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La PME face au choix d’un Système de Gestion Intégré : les risques du processus de pré-implémentationHow SMEs chose their integrated information systems : risks of the pre-implementation processLa PyME frente a la elección de un Sistema de Gestión Integrado : los riesgos del proceso de pre-implementación

  • André Mourrain et
  • François Deltour

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Corps de l’article

Introduction

Les défis de l’informatisation se posent de manière permanente aux petites et moyennes entreprises (PME), que ce soit lors des choix d’investissement (Monnoyer, 2002), lors de l’implantation (Premkumar, 2003) ou lors de l’appropriation finale par les salariés de ces petites structures (Pelletier et Moreau, 2008). Ces défis se traduisent souvent par des difficultés fortes, une réticence à l’informatisation ainsi que de fréquents échecs dans les projets. Les Systèmes de Gestion Intégrés – basés sur des progiciels de type ERP[1] – n’échappent pas à ce constat. En Europe, la diffusion des progiciels ERP est aujourd’hui environ quatre fois moindre dans les petites entreprises que dans les grandes firmes (données Eurostat, 2012[2]) : les ERP équipent 18 % des petites entreprises (10 à 49 salariés), 44 % des firmes moyennes (50 à 249 salariés) et 68 % des grandes sociétés (au-delà de 250 salariés). Pourtant, les PME sont de plus en plus nombreuses à adopter des Systèmes de Gestion Intégrés, répondant ainsi aux offres des éditeurs qui ciblent ce segment de marché en croissance.

La particularité des Systèmes de Gestion Intégrés (SGI) est qu’ils ont potentiellement vocation à gérer l’ensemble du système d’information de l’entreprise, ou au moins d’en accroître le caractère transversal (Segrestin, Darréon et Trompette, 2004 ; Deltour, Farajallah et Lethiais, 2014). De cette particularité découle une difficulté majeure, déjà soulignée dans les travaux réalisés auprès des grandes entreprises (Bernard, Rivard et Aubert, 2004 ; Aloini, Dulmin et Mininno, 2007) : un accroissement des risques associés au projet d’implémentation, aussi bien sur la variété des risques que sur leur survenance, induisant une probabilité importante d’échec. L’analyse des risques associés aux projets de Systèmes de Gestion Intégrés ayant maintenant été menée dans les grandes entreprises, nous investiguons dans quelle mesure cette analyse est transposable aux petites et moyennes entreprises.

Comme le montrent Haddara et Zach (2012), les recherches académiques dédiées aux ERP traitent rarement du cas des PME. Certains travaux ont souligné les différences entre grandes et petites entreprises concernant les facteurs explicatifs de l’adoption des ERP (Buonanno et al., 2005) ou concernant les types de bénéfices retirés (Mabert, Soni et Venkataramanan, 2003). Iskanius (2009) et Poba-Nzaou et Raymond (2011) ont spécifiquement étudié les risques des projets ERP en PME au travers d’études de cas. Nous prolongeons ces travaux en faisant le choix de nous focaliser sur les risques relatifs à un moment spécifique du projet ERP, celui de la phase initiale du projet. Cette phase, qui regroupe l’ensemble des activités aboutissant au choix d’une solution progicielle est nommée processus de pré-implémentation (PPI). Dans le déroulement du projet, cette phase a la particularité d’être conditionnée par les spécificités de chaque entreprise (sa vision stratégique, son histoire et son potentiel humain, son climat social, ses dysfonctionnements généraux). Cette phase revêt un caractère critique, car elle engage la suite du projet. Ainsi, le choix d’un système non adapté est reconnu comme l’une des raisons principales d’échec des projets ERP (Lall et Teyarachaku, 2006). C’est lors de cette phase initiale que le potentiel de réduction des risques est le plus important : Poba-Nzaou et Raymond (2011) indiquent que, généralement à la fin du PPI, seuls 10 % des dépenses du projet global sont réalisées, mais 90 % des dépenses globales sont déjà engagées du fait des décisions actées. Ainsi, la manière dont se déroule le PPI rejaillit sur la suite du projet. Or, des études ont montré que les PME avaient tendance à négliger cette étape (Canonne et Damret, 2002). Négligé par les entreprises, le PPI est également un processus peu étudié empiriquement dans la littérature (Esteves et Bohorquez, 2007). La performance du PPI conditionnant la suite du projet d’intégration des systèmes d’information (SI), nous formulons la question de recherche suivante : quels sont les facteurs de risque rencontrés par la PME lors du choix d’un Système de Gestion Intégré et quels sont leurs effets sur la performance du PPI ?

Pour répondre à cette question, nous développons un cadre conceptuel qui nous permet de caractériser le positionnement de la recherche et de concevoir une grille originale des risques du PPI principalement adaptée des travaux d’Aloini, Dulmin et Mininno (2007) (Section 1). Notre méthode de recherche est qualitative à base d’études de cas pour lesquels nous avons collecté et analysé les informations concernant le déroulement et les résultats du PPI (Section 2). Dans la partie empirique, nous présentons 12 études de cas réalisées auprès de PME ayant initié un projet de Système de Gestion Intégré (Section 3). Ces études de cas nous permettent d’amender la grille conceptuelle et de dégager plusieurs enseignements quant à la conduite du PPI dans les petites et moyennes entreprises (Section 4). La figure 1 présente notre démarche de recherche.

Figure 1

Démarche de recherche

Démarche de recherche

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1. Cadre conceptuel

Les grandes étapes du cycle de vie des projets en systèmes d’information ont été identifiées de longue date (Cooper et Zmud, 1990). Ces étapes ont connu certaines adaptations pour les projets ERP, caractérisés par une taille et une complexité accrues (Markus et Tanis, 2000 