanos afectadas por la imparticion, los motivos y las variables organizacionales que influencian la amplitud del recurso a la imparticion, y finalmente, las repercusiones de esta nueva tendencia respecta a la eficacia de la funcion.

EN :

An analysis of theories and practices of diversity management, as illustrated in the case of the Netherlands, shows that they are too narrowly focused on redressing imbalances experienced by ethnic minorities and bridging cultural differences between majorities and ethnic minorities in the workplace. Agencies in the field of diversity management have fallen back on a limited and standardized stock of methods that ignore the specificity of organizational dynamics and largely operate in isolation from existing equity policies. The influence of diversity management has thus remained quite superficial. A contextual approach would broaden both the body of thought and the repertory of methods of diversity management, and strengthen its political and social relations. Such an approach would respond to its most challenging tasks: fostering social justice, enhancing productivity, and breaking the circle that equates cultural difference with social inequality

FR :

Depuis 1985 à aujourd'hui, le chômage chez les groupes ethniques des Pays-Bas est demeuré trois ou quatre fois plus élevé que celui de la main-d’œuvre indigène. Récemment, le gouvernement et le monde des affaires ont adopté une stratégie cruciale de gestion de la diversité visant à changer cette situation. Cet article se veut une analyse des instruments tant théoriques que pratiques dans ce domaine. Pour une analyse plus concrète, nous avons retenu le cas des Pays-Bas, où la compréhension que l'on a de la gestion de la diversité concerne principalement les relations entre des gens de différents antécédents raciaux ou ethniques au sein des organisations de travail.

Aux Pays-Bas, trois approches dominent dans le discours de la gestion de la diversité. Une première, celle de l'insuffisance, cherche à expliquer le chômage chez les minorités ethniques en l'attribuant à un manque général de qualifications et à une inhabileté à s'adapter à la culture organisationnelle des entreprises hollandaises. Une deuxième, celle de la discrimination, porte sur le préjudice et sur l'exclusion ethnique systémique dans les entreprises. Enfin, une troisième approche, celle de la différenciation, fait ressortir l'idée que les groupes et les individus appartiennent à différents systèmes culturels qui imprègnent leurs interactions. En nous fondant sur une analyse critique de chacune de ces approches, nous en sommes venus à la conclusion que le discours hollandais sur la gestion de la diversité fait preuve de partialité, ce qui empêche d'aborder des situations problématiques dans une perspective plus large, des situations qui caractérisent des contextes organisationnels réels et complexes; ce qui fait appel également à des solutions standards au lieu d'approches inventives. Au sein des pratiques de la gestion de la diversité aux Pays-Bas, l'accent principal est placé sur les différences culturelles. Cette approche spécifique et son objet, la composition ethnique des organisations de travail, se sont institutionnalisés tout comme les activités de conseil dans les domaines de la formation et de l'intervention. Le fait de gérer cette diversité prend la forme de services additionnels qu'on souhaite se procurer comme un remède miracle aux problèmes d'adhésion, de communication et de qualifications.

L'amélioration des processus de recrutement, de sélection et du fonctionnement quotidien des échanges multi-ethniques devient la cible à atteindre dans le milieu de travail. Tout compte fait, la gestion de la diversité demeure encore aujourd'hui un instrument limité parmi les politiques de gestion des ressources humaines aux Pays-Bas : une manière de faire des affaires comme à l'accoutumé et très peu d'effort au plan de l'innovation organisationnelle. Une pratique étroitement spécialisée et défensive de la gestion de la diversité n'arrivera jamais à réaliser sa promesse d'une plus grande productivité et de justice sociale, si elle continue à faire fi des contextes organisationnels où elle est utilisée.

