Volume 4, numéro 2, 2007

FR :

Le but principal de cet article théorique est d’approfondir notre compréhension des relations entre les actionnaires et les administrateurs des sociétés. Plus particulièrement, nous nous proposons de bâtir une mesure composite d’indépendance des conseils d’administration qui devrait leur permettre de remplir plus adéquatement leurs responsabilités de surveillance des activités des dirigeants et de répondre aux attentes des actionnaires, notamment en matière d’amélioration de la performance organisationnelle. Le dédoublement des rôles assumés par les administrateurs, qui peuvent agir à la fois comme des principaux et des agents, nous amène à prendre en considération plusieurs caractéristiques des conseils permettant d’assurer leur indépendance par rapport à la direction. Nous croyons ainsi que la mesure composite d’indépendance des conseils est multidimensionnelle et doit être construite à partir de plusieurs variables différentes incluant non seulement des attributs structurels des conseils d’administration (ex. ratio d’administrateurs non reliés, séparation des postes, taille du conseil, distance démographique en termes d’âge et de niveau de scolarité et proportion d’administrateurs en poste avant la nomination de l’actuel PDG) mais aussi des mécanismes de rémunération des administrateurs (ex. valeur monétaire de la rémunération fixe, valeur des actions détenues par les membres du conseil et proportion de la rémunération versée en actions sur la rémunération fixe). La construction de cette mesure composite nous permettra de contribuer à l’avancement des connaissances dans le domaine de gouvernance d’entreprise de plusieurs façons. D’abord, nous pourrons comprendre quel amalgame d’attributs structurels des conseils et de mécanismes de rémunération des administrateurs permet d’optimiser la performance organisationnelle. Puis, en nous appuyant sur un cadre conceptuel élargi, nous pourrons démontrer la complémentarité de quatre théories (ex. de l’agence, institutionnelle, politique et de dépendance des ressources) pour l’exploration des questions de gouvernance sous plusieurs angles différents. Enfin, lors d’une étude empirique ultérieure, nous pourrons produire des résultats spécifiques au contexte canadien, alors que les recherches précédentes ont été menées aux États-Unis et en Angleterre, des milieux ayant des législations, des institutions et des normes de rémunération des administrateurs différentes.

EN :

In this article we build a composite measure of board independence, allowing directors to better fulfill their monitoring responsibilities and satisfy owners’ expectations for improved corporate performance. The double role of directors, who can act as both principals and agents, indicates that several board characteristics should be taken into consideration to assure their independence from corporate management. We believe this multidimensional measure of board independence should include several variables related to both structural attributes of the board (i.e., ratio of unrelated directors, CEO/COB duality, board size, demographic distance in terms of age and level of education, and ratio of directors nominated prior to the CEO) and compensation mechanisms of directors (i.e., value of cash compensation, value of stock-based compensation, ratio of stock-based compensation to cash compensation).

FR :

Les idées héritées et la coutume, peuvent laisser supposer que ce qui a été « toujours exigé », ou ce que « tout le monde dit » est un témoignage d’un bon fondement. C’est ainsi que remettre en cause, voire résigner l’exigence naïve de la transparence longtemps plaidée par les codes de bonnes conduites et les textes de référence, s’impose à cause de ses effets pervers. Dans le cadre de cet article, nous nous proposons de faire table rase de ces idées héritées et nous ne nous laissons éclairer que par une seule logique… celle de la concourance. Dans une telle logique, l’entreprise espère ses fins du concours des uns et des autres de ses parties prenantes au bien être des uns et des autres de ces parties prenantes. Ceci suppose un élargissement conceptuel pour mettre en graffiti des centres de palpations éventuels avec cette logique en accommodant le champ d’une telle coïncidence, pour qu’elle sache se produire sur des fondements consistants. Nous avons cherché, ainsi, à envisager la gouvernance d’entreprise dans une perspective élargie de manière à développer l’engagement des acteurs dans une vocation stratégique et non pas du seul point de vue des mécanismes de contrôle à contrer l’adoption de comportements opportunistes par les dirigeants et à les inciter à aligner leurs intérêts sur ceux des actionnaires. Croire que des règles et des mécanismes de contrôle s’appliquent à toutes sortes d’organisations visant la maximisation de la richesse des actionnaires n’a plus de sens après avoir constaté les scandales de la transparence. Croire aussi qu’être informé est le signe d’une bonne gouvernance où les choses performent et les opportunistes se contrent, parait totalement insuffisant. Assurer une meilleure gouvernance d’entreprise ne consiste nullement à dévorer des yeux ses tripes comme si on ne manie la roue de gouvernail d’un navire qu’en scrutant en même temps ce qu’il y a sous le cockpit, mais passe par la stimulation de la capacité de diriger l’action commune dans la bonne direction par la meilleure stratégie.

