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322.Plus d’information
RésuméCet article porte sur la « démocratie sociale », un concept qui ressort avec force dans notre recherche sur les représentations sociales sur la démocratie. Nous avons interviewé 110 personnes ayant accès à l'espace public dans le but de saisir leur compréhension de la démocratie, de ses diverses dimensions et des principaux enjeux qui l'affectent. La démocratie sociale, ou démocratie comme état de société, s'oppose à la démocratie institutionnelle (pratiques politiques institutionnelles et État de droit) à l'égard de laquelle les critiques abondent. La démocratie sociale comporte deux volets : d'une part, l'insistance sur l'effervescence et la réflexivité qui s'incarnent dans l'organisation collective et dans le débat et la communication et, d'autre part, l'assimilation de la démocratie au conflit qui est pensé en termes de normalité et de processus. Cependant, la démocratie sociale a besoin d'un acteur, le citoyen, qui, comme le montrent les travaux en sciences sociales depuis des décennies, ne répond pas à l'appel de la construction de la démocratie.
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324.Plus d’information
Les démarches relatives aux « compétences », qui marquent la gestion des ressources humaines (GRH) depuis quelques décennies, recourent à des référentiels servant à établir les compétences à maîtriser et déployer. Ces outils de gestion s'inscrivent dans un contexte organisationnel évolutif et interactif suscitant des interrogations, particulièrement sur la façon de les déployer afin qu'ils traduisent les compétences valorisées par les parties concernées et celles effectivement déployées.Ce questionnement est à l'origine d'une recherche qualitative en deux étapes. La première, qui s'applique à des concepts liés à l'approche de la théorie ancrée, a permis de retracer cinq propositions qui proviennent d'écrits sur les outils de gestion et les référentiels de compétences : ces dernières font ressortir : 1-les limites d'une approche déterministe, 2-les interactions entre instruments et usagers, ainsi que 3- celles entre individus et travail effectué, 4-les appropriations sociopolitiques, psycho-cognitives et symboliques qu'elles suscitent, et 5- la pertinence de créer une rétroaction entre les expériences vécues et la révision des référentiels. En second lieu, l'analyse de différents courants de pensée appartenant à l'approche constructiviste a fourni un complément d'information pouvant servir d'assise aux mécanismes d'appropriation.Le cadre de référence résultant de ces deux apports a été illustré, lors de la seconde étape de la recherche, par quatre cas prenant racine dans des apports théoriques pertinents, logiquement reliés à un des processus d'appropriation et basés sur une méthodologie reconnue. Ainsi, la recherche montre qu'une complémentarité fructueuse est possible entre les approches déterministes et constructivistes lorsque l'on considère les rapports entre compétences inscrites dans un référentiel, compétences déployées et exigences du travail.
Mots-clés : gestion des ressources humaines, référentiel, compétence, déterminisme, constructivisme, human resource management, competence model, competence, determinism, constructivism, gestión de recursos humanos, referencial, competencia, determinismo, constructivismo
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325.Plus d’information
La commission BB fut établie pour étudier le bilinguisme et le biculturalisme, plus particulièrement dans l'administration fédérale, et recommander des mesures pour l'améliorer et être en mesure de maintenir l'unité nationale. Les deux tiers de ses 150 recommandations portaient sur l'appareil fédéral, et plusieurs proposaient un chambardement majeur. Selon la Commission, les autres mesures administratives adoptées au compte-gouttes ne suffisaient plus et des mesures symboliques, notamment la création de districts bilingues et d'unités de langue française, étaient requises pour que l'appareil fédéral reflète et nourrisse le bilinguisme et le biculturalisme partout au Canada. On y décèle une certaine méfiance envers la bureaucratie fédérale « anglophone » ainsi qu'un manque de confiance dans sa capacité d'innover afin de relever les défis existentiels du Canada. Sa méfiance et son manque de confiance furent à la fois confirmés et infirmés par la suite. D'une part, en même temps que la Commission effectuait son travail, l'appareil fédéral proposait des mesures qui rejoignaient celles que la Commission présentera plus tard et qui les ont quasiment rendues désuètes. D'autre part, l'appareil a discrètement saboté la « pierre angulaire » de ses recommandations – les districts bilingues – parce que, n'appréciant pas leur valeur symbolique, il a préféré mettre en place, entre-temps, ses propres mesures administratives. De plus, certaines autres recommandations se sont révélées problématiques. Nous en tirons deux leçons. D'abord, la Commission avait une bonne compréhension de l'appareil fédéral. Ensuite, la structuration de la mise en oeuvre des mesures administratives a contribué à l'échec des districts bilingues.
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