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Numéro thématique

Stratégies de retour au travail d’employés ayant fait l’expérience d’une dépression : perspectives des employeurs et des cadres des ressources humainesReturn to Work Strategies of Employees who Experienced Depression: Employers and HR’s Perspectives

  • Marc Corbière,
  • Tania Lecomte,
  • Jean-Philippe Lachance,
  • Marie-France Coutu,
  • Alessia Negrini et
  • Sonia Laberon

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  • Marc Corbière
    Professeur titulaire du Département d’éducation et pédagogie – Counseling de carrière, Université du Québec à Montréal – Chercheur au Centre de recherche de l’Institut universitaire en santé mentale de Montréal (CR-IUSMM) – Titulaire de la Chaire de recherche en santé mentale et travail, Fondation de l’IUSMM

  • Tania Lecomte
    Professeur titulaire du Département de psychologie, Université de Montréal – Chercheuse au Centre de recherche de l’Institut universitaire en santé mentale de Montréal (CR-IUSMM)

  • Jean-Philippe Lachance
    Étudiant au doctorat interdisciplinaire santé et société, Université du Québec à Montréal ; Coordonnateur de projets de recherche au Centre de recherche de l’Institut universitaire en santé mentale de Montréal (CR-IUSMM)

  • Marie-France Coutu
    Professeure titulaire de l’École de réadaptation, campus de Longueuil, Université de Sherbrooke ; Chercheuse du CAPRIT intégré au centre de recherche – Hôpital Charles Le Moyne

  • Alessia Negrini
    Chercheuse en santé psychologique au travail à l’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST)

  • Sonia Laberon
    Maître de conférences en psychologie du travail et des organisations, Faculté de psychologie, Laboratoire de psychologie EA4139, Université de Bordeaux, France

Couverture de Trouble mental et travail : accompagnement et inclusion professionnelle pérenne, Volume 42, numéro 2, automne 2017, p. 9-261, Santé mentale au Québec

Corps de l’article

Introduction

L’Organisation de Coopération et de Développement Économiques1 précise qu’entre 30 % et 50 % des incapacités et des maladies de longue durée de la population active sont imputables à un trouble mental. La dépression majeure est l’une des premières causes d’incapacité au travail dans le monde2, 3, plus prépondérante dans les pays occidentaux4. Au Canada, la prévalence annuelle de la dépression majeure varie de 4 % à 5,5 % 3, 5, alors que sur une vie entière, elle oscille entre 10 % et 12 % 3, 6. Malgré une nette amélioration des interventions et traitements pour enrayer la dépression5, la stabilité de la prévalence (annuelle ou à vie) dans plusieurs pays7, 8 est expliquée, entre autres, par une augmentation des facteurs de risques psychosociaux et le vieillissement de la population7.

La dépression majeure peut se manifester au travail par des symptômes tels que la fatigue, l’irritabilité, la difficulté à se concentrer et prendre des décisions, la difficulté à se souvenir des consignes à suivre, une perte d’intérêt dans les tâches à réaliser et objectifs à atteindre, et au final, une productivité au travail significativement amoindrie9, 10. Au-delà des coûts monétaires, d’importantes conséquences peuvent survenir comme la perte d’identité professionnelle, et ce, notamment dans le cas d’une absence prolongée du travail. L’individu incarne du même coup, et à son insu, l’objet du stigmate social. Les absences dues à un trouble mental peuvent aussi avoir un impact sur les collègues qui doivent parfois absorber le travail de l’employé absent. Au Québec comme ailleurs, nombreux sont les gestionnaires qui se questionnent sur la gestion de l’absence de l’employé et son éventuel retour dans l’équipe de travail11.

Kristman et coll.12 identifient dans leur revue de littérature quatre modèles sur lesquels s’appuient les employeurs et gestionnaires pour prendre des décisions concernant la gestion des absences du travail et de l’incapacité au travail. Il s’agit des modèles : 1) biomédical ; 2) de gestion financière ; 3) de gestion du personnel ; et 4) de développement organisationnel. Notons que ces modèles ne sont pas mutuellement exclusifs et peuvent se chevaucher selon la perspective des employeurs et cadres des ressources humaines. Toutefois, l’adoption d’un ou plusieurs de ces modèles générera des cibles d’intervention particulières en milieu de travail13. Dans les prochaines lignes, nous présenterons succinctement ces modèles dans l’optique de faire émerger les préoccupations et les limites qui y sont sous-jacentes.

