Gouvernance et exigence de la transparence : la condescendance du voile Governance and the need for transparency: The lowering of the veil

Résumé

Les idées héritées et la coutume, peuvent laisser supposer que ce qui a été « toujours exigé », ou ce que « tout le monde dit » est un témoignage d’un bon fondement. C’est ainsi que remettre en cause, voire résigner l’exigence naïve de la transparence longtemps plaidée par les codes de bonnes conduites et les textes de référence, s’impose à cause de ses effets pervers. Dans le cadre de cet article, nous nous proposons de faire table rase de ces idées héritées et nous ne nous laissons éclairer que par une seule logique… celle de la concourance. Dans une telle logique, l’entreprise espère ses fins du concours des uns et des autres de ses parties prenantes au bien être des uns et des autres de ces parties prenantes. Ceci suppose un élargissement conceptuel pour mettre en graffiti des centres de palpations éventuels avec cette logique en accommodant le champ d’une telle coïncidence, pour qu’elle sache se produire sur des fondements consistants. Nous avons cherché, ainsi, à envisager la gouvernance d’entreprise dans une perspective élargie de manière à développer l’engagement des acteurs dans une vocation stratégique et non pas du seul point de vue des mécanismes de contrôle à contrer l’adoption de comportements opportunistes par les dirigeants et à les inciter à aligner leurs intérêts sur ceux des actionnaires. Croire que des règles et des mécanismes de contrôle s’appliquent à toutes sortes d’organisations visant la maximisation de la richesse des actionnaires n’a plus de sens après avoir constaté les scandales de la transparence. Croire aussi qu’être informé est le signe d’une bonne gouvernance où les choses performent et les opportunistes se contrent, parait totalement insuffisant. Assurer une meilleure gouvernance d’entreprise ne consiste nullement à dévorer des yeux ses tripes comme si on ne manie la roue de gouvernail d’un navire qu’en scrutant en même temps ce qu’il y a sous le cockpit, mais passe par la stimulation de la capacité de diriger l’action commune dans la bonne direction par la meilleure stratégie.

Abstract

Social customs and opinions can give the impression that what is “always expected” or that what “everybody says” bears witness to something supported by a firm foundation. In fact to challenge and even resign ourselves to the naïve demands of the long-defended transparency of codes of good behaviour imposes on us the perverse effects that have followed from these very same codes. Within the framework of this article, we propose to start with a blank slate of these traditional ideas and to allow ourselves to be guided by only one logic… that of competition. Within such logic, the firm hopes that the results of competition between the stakeholders will match the best interests of those very same stakeholders. This approach requires us to stand back and provide a larger sphere of vision on the concept, in order to sketch the eventual centres of this logic and to accommodate the field of such a coincidence of interest, and to know how to produce consistent foundations. In this way, we have tried to imagine corporate governance within an enlarged perspective, in order to develop the engagement of all the actors in a strategic mission. This is done not only from the sole point of view of mechanisms of control, designed both to counter opportunistic behaviour on the part of corporate management and to incite them to align their interests with those of the shareholders. Believing that the rules and mechanisms of control apply to all kinds of organizations aimed at maximizing the wealth of shareholders just makes no sense any longer, after any analysis of the recent scandals of transparency. What’s more, to believe that being informed is the sign of good governance, in which opportunism is countered and performance enhanced, appears now to be a completely insufficient view. To ensure that better corporate governance practice does not consist of “eyeing greedily this old canard,” but rather by the stimulation of the capacity to direct common action in the right direction by way of the best strategy.