Résultats de recherche

Dans cet article, nous abordons les approches école-famille-communauté en tant qu'approches intégrées inscrites dans les nouvelles pratiques de la gestion publique et les nouveaux modes d'intervention qui les accompagnent. À partir d'une recherche exploratoire sur la mise en oeuvre d'une intervention qui lie la santé publique et l'éducation – l'approche École en santé –, nous cherchons à cerner les propriétés d'un métier en émergence, celui d'agent pivot. Plus avant, nous cherchons à dégager comment le déploiement local d'une approche intégrée ne saurait être compris comme le résultat des seuls gestes posés par un agent mobilisateur, mais de dynamiquespragmatiques dont le sens et les orientations sont éclairés par les situations des différents acteurs impliqués dans le processus.

Mots-clés : Éducation, santé publique, approche intégrée, collaboration école-famille-communauté, agent pivot, Education, public health, integrated policy, school-community partnerships, cooperation, interface agent

Cet article analyse les facteurs qui déterminent la présence de représentants des actionnaires salariés au sein du conseil d'administration ou de surveillance. Nous suggérons qu'un faible degré d'enracinement du dirigeant favorise la présence de représentants des actionnaires salariés, réputés loyaux et passifs envers leur dirigeant. Cependant, la capacité de résistance du conseil d'administration ou de surveillance à la stratégie d'enracinement du dirigeant, déterminée par sa composition et sa structure, réduit la probabilité de la présence de représentants des actionnaires salariés. Nos résultats basés sur une étude quantitative montrent que le degré d'enracinement du dirigeant ainsi que la capacité de résistance du conseil réduisent significativement la probabilité d'une représentation des actionnaires salariés au conseil d'administration ou de surveillance.

Mots-clés : Gouvernement d'entreprise, Conseil d'administration, Actionnariat salarié, Corporate governance, Board of directors, Employee ownership, Gobierno Corporativo, Consejo de Administración, Propiedad del empleado

Uindustrie de la viande, pour faire face à la crise économique, poursuit sa concentration. Les entreprises développent des stratégies de volume et de différenciation afin de renforcer leur compétitivité dans un marché stagnant et très concurrencé. La logique industrielle et financière des groupes privilégie la croissance externe et l'internationalisation ; les PME, généralement plus ancrées dans un système local de production, recherchent des micromarchés. La filière des produits carnés est dorénavant dominée par son aval et la pression de la grande distribution s'exerce de manière croissante : spécialisation des transformateurs, impératifs de la qualité hygiène-sécurité des produits livrés, innovation permanente. Les PME doivent anticiper sur cette dynamique industrielle dont les contraintes sont de plus en plus pressantes.

Mots-clés : Stratégie entreprise, PME, Produits carnés, Industrie, Gestion, Filière, Distribution des produits alimentaires

Ce texte a pour objet d'analyser les conditions d'émergence d'un groupe stratégique « PME de terroir» dans le système alimentaire. Le positionnement des produits de terroir par rapport aux autres produits alimentaires est fondé sur la notion de qualité. Les crises récentes qui ont secoué le système alimentaire (ESB, hormones, OGM, etc.) font resurgir l'importance de la confiance accordée par le consommateur à un produit lors de l'acte d'achat. Cette confiance peut être liée à une réputation, une histoire, un patrimoine culturel. Dans ce cas, l'identité du produit et l'identité de l'entreprise sont indissociables. Cependant, malgré des réglementations diverses (AOC, AOP, IGP, etc.), le concept de terroir reste flou. Se pose alors le problème de la valorisation des produits de terroir, alors qu'il existe un vivier de PME capables de se lancer ou d'amplifier leur action sur ce créneau. Les PME, si elles veulent garder leur avantage concurrentiel sur ce type de marché, doivent construire des barrières à l'entrée suffisamment fortes. Elles doivent élaborer une stratégie collective consistant à favoriser et à renforcer les mises en équivalence entre qualité - sécurité - diversité - innovation - aménagement du territoire, ainsi que leurs compétences managériales pour créer de la valeur.

Mots-clés : PME, Agroalimentaire, Terroir, Groupe stratégique, Qualité, Sécurité alimentaire, Marchés, Innovation, Création de valeur

Cet article repose sur l'idée qu'il existe bien une pratique effective de la gestion de l'emploi dans les P.M.E. : celle-ci se présente de façon contingente, s'inscrit dans la logique personnelle du chef d'entreprise et obéit à ses propres contraintes stratégiques.Une telle observation met en exergue la nécessité d'adopter une pratique stratégique de la gestion des effectifs en P.M.E., cohérente avec les aspirations personnelles du dirigeant d'une part, en osmose d'autre part, avec les orientations stratégiques de base de la firme (avantage compétitif par les coûts ou par les services) compte-tenu des contraintes et incertitudes de l'environnement (état de dépendance et de vulnérabilité de la firme dans son environnement concurrentiel).

À partir d'une analyse des portefeuilles d'alliances horizontales d'une vingtaine de coopératives du Grand Ouest français, cet article a pour objectif d'analyser le rôle de ces pratiques dans le développement des coopératives et d'envisager les conséquences et les enjeux de cette « croissance contractuelle » sur l'évolution de la configuration des structures coopératives. Après avoir identifié cinq types de portefeuilles et constaté le rôle structurant des alliances dans le développement des coopératives, les auteurs proposent d'identifier quatre modèles de configurations émergentes qui permettent d'introduire une vision dynamique et stratégique des formes d'expansion des groupes coopératifs, là où les analyses classiques ne retiennent principalement que les aspects juridiques et financiers.