Le premier modèle renvoie à des stratégies de gestion des soins médicaux, centrées sur la personne concernée, en l’occurrence l’employé. Ce dernier est traité en clinique, en dehors du milieu de travail, et l’employé entretient essentiellement une relation avec son professionnel de la santé. L’employé ne recevra que peu de soutien du milieu de travail, puisque le rétablissement est avant tout la responsabilité de l’individu et des professionnels de la santé qui en prennent soin. Ce modèle biomédical est principalement pertinent pour la phase aiguë de la maladie. Il consiste en quatre grandes étapes dans le parcours absence maladie – retour au travail14 : 1) examen du patient ; 2) inférence de la pathologie et diagnostic médical ; 3) prescription d’une thérapie/du traitement dans une visée de rémission ou de réadaptation ; et 4) guérison de la pathologie et recouvrement des capacités fonctionnelles et professionnelles. On comprend alors que ce modèle présente plusieurs limites, dont le risque de porter le blâme sur l’employé s’il a éventuellement des difficultés à reprendre son activité professionnelle alors qu’il est considéré comme « apte au travail ».

Quant au modèle fondé sur la gestion financière, en lien aussi avec la philosophie adoptée par les compagnies d’assurance, il est basé sur la prudence et le moindre risque, notamment lorsqu’il s’agit de prendre des décisions qui engendrent des coûts monétaires pour l’organisation12. Les stratégies mises en avant sont celles qui engendrent les moindres coûts avec le souci d’éviter toute responsabilité chez les gestionnaires des organisations. Par exemple, elles peuvent s’illustrer par l’absence d’utilisation de services/interventions organisationnelles pour aider éventuellement le RaT de l’employé, car perçues comme trop coûteuses. Ce deuxième modèle a quelques similarités avec le modèle biomédical, car il s’oriente essentiellement sur l’individu en faisant fi de l’éventualité des diverses causes de l’incapacité au travail, telles que les risques psychosociaux du milieu de travail.

Issu des ressources humaines, le modèle de la gestion du personnel, quant à lui, présente une posture différente, car l’organisation vise une responsabilité fiduciaire qui cherche à prendre soin des préoccupations des employés de façon équitable et le plus rapidement possible, et ce, tout en s’appuyant sur les meilleures pratiques existantes12. Ce type de modèle peut s’illustrer par des formations destinées aux gestionnaires, telles qu’apprendre à bien communiquer avec les parties impliquées dans le RaT12. Ce dernier modèle est aussi en lien avec les fondements du paradigme de l’incapacité au travail de Loisel et coll.15, dans lequel les interactions et la concertation des acteurs du RaT vont avoir une influence primordiale sur le processus du RaT de l’employé et le prolongement ou non de son incapacité au travail. Le paradigme de l’incapacité au travail apporte en ce sens une composante essentielle, mettant l’accent sur le rôle et les actions des acteurs ; acteurs provenant de divers systèmes comme celui de l’organisation, des assurances, de la santé et du système personnel et social de l’employé concerné.

Enfin, le modèle du développement organisationnel relatif à la psychologie du travail et des organisations a pour objectif de créer une culture dans l’environnement de travail, en vue d’atteindre une meilleure satisfaction au travail, productivité et compétitivité chez l’employé12. Dans le contexte de l’incapacité au travail, l’objectif est de résoudre les difficultés lors du RaT comme la mise en place d’aménagements de travail et le développement du leadership des gestionnaires. La cible de ce modèle devient beaucoup plus centrée sur les besoins de l’employé, tout en se référant aux ressources disponibles de l’environnement de travail. Ce modèle fait d’ailleurs écho au modèle théorique intitulé job demands-resources de Demerouti et coll.16 qui stipule que pour prévenir les problèmes de santé et assurer un plus grand engagement de l’employé dans son travail, il est important de comprendre l’articulation entre les ressources organisationnelles mises à la disposition de l’employé et les exigences organisationnelles qui lui incombent de satisfaire17.