Ces motifs nous incitent à favoriser une approche contextuelle de la gestion de la diversité qui s'éloigne d'une conception de l'organisation comme un reflet passif de la société pour la considérer comme un acteur actif dans les mondes sociaux et comme un construit social autonome. Des milieux organisationnels spécifiques et des échanges sur le terrain confèrent des significations aux différences au plan des qualifications, au plan des cultures et des formes d'inégalité sociale. Pour que la gestion de la diversité puisse apporter des solutions adéquates aux problèmes sur les lieux de travail, elle doit se référer à une idée éclairée de la façon dont une organisation génère des significations et attribue des valeurs. Ceci fait appel à une analyse organisationnelle fine et à des approches sur mesure. Une approche contextuelle opère un glissement de perspective en évitant d'insister sur le statut sensément déviant des minorités ethniques pour mettre en évidence les problèmes auxquels les organisations font face au moment de transiger avec le caractère réflexif de leur activité, dont des exemples cruciaux sont la diversité et l'inégalité sociale. La gestion de la diversité peut devenir alors une source d'innovation organisationnelle plutôt qu'une stratégie défensive. L'introduction de théories traitant du marché du travail, du leadership, de la dynamique et de l'apprentissage organisationnels devient une étape nécessaire pour ce faire. Quant aux pratiques, la référence au contexte englobe des mesures et des méthodes qui permettent de rendre compte d'une façon cohérente à la fois de l'ordre culturel (les valeurs, les attitudes, les connaissances, les comportements) et de l'ordre social (processus de recrutement et de sélection, description et évaluation des emplois, rémunération, feedback, mobilité, interdépendances et conflits d'intérêts) qui ont cours dans les organisations. Le point de départ de cette approche consiste à développer et à renouveler les habiletés à travailler et à vivre ensemble au sein des diverses organisations de travail. Ceci implique la création d'environnements d'apprentissage très puissants, qui invitent à leur tour à la mise sur pied d'équipes de travail diverses, de systèmes de mentors, de l'espace pour les échanges et la réflexion, etc. La formation à l'externe peut être utile dans ce cas seulement si elle est appariée aux processus d'apprentissage qui ont cours.

L'analyse contextuelle de la pratique de la gestion de la diversité révèle qu'elle peut certainement par elle-même apporter une contribution à l'un de ses deux objectifs, à savoir le relèvement du niveau de productivité des entreprises dans des sociétés multi-ethniques, même si elle le fait par des moyens défensifs. Elle ne peut cependant espérer promouvoir la justice sociale, son second objectif, qui est de l'ordre d'une distribution égale des occasions sur le marché du travail, de la valorisation des différences culturelles ou des organisations protectrices, si elle n'est pas reliée à des politiques adéquates dans les domaines de l'éducation, du marché du travail et de la lutte contre la discrimination. De là, elle doit alors se mettre activement à la recherche de partenaires externes.

La gestion de la diversité fait nécessairement l'objet d'une pratique, lorsque des objectifs de productivité et de justice sociale vont de pair, mais plus souvent qu'autrement ces deux objectifs s'affrontent. Un défi alors se présente qui peut être relevé efficacement par une pratique d'envergure et une conscience aiguë de sa position sur le terrain. La diversité se présente comme un phénomène durable et envahissant à un point tel qu'elle a un impact sur la vie d'une organisation dans la société globale. La lutte contre la discrimination, la valorisation des différences culturelles et le développement de qualifications pertinentes au travail demeureront des activités significatives dans l'avenir. Cependant, de tels efforts porteront des fruits seulement si les organisations sont prêtes à faire face aux conséquences déshumanisantes des aménagements organisationnels, des routines de travail et des échanges soi-disant neutres. Les organisations de travail doivent être en mesure de répondre des conséquences des changements, des risques et des iniquités qu'elles génèrent dans la société. L'approche contextuelle, selon notre point de vue, peut les aider à cheminer dans cette direction et à prendre les mesures nécessaires.

ES :

Un analisis de las teorias y practicas de gestion de la diversidad, ilustrado con el caso de los Paises Bajos, muestra que ellas han estado demasiado enfocadas a remediar el déficit del lado de las minorias etnicas y a reducir las diferencias culturales entre mayorias y minorias etnicas en los centres de trabajo. Los agentes en el campo de la gestion de la diversidad se han confinado a un conjunto de métodos limitados y estandardizados que ignoran la especificidad de las dinamicas organizacionales. Estos operan mayoritariamente al margen de las politicas de equidad ya existentes. Como consecuencia de ello, la influencia de la gestion de la diversidad ha quedado en un piano superficial. Una vision de contexto se hace necesaria, que lleve a ampliar el cuerpo de ideas y el repertorio de métodos de gestion de la diversidad y a un fortalecimiento de sus relaciones sociales y politicas, con la mira de prepararse ante los nuevos defios : promover la justicia social y mejorar la productividad, y romper asi el circulo que vincula las diferencias culturales y la desigualdad social.

FR :

Les technologies d'information et de communication (TIC) permettent, incitent ou forcent les entreprises à modifier leurs processus de gestion et de contrôle. Par voie de conséquence, la relation de travail et les conditions d'exécution du travail en sont métamorphosées. Pouvons-nous affirmer que ces techniques nouvelles confèrent vraiment au salarié une plus grande autonomie professionnelle au-delà des premières apparences ? L'absence du regard indiscret d'un contremaître ou d'un directeur de service ne saurait suffire pour répondre à cette question puisque les TIC permettent de suivre le salarié comme s'ils 'agissait de son ombre. Dès lors, une deuxième question peut être valablement posée : ces TIC constitueraient-ils des nouveaux instruments d'asservissement ? La réponse peut dépendre aussi de la qualité des gestionnaires selon qu'ils savent utiliser ces données informatisées pour ce qu'elles sont et sans plus... En d'autres termes, les indicateurs de performance que procurent les TIC ne peuvent servir de substituts au jugement toujours essentiel du gestionnaire.