EN :

Social customs and opinions can give the impression that what is “always expected” or that what “everybody says” bears witness to something supported by a firm foundation. In fact to challenge and even resign ourselves to the naïve demands of the long-defended transparency of codes of good behaviour imposes on us the perverse effects that have followed from these very same codes. Within the framework of this article, we propose to start with a blank slate of these traditional ideas and to allow ourselves to be guided by only one logic… that of competition. Within such logic, the firm hopes that the results of competition between the stakeholders will match the best interests of those very same stakeholders. This approach requires us to stand back and provide a larger sphere of vision on the concept, in order to sketch the eventual centres of this logic and to accommodate the field of such a coincidence of interest, and to know how to produce consistent foundations. In this way, we have tried to imagine corporate governance within an enlarged perspective, in order to develop the engagement of all the actors in a strategic mission. This is done not only from the sole point of view of mechanisms of control, designed both to counter opportunistic behaviour on the part of corporate management and to incite them to align their interests with those of the shareholders. Believing that the rules and mechanisms of control apply to all kinds of organizations aimed at maximizing the wealth of shareholders just makes no sense any longer, after any analysis of the recent scandals of transparency. What’s more, to believe that being informed is the sign of good governance, in which opportunism is countered and performance enhanced, appears now to be a completely insufficient view. To ensure that better corporate governance practice does not consist of “eyeing greedily this old canard,” but rather by the stimulation of the capacity to direct common action in the right direction by way of the best strategy.

FR :

L’objectif de ce présent travail consiste à montrer dans quelle mesure la latitude managériale des dirigeants pourrait favoriser le développement de l’innovation technologique. Pour cela nous avons examiné si la réussite des activités d’innovation technologique dépend de la valeur disciplinaire du dirigeant ou bien de la valeur spécifique de ce dernier. Sur un échantillon de 41 entreprises tunisiennes industrielles, les résultats statistiques montrent que la propriété des dirigeants dans le capital, le comportement et le prestige de ces dirigeants sont des éléments discriminants dans le déclenchement des innovations technologiques.

EN :

The aim of this paper is to show to what extent a manager’s latitude could encourage the development of technological innovation. For that we examined how the success of technologically innovative activities depend on the disciplinary value of the leader or the leader’s specific value. In a sample of 41 industrial Tunisian firms, the statistical results show that the leader’s property in the capital, the behavior and the leader’s prestige are the discriminating elements in the starting point for technological innovation.

FR :

Cet article présente une analyse de l’émergence et de la formation d’institutions supranationales fédéralisées, depuis la perspective de l’administration publique. Nous analysons d’abord trois outils conceptuels, soit le principe de souveraineté nationale, le principe de subsidiarité et la théorie de l’administration publique. Nous développons ensuite un modèle théorique articulé autour des trois outils définis précédemment, et nous le soumettons au « test de la réalité », en étudiant le cas spécifique de l’Union européenne. Finalement, nous tirons des conclusions de l’analyse de cas, et tentons d’identifier les limites et les pistes d’amélioration du modèle.

EN :

This article presents an analysis of the appearance and formation of federalized supranational institutions, from a public administration viewpoint. We start by analyzing three conceptual tools: the principle of national sovereignty, the principle of subsidiarity, and public administration theory. We develop a theoretical model based upon these three conceptual tools, and we test it by studying the European Union. Finally, we draw conclusions from the case analysis, and we identify limits and possible improvements to the model.