Pour compléter la typologie de Kristman et coll.12, les orientations des employeurs et des ressources humaines concernant la gestion de l’incapacité au travail sont teintées par des approches plus macroscopiques, de nature purement économique comme nous l’avons vu plus haut, mais aussi légale ou éthique, voire les trois simultanément18. Pour l’approche dite légale, ce sont les règles, les normes et lois qui vont influencer l’employeur à intervenir sur l’incapacité au travail19. Quant à l’approche dite éthique, elle s’attarde à des activités volontaires basées sur les principes moraux et éthiques de la société. Par exemple, la plupart des acteurs s’entendent sur les étapes de RaT, la santé et la sécurité au travail18. En ce sens, les acteurs de l’organisation et ceux provenant d’autres systèmes pourraient suivre les grands principes du RaT, en débutant par le respect d’une période de récupération lors de l’absence maladie et se terminant par le suivi du RaT de l’employé, en passant par une évaluation de l’employé et la mise en place d’un plan d’aménagement de travail ; étapes qui ont été recensées dans la littérature comme essentielles pour le RaT de personnes en absence – maladie due à un trouble mental ou un trouble musculosquelettique20. Selon un ordre chronologique du RaT, les six étapes sont comme suit : 1) Arrêt de travail et récupération ; 2) Premier contact avec l’employé en absence maladie ; 3) Évaluation du travailleur et de son travail ; 4) Développement du plan de RaT avec aménagements ; 5) Reprise du travail ; et 6) Soutien lors du RaT20.

Comme le souligne Feuerstein21 dans son éditorial, la problématique de l’incapacité au travail ne pourra présenter des éléments de solutions que dans la mesure où l’on obtient l’engagement et le soutien des employeurs et gestionnaires de petites et grandes entreprises, d’où l’importance de consulter ces acteurs incontournables du RaT. L’objectif de cet article est donc de documenter, selon la perspective des employeurs et des cadres des ressources humaines, les stratégies que ces acteurs perçoivent comme efficaces pour faciliter le RaT d’employés en absence maladie due à une dépression. Ces résultats seront discutés à la lumière des étapes ou principes du RaT mis en relief dans la littérature spécialisée.

Méthode

Cette étude s’inscrit dans une recherche plus large qui porte sur les acteurs du système de l’organisation ; l’objectif principal étant de documenter, selon le point de vue de quatre groupes d’acteurs – les employeurs/les cadres de ressources humaines, les supérieurs immédiats22, les représentants syndicaux23 et les personnes ayant vécu une dépression24 – les facteurs du RaT d’employés en absence maladie due à une dépression. Les fondements théoriques qui sous-tendent ce projet sont à l’effet qu’il est important de considérer les attitudes, perceptions et actions des acteurs du RaT pour mieux intervenir auprès de la personne inscrite dans un processus de RaT. C’est en découpant notre évaluation par acteur du RaT que nous serons à même de mieux définir leurs perceptions et actions, pour ensuite articuler le rôle de chacun dans une concertation interacteurs, une des clés du RaT 15, 25. En ce sens, la présente étude s’intéresse plus particulièrement aux perceptions des employeurs/cadres des ressources humaines relativement aux stratégies que ces acteurs préconisent pour faciliter le RaT après une dépression. Cette étude a été approuvée par le comité d’éthique de l’Université de Sherbrooke.

Les participants à l’étude répondaient au téléphone à une entrevue semi-structurée (45 à 60 min), dont plusieurs questions ont été tirées de l’entretien conçu par Bayle26 et adaptées au contexte québécois. Les questions sont structurées autour de plusieurs sections telles que la rubrique sociodémographique (âge, sexe, etc.), la description de l’entreprise, les attitudes explicites et implicites liées ou non au travail et qui sont relatives à la dépression, l’intention d’embauche et de retour au travail de personnes aux prises avec une dépression. La question de l’entrevue abordée dans cet article provient de cette dernière section : « Selon vous, quelles sont les stratégies les plus efficaces pour aider un employé ayant reçu un diagnostic de dépression à retourner au travail ? ». Le recrutement des participants a été réalisé grâce à différentes sources : les listes des plus grandes PME du Québec, le Centre patronal santé et sécurité au travail, l’Association paritaire pour la santé et la sécurité du travail – secteur affaires municipales, l’Ordre des conseillers des ressources humaines agréés, les 500 au Québec, et le Registraire des entreprises du Québec. Selon la taille de l’organisation, le coordonnateur du projet de recherche prenait contact par téléphone avec l’employeur ou les ressources humaines pour évaluer leur intérêt à participer à l’étude. Les deux seuls critères d’inclusion pour participer à l’étude étaient : 1) parler le français ou l’anglais ; et 2) occuper le statut de cadre dans les ressources humaines ou être employeur.