EN :

Do new information and communication technologies make work less hard for employees and give them more freedom? This article examines whether these information and communication technologies help to liberate workers or whether they have the opposite effect. To better understand the effects of these technologies on work relations, it is important to consider to what extent the 20th century conceptual model of an "employee" is gradually becoming outdated in firms which organize their internal work processes on the basis of this new equipment. Thus, robotics and telematics are combined in a complex production process but their respective impact on the individual employee can be quite different. These external forces affect the individual employee in a much more direct and personal way than the simple constraints arising from technical means of production.

The flexibility sought by the firm translates into a dual requirement for modem workers in terms of performance: rapid development of their professional autonomy (being able to work without a safety net) and continuous increases in their job mobility. While it is unquestionable that this digital technological "revolution" is increasing the supply of skilled jobs, it is also important to know the price that is, or can be, required from current workers.

It is true that these memorized and processed data help avoid long debates about who did what, when and how. Nobody can justifiably deny these material and external facts. Moreover, this implies a retrieval of only selected data and not of all the elements of operations carried out by the employee. It goes without saying that a memory that retains such elements is worth ten times more than the memory of a manager, but the latter's valid and responsible judgement is still needed to provide an overall and human appreciation of the work performed by the same employee. Thus, can a firm's human resources manager, in all honesty, be satisfied with the data and rely on this Computing "subcontractor," forgetting that, in this case, the data processed are neither complete nor perfect. Owing to information and communication technologies, employees are always near regardless of their geographical location on any given day. Thus, at least for employees, absence from and presence at work no longer have the same meaning nor the same impact. Teleworkers, in the broad sense of the word, might organize their own work schedule, taking into account their personal constraints and the times of the day when they are at their best physically and mentally and have the optimal environmental conditions to carry out the work. But, is this really the case? In strict legal terms, are these teleworkers who have no roots and no fixed location on the employer's premises still employees? In such circumstances, have they acquired such a degree of autonomy that their legal status might be changed?

Even though these teleworkers are judicially and legislatively described as employees, several current raies in employment-related laws would be hard to apply to them. The magnetic badge allows for tight and effective management of staff circulation within the establishment. Entries and exits made using the magnetic badge are thus memorized and processed (time, length of time and place, etc.). Thus, there is data on who circulates where, when, for how long and how many times per day, etc. This by-product of the electronic control of access routes thus makes it possible to track the entire staff and even to establish, at the precise time, an accurate accounting statement of the time spent near the work station and the time when the employee may be elsewhere... This gives rise to another question: should this employee not have a private "protective bubble" that guarantees him or her a degree of privacy, even inside the establishment? To what extent can an individual's actions be monitored so closely?

The risk of a few blunders or the existence of a doubt about embezzlement by certain employees cannot justify a Kafkaesque surveillance of all employees, everywhere and all the time. Of course, there is no single, valid answer to any of these issues raised by the presence of information and communication technologies. Whatever the case may be, this "black eye" makes the employee highly visible to others, at the cost of abandoning his or her privacy, self-respect and perhaps, dignity. Employees are made so visible and transparent that they are "laid bare," or at least this is how they may feel and thus may be a source of distress. While not denying the efficiency of information and communication technologies, we should not be less vigilant under their blinding effects. Who knows what logic and model the authors of this software have used to obtain these results? It seems that a responsible manager should be cautious and entertain a systematic doubt so that this hidden technological subcontracting does not replace the necessary analysis of a set of qualitative and contextual data that are not dealt with at all by these new technologies.

ES :

Las tecnologias de information y de comunicacion (TIC) permiten, incitan o fuerzan las empresas a modificar sus respectivos procesos de gestion y de control, ocasionando la metamorfosis de la relation de trabajo y de las condiciones de ejecucion del trabajo. Mas alla de la primeras apariencias, podemos afirmar que estas nuevas tecnicas confieren verdaderamente una mas amplia autonomia profesional al asalariado. La ausencia de la mirada indiscreta de un mandamaz o de un director de servicio no es suficiente como respuesta, puesto que las TIC permiten un seguimiento del asalariado como si uno fuese su sombra. Una segunda pregunta puede ser, entonces, validamente planteada : podrian estas TIC constituir en realidad nuevos instrumentos de sumision ?

La respuesta puede depender también de la cualidad de los gerentes, segun que ellos sepan utilizar las informaciones computarizadas exclusivamente por lo que ellas son en si mismas. En otros términos, los indicadores de rendimiento que procuran las TIC no pueden servir para substituir el juicio personal del gerente que sigue siendo esencial.