Basée sur l’analyse descriptive interprétative27, la codification du verbatim a été effectuée à partir des études empiriques et théories existantes sur lesquelles les auteurs s’appuient pour approcher cette problématique (ex. Corbière et coll.17) et en respectant, autant que faire se peut, les grandes étapes du RaT d’employés en absence-maladie20, 28. Après avoir consulté le verbatim, les auteurs (M. C. et T. L.) ont créé un cahier de codes communs (correspondant aux thèmes, étapes ou principes du RaT) et ont réalisé cette codification avec le logiciel Excel. Lors de l’analyse du verbatim, les auteurs ont rapidement constaté que si on peut noter un éventuel ordre chronologique dans le classement de certaines stratégies, d’autres renvoient à des principes plutôt qu’à un ordre temporel bien établi. Eu égard à ces constats, l’équipe a adopté le terme « principe » plutôt qu’« étape » lorsqu’est venu le temps de catégoriser les stratégies. À partir de ce cahier, les codeurs (M. C., T. L., J-P. L., et S. L.) ont procédé de façon indépendante à la codification des verbatim de l’ensemble des propos recueillis lors de l’entrevue téléphonique. L’objectif était de conserver toutes les stratégies mentionnées par les participants en les articulant sous de grandes catégories ou principes. Pour finir, l’ensemble des coauteurs de cet article ont passé en revue le classement des stratégies en considérant les principes conçus préalablement. L’accord intercodeur a été effectué pour chaque entrevue et de façon globale, et il a été jugé très satisfaisant (seulement quelques verbatim n’ont pu être interprétés correctement). En cas de divergences, celles-ci ont systématiquement fait l’objet de discussion.

Au final, tel qu’indiqué dans le tableau 1, 219 cadres des ressources humaines (68,5 %) et employeurs (31,5 %) ont pris part à cette étude, dont les trois quarts sont des femmes (n = 163). La moyenne d’âge est de 41,3 ans (é. t. = 10 ans) et près de 90 % des participants possèdent un diplôme d’études universitaires (n = 195). La majorité des organisations au sein desquelles provenaient les participants sont situées à Montréal (n = 134 ; 61,2 %). Des 181 organisations employant plus de 100 employés (87,2 %), la moitié d’entre elles en compte plus de 500 (n = 91). Toutes les organisations oeuvrent dans les secteurs tertiaire (n = 161 ; 73,5 %) ou secondaire (n = 55 ; 25,1 %).

Tableau 1

Description des participants (n = 219)

Description des participants (n = 219)

Notes. n = nombre de répondants M = moyenne, é.t. = écart-type

À cause de données manquantes, le pourcentage n’arrive pas toujours à 100 %

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Résultats

À la lecture du tableau 2, nous pouvons constater que les 34 stratégies peuvent être réparties selon six grands principes. Le premier principe intitulé « Contact avec l’employé en absence maladie » consiste en 10 stratégies qui portent à la fois sur le respect de la confidentialité, des valeurs humaines (ex. empathie, rassurance, ne pas faire sentir coupable), et aux éléments de rétablissement tels que le respect du processus de guérison et la remise d’informations concernant les traitements disponibles. D’autres stratégies connexes (8, 9 et 10) sont reliées à la mention du milieu de travail pour communiquer à l’employé d’une part, l’importance de sa place dans l’organisation et d’autre part, les éléments qui vont lui permettre de faciliter son RaT.

Tableau 2

Stratégies réparties selon six grands principes du RaT

Stratégies réparties selon six grands principes du RaTStratégies réparties selon six grands principes du RaT

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Le deuxième principe « Évaluation et planification du RaT sans précipitation » est étroitement articulé aux premières stratégies évoquées par les participants au sens où il est centré sur l’individu. D’emblée, au tout début, on note l’adoption d’un protocole de RaT systématique. Les autres stratégies renvoient à l’attention des préoccupations, besoins et limitations fonctionnelles de l’employé en tenant compte du milieu de travail. Autrement dit, il y a un souci de préparer le RaT, en s’attardant aux caractéristiques de l’employé et de celles du travail pour assurer la meilleure conciliation possible « employé-milieu de travail ».

Le troisième principe « Formation des gestionnaires et du collectif de travail à la problématique santé mentale au travail » fait référence à la formation du supérieur immédiat à propos du RaT d’employés ayant vécu un trouble mental (ex. attitudes et comportements à adopter), à la normalisation des troubles mentaux en milieu de travail en suggérant la sensibilisation du collectif de travail à la problématique de la santé mentale. Les quatre stratégies mettent en exergue l’importance de ces deux acteurs, proches de l’employé dans son processus de RaT, ainsi que la prévention des effets délétères du stigmate à l’endroit des troubles mentaux.