FR :

Les nouvelles technologies de l'information et des communications et la révolution commutative sont à la source d'un monde chaordique qui pose le grand défi de l’e-gouvernance. Face à ce défi qui commande un passage de l’État-providence à l’Etat-commutateur, deux grands discours s'affrontent : le discours de la gouvernementalité (efforts pour soumettre ce monde turbulent par la manipulation des représentations) et le discours de l'apprentissage collectif (gouvernance distribuée supportée par des stratégies de connexité, de catalyse et de complétude). On montre que le premier discours amène le citoyen à rationaliser une sorte d'assujettissement volontaire, alors que le second débouche sur une e-gouvernance qui fonde l'État-commutateur sur une socialité nouvelle et de nouvelles formes de collaboration faisant bon usage des nouvelles technologies de l'information et des communications.

EN :

The new information and communication technologies have transformed the governance of organizations and institutions because of the significant reduction in transaction and organization costs. They have also effected a commutation revolution: relationships between any elements of any set of persons or groups can be maintained, modified, or interrupted at will. This has transformed sets of relationships into active networks capable of accelerating their evolution and self-organization. But it has also generated both a new importance for collaborative governance and a heightened degree of precarity for those partners that are less nimble or likely to adapt more slowly.

What has ensued is a chaordic world (a mix of chaos and order) defined by a new sociality (a different social glue ensuring the stability of networks and groups on the basis of much weaker ties), and new perils for ill-prepared individuals. This in turn has generated the demand for a new sort of State capable of ensuring that the higher risks would be shared somewhat fairly, and of nurturing the requisite degree of trust necessary for collaborative governance to thrive. The sort of State likely to do the job has to find the right balance between the need to protect the persons badly hit by change and the need to help those who require the assistance of the State to ensure the requisite amount of social learning and transformation.

There are two basic reactions to this important challenge of governance. First, the governmentality approach, which is based on the presumption that nothing has fundamentally changed, builds on efforts by the State to use a panoply of instruments to manipulate representations in order to maintain hierarchical control in this turbulent world. This is a strategy based on a perceptive awareness of the fears and anguish of the population, on an apt use of this knowledge to persuade the citizenry that the State has their interests at heart, and on a clever use of instruments to lead them to voluntarily submit to the canonical position of the State and to rationalize their voluntary submission in the name of self-realization.

Second, the social learning approach seeks to achieve dynamical transformation through better use of collective intelligence via distributed governance and a transformed State—what can be termed the Commutator State. This approach is based on a redefinition of the logic underpinning the State: from a logic rooted in a propensity to centralize in order to be able to redistribute to a logic of learning based on the role of die State as facilitator and animateur. It addresses the challenges of e-governance through three complementary strategies: a strategy of connexity in order to prevent exclusion, a strategy of catalysis in order to boost collective intelligence and accelerate social learning, and a strategy of completude in order to engineer new technologies of collaboration in the face of governance fallures.

We argue that the first approach is tempting for State officials who are in denial vis-à-vis the new realities and are crippled by a centralized mindset. However, such a strategy mainly serves to sustain "la raison d'Etat" — a State geared entirely to its own sustenance and for which society is an instrument.

The second approach is more promising but entails the deployment of a distributed governance that clearly challenges the centralized mindset and builds on the best use of collective intelligence and on experimentation. While the second approach is obviously the only viable one, the author warns that one should not underestimate the dynamic conservatism at play and the vulnerability of the citizenry to the manipulation of State officials bent on defending their power. Consequently, although a good argument can be made in favour of the Commutator State, there is still much persuasive power left in the incantations in defense of the Welfare State. Hence the rise of the Commutator State may not be for tomorrow, but only thereafter.

ES :

Las nuevas tecnologias de information y de comunicacion y la révolution conmutativa son el origen de un mundo "caordico" que plantea el gran desafio del a-gobierno. Ante este desafio que exige un transito del Estado-Providencia al Estado "conmutador", dos grandes discursos se enfrentan : el discurso de la gobernabilidad (esfuerzos por dominar este mundo manipulando las representaciones) y el discurso de aprentisaje colectivo (un gobierno redistribuido soportado por las estrategias de conexidad, de catalisis y completud). Se muestra aqui, que el primer discurso conduce al ciudado a racionalizar un tipo de avasallamiento voluntario, mientras que el segundo lleva a un a-gobierno que érige el Estado-conmutador sobre la base de una nueva sociabilidad y de nuevas formas de colaboracion capaces de hacer un buen uso de las nuevas tecnologias de information y de comunicacion.