Le quatrième principe « Concertation des acteurs clés du RaT » consiste en quatre stratégies relatives au rôle et aux responsabilités des acteurs (supérieur immédiat et collègues de travail) avec le souci d’accueillir et d’accompagner l’employé concerné. Plus précisément, ce principe renvoie au début de la mise en place d’attitudes et de comportements concrets que les acteurs pourront utiliser (ex. collaboration, motivation, rencontre préliminaire), en mettant en relief la nécessité de clarifier les rôles et responsabilités de chaque acteur impliqué dans le RaT.

Le cinquième principe « Retour au travail progressif avec aménagements » est l’implémentation de quatre stratégies opérationnelles qui vont amorcer le RaT en tant que tel. Les quatre stratégies proposées sont relatives à l’importance de suivre les recommandations du médecin, à la provision de détails concernant le RaT progressif en considérant les recommandations du médecin, à la mise en place de plusieurs types d’aménagements et de leur utilité à long terme. Les participants ont par ailleurs évoqué un ensemble de mesures d’aménagements et de soutiens naturels en milieu de travail comme la flexibilité des horaires de travail, la révision des tâches et exigences de travail.

Le sixième principe intitulé « Suivi de la santé de l’employé et de son travail » est composé de six stratégies liées aux responsabilités de l’employé, à un suivi systématique avec une attention particulière sur la performance de l’employé et la prévention de possibles rechutes. Ce denier principe vient clôturer le processus du RaT de l’employé pour qu’il soit pérenne, avec un ensemble de mesures précises bien emboîtées l’une dans l’autre (ex. rencontre, suivi, intervention au besoin).

Discussion

Les 34 stratégies qui ont émergé de cette étude répartie sur six grands principes ne sont pas sans rappeler les périodes clés du RAT dégagées par d’autres études ou revues de littérature s’intéressant au RaT d’employés avec un trouble mental ou d’autres problèmes de santé : le contact avec l’employé lors de son congé maladie ; l’évaluation de l’employé et de son travail ; le développement d’un plan d’aménagement ; la reprise du travail ; et le suivi du RaT29. Cette étude apporte toutefois des précisions quant à cette transition « absence maladie/RaT/suivi d’employés aux prises avec une dépression », en documentant les stratégies reconnues comme efficaces par les leaders d’organisations. Ces 34 stratégies regroupées en six grands principes seront discutées dans les prochains paragraphes à la lumière des recommandations de la littérature liée au RaT d’employés avec un problème de santé, notamment ceux avec un trouble mental.

Le principe intitulé Contact avec l’employé en absence maladie, regroupant une dizaine de stratégies émises par les participants de l’étude, est le premier d’un ensemble d’actions et d’attitudes humaines préliminaires, articulées entre elles et qui, éventuellement, vont colorer la suite du processus du RaT. Les résultats de cette étude indiquent que les employeurs et cadres des ressources humaines considèrent qu’il est essentiel de prendre contact avec l’employé pendant son congé maladie avec toutefois plusieurs précautions à prendre (ex. confidentialité, confiance, rassurance). En revanche, les participants n’ont pas mentionné quand et par qui devait être établie cette prise de contact avec l’employé. Il faut savoir qu’un contact précoce par un acteur de l’organisation (ex. employeur) ne détermine pas nécessairement un RaT plus rapide ou plus efficace pour l’employé30. St-Arnaud et Pelletier28 suggèrent de laisser du temps à l’employé pour récupérer, particulièrement lorsqu’il est aux prises avec un trouble mental. Un manque d’accès aux services offerts en santé mentale dans l’organisation (ex. programme d’aide aux employés) ou à l’extérieur, constitue un facteur gênant le RaT d’employés ayant un trouble mental23, 31. Les soins de santé (ex. psychothérapie, psychiatrie) et les moyens mis en branle par l’organisation pour en assurer l’accès font d’ailleurs partie des recommandations des trois guides des meilleures pratiques32 et corroborent les stratégies évoquées par les participants. Il importe également de prendre en compte la phase de l’absence ; au tout début de son absence, l’employé pourrait préférer des contacts avec le professionnel de la santé plutôt qu’avec son milieu de travail33, 34 ou encore avec un coordonnateur de retour au travail29. D’autres études ont aussi montré qu’un échange régulier pendant l’absence est perçu comme aidant, dans la mesure où la relation de travail entre l’acteur de l’organisation (en général le supérieur immédiat) et l’employé a été harmonieuse35-37. La décision d’entrer en contact avec l’employé en congé de maladie dû à un trouble mental devrait selon Tjulin et coll.30 prendre en compte la nature des relations sociales et de l’état d’esprit de chacun, plutôt qu’une obligation imposée par un guide de procédures de RaT trop structuré. En somme, si cette prise de contact n’est pas la clé sine qua non du succès du RaT, elle semble un élément essentiel pour permettre à l’individu de ne pas se sentir isolé ou exclu du milieu de travail, lui permettant ainsi malgré son absence maladie de conserver le lien d’appartenance avec son milieu de travail23.

Six stratégies regroupées dans le deuxième principe Évaluation et planification du RaT sans précipitation permettent de mettre en relief le souci des employeurs et cadres des ressources humaines relativement aux caractéristiques de l’employé (appréhensions, attentes, limitations fonctionnelles) et aux exigences du milieu de travail, auxquelles il devra répondre lors de son RaT. Ce principe est étroitement lié aux modèles de la gestion du personnel et du développement organisationnel auxquels peuvent souscrire l’employeur ou les ressources humaines dans le cadre de leur organisation12. Considérant que plusieurs études font ressortir que la durée de l’absence affecte négativement la motivation de l’employé à RaT38, 39, il convient de bien planifier cette étape. Outre la motivation de l’individu à reprendre son travail, il est nécessaire d’évaluer sa capacité de travail, ses limitations fonctionnelles, ses attentes vis-à-vis du RaT et son sentiment d’efficacité pour surmonter certains obstacles perçus au RaT40 et ainsi assurer la meilleure adéquation « individu-environnement de travail ». En effet, à ce stade-ci, il est important d’évaluer les limitations fonctionnelles de l’employé en ayant à l’esprit le poste de l’employé, ce qui représente un défi pour les professionnels de la santé qui n’ont pas accès à la réalité du milieu de travail (ex. psychiatre, médecin généraliste), alors qu’une analyse de poste s’impose pour mettre en place les aménagements nécessaires. Sur le plan organisationnel, il sera plus qu’important d’éviter de « remettre » l’employé dans des conditions de travail qui ont provoqué son problème de santé, comme les facteurs de risques psychosociaux41-44, tous nuisibles au RaT45-47. L’ORTESES (Return-to-work Obstacles and Self-Efficacy Scale – ROSES – en anglais40), un questionnaire déclinant 10 grandes dimensions conceptuelles (ex. perte de motivation à travailler, exigences du poste de travail, appréhensions d’une rechute), peut s’avérer un outil intéressant pour les intervenants afin d’évaluer les éléments qui font obstacle au RaT de l’employé, en travaillant sur son sentiment d’efficacité en vue de les surmonter, tout en misant sur une implémentation judicieuse d’accommodements en milieu de travail.

Les stratégies relatives à Formation des gestionnaires et du collectif de travail à la problématique santé mentale au travail relèvent d’un principe charnière du RaT car les acteurs de l’organisation, les collègues et le supérieur immédiat, peuvent avoir un impact significatif sur le RaT d’un employé qui réintègre son poste après une absence maladie30. Ce principe est intimement lié à une approche éthique en milieu organisationnel17. La stigmatisation à l’égard de l’employé ayant vécu une dépression a des effets délétères (ex. pas d’avancement dans la carrière, faible maintien en emploi, autostigmatisation)48. Martin49 précise que l’expérience personnelle du supérieur immédiat compte pour beaucoup ; ce dernier aura tendance à moins stigmatiser l’employé ayant une dépression s’il a lui-même vécu un épisode dépressif ou encore s’il côtoie un proche ayant vécu cette expérience. De plus, le fait d’avoir un fort locus de contrôle interne pousse le gestionnaire à projeter sur l’employé son biais d’internalisation des actions, en interprétant sa condition de santé comme une conséquence d’un manque d’effort ou d’une volonté de se rétablir50. Dans le but de réduire les attitudes stigmatisantes à l’égard de l’employé affecté par une dépression, un psychologue du travail ou un conseiller d’orientation pourrait former les acteurs du milieu de travail, en particulier les gestionnaires et les collègues32, 51-53. Martin et Fisher51 soulignent toutefois que le changement d’attitudes est insuffisant pour prétendre à une meilleure gestion du RaT d’un employé ayant vécu une dépression. Les compétences de communication du gestionnaire et celles relatives à la mise en place d’accommodements requièrent d’être renforcées ou développées54, 55.

Les stratégies du principe Concertation des acteurs clés du RaT mettent l’accent sur l’importance de clarifier les rôles de chacun des acteurs du RaT et de planifier un ensemble de rencontres préliminaires avant le RaT. Plusieurs études qualitatives ont montré que lors des premiers jours du RaT, le soutien émotionnel des collègues (ex. encouragements, démonstration d’un intérêt à prendre soin de l’employé) est d’une haute importance aux yeux de l’employé qui réintègre son poste24, 56. Le fait d’être soutenu par ses collègues et son supérieur immédiat n’est pas bénéfique uniquement lors du RaT ; il est aussi un facteur de protection de l’absentéisme et du présentéisme tout au long de la carrière57. Selon les représentants syndicaux, l’accueil de l’employé qui réintègre son poste est considéré comme un facteur déterminant dans le succès ou l’échec du RaT23. Même si les participants de l’étude ne précisent pas quels sont les acteurs principaux impliqués dans le RaT, la coordination des interventions entre les acteurs – employé, médecin, psychiatre, supérieur immédiat, représentant syndical, agent d’assurance – est reconnue comme un élément essentiel d’une politique de gestion de l’invalidité15, 32, 58. Selon les trois guides de pratiques exemplaires, cette coordination devrait idéalement être assurée par un coordonnateur de retour au travail, qui facilite la communication entre l’employé, le supérieur immédiat et les autres acteurs du RaT32. D’ailleurs, son intervention est associée à une durée d’incapacité plus courte et une diminution des coûts de l’absentéisme59. Dans la même veine, Shippee et coll.60 précisent que lorsqu’un intervenant coordonne les interventions des différents professionnels de la santé, en assurant un suivi régulier et personnalisé avec l’employé en congé maladie, les résultats sont probants (symptomatologie et fonctionnement au travail), lorsque comparés à des soins standards. Cette collaboration interdépendante des acteurs du RaT est essentielle pour anticiper les prochaines étapes, notamment l’accueil de l’employé dans son milieu de travail.

À propos des stratégies du principe Retour au travail progressif avec aménagements, il est crucial de rappeler que si les recommandations du médecin en termes d’aménagement de travail ne sont pas prises en compte, le RaT se déclinera en plusieurs écueils23. Une revue de la littérature souligne que le retour progressif et la modification des activités de travail facilitent le RaT, c’est d’ailleurs une mesure coût-bénéfice reconnue comme efficace61. Autrement dit, un retour progressif aurait avantage à prendre en compte non seulement une modification de l’horaire de travail (ex. diminution des heures de travail par semaine pendant plusieurs semaines), mais aussi la révision/modification des tâches à réaliser en fonction des capacités, sans quoi le retour progressif ne serait pas thérapeutique en soi, au contraire il serait nuisible sans la considération mutuelle de ces deux composantes (horaire et tâches) au regard des capacités ou limitations fonctionnelles de l’individu. Des attentes trop élevées du collectif de travail à l’endroit de l’employé qui réintègre son poste, en termes de niveau de performance à atteindre, constituent un facteur gênant du RaT23. Bien que la législation portant sur les accommodements de travail soit souvent moins claire pour les personnes aux prises avec un trouble mental que pour les troubles de nature physique62, les trois guides des meilleures pratiques retenus dans la revue de littérature de Dewa et coll.32 recommandent la mise en place d’accommodements de travail lors du RaT (voir aussi Laflamme63). Parmi les mesures d’accommodement pour aider les personnes avec un trouble mental à se maintenir en emploi, celles qui ressortent significatives sont : l’introduction graduelle des tâches de travail ou le jumelage avec un collègue pour les réaliser ; l’ajustement des horaires de travail et le soutien reçu par le supérieur immédiat64. Ces mêmes accommodements sont d’ailleurs mentionnés par les participants de notre étude (tableau 2). On comprend que l’implémentation d’accommodements sous-tend une approche participative où chaque acteur, notamment l’employeur, le supérieur immédiat et l’employé, doit être considéré dans un environnement de travail qui a sa propre culture, son histoire et son approche politico-économique. Autrement dit, la mise en place de mesures d’accommodements ne peut être effectuée dans un « vide social »65.

Les stratégies du principe Suivi de la santé de l’employé et de son travail émises par les participants visent à mettre en place les moyens nécessaires pour permettre à l’employé de se maintenir en emploi, en santé. Selon plusieurs auteurs, une bonne communication entre le supérieur immédiat et l’employé permet de bien identifier les limitations de l’employé relativement aux tâches qu’il occupait avant son absence et ainsi assurer la meilleure adéquation possible « employé – milieu de travail »32, 50, 66. Ladderud50 souligne également la pertinence de mettre en place des rencontres régulières entre ces deux acteurs, car elles offrent l’opportunité d’évaluer l’implémentation des accommodements à plus long terme. De plus, comme mentionné par les participants, établir une bonne communication avec le médecin soignant de l’employé s’avère essentiel67, 68. Ces éléments de communication sont cruciaux entre les divers acteurs clés – supérieur immédiat, employé, médecin – car l’on sait de plus que les rechutes chez les personnes qui ont fait l’expérience d’un premier épisode dépressif ont 50 % de risque d’en faire un second69.

Cette étude comporte des forces et limites qu’il est important de souligner. Tout d’abord, si l’on compare les principes du RaT proposés dans cet article avec ceux dérivés de la revue de littérature de Durand et coll.20, on constate que quatre d’entre eux sont concordants : Contacts avec l’employé en absence maladie ; Évaluation et planification du RaT sans précipitation ; Retour au travail progressif avec aménagements ; et Suivi de l’employé et de son travail. Ces principes s’arriment d’ailleurs à la séquence des étapes clés du RaT : Absence – Préparation du Retour – RaT – suivi. L’un des aspects novateurs de la présente étude est relatif à l’émergence de deux nouveaux principes, la « Formation des gestionnaires et du collectif de travail à la problématique santé mentale et travail » et la « Concertation des acteurs-clé du RaT ». Ceux-ci peuvent être mis en oeuvre de façon parallèle aux quatre autres principes, sans nécessairement suivre un ordre chronologique précis. Dans cette veine, même si la « prise de contact avec l’employé en absence maladie » ou encore « le suivi de la santé de l’employé et de son travail » sont des principes qui prennent respectivement place au début et à la fin du processus de la gestion du retour au travail, les deux nouveaux principes cités ci-dessus peuvent quant à eux être mis en oeuvre à tout moment et de façon continue au sein de l’organisation. Il est à noter que parmi les principes incontournables et démontrant une évidence pour faciliter le RaT d’employés qui se sont absentés pour un TMC ou un trouble musculosquelettique, la revue de littérature de Cullen et coll.25 met en exergue la concertation des acteurs clés du RaT. Un deuxième élément novateur est que cette étude offre des stratégies « concrètes » qui proviennent directement de l’expérience des gestionnaires. Toutefois, le fait qu’un gestionnaire préconise la mise en place d’une stratégie n’implique pas nécessairement que celui-ci l’ait mise en application dans son entreprise de façon systématique. À ce titre, n’oublions pas que la question qui leur avait été posée lors de l’entrevue ne présumait pas d’une mise en place effective : « Selon vous, quelles sont les stratégies les plus efficaces pour aider un employé ayant reçu un diagnostic de dépression à retourner au travail ? » De plus, même si un gestionnaire avait mis en place une stratégie qu’il préconise, nous ne pourrions conclure à son efficacité sur le RaT car il s’agit de sa propre perception, et non d’une relation mesurée dans le cadre d’une étude rigoureuse et longitudinale. Enfin, il est raisonnable de penser que certaines stratégies soient plus efficaces que d’autres. D’où l’intérêt de les évaluer à la suite de l’implémentation d’un programme de RaT dans l’organisation. Dans le cadre d’études futures, il serait intéressant de considérer l’ensemble de ces principes et stratégies afin d’appréhender ceux et celles qui sont les plus efficaces pour faciliter le RaT de personnes aux prises avec un TMC, et ce, dans des organisations de tailles différentes, sachant qu’une grande majorité des répondants à l’étude appartenait à des entreprises de plus de 100 employés.

En conclusion, l’objectif de cette étude était de documenter la perspective des employeurs et des cadres des ressources humaines relativement aux stratégies qu’ils jugent efficaces pour aider leurs employés à retourner à leur poste de travail à la suite d’une absence maladie due à une dépression. Il en ressort six grands principes qui ne sont pas sans rappeler ceux déjà observés dans la littérature, avec toutefois l’ajout de moyens concrets, au nombre de 34 stratégies. Bien que ces principes semblent pour la plupart chronologiques dans le processus de RaT de l’employé, il est important de mentionner qu’ils peuvent être réalisés parfois en parallèle ou encore en continu. D’où le choix du terme « principe » du RaT plutôt que celui d’« étape ». Les pistes de recherche futures proposées visent à tester de manière systématique, dans des milieux organisationnels dont les effectifs sont de tailles différentes, un programme de RaT intégrant l’ensemble de ces principes et stratégies d’intervention.

Parties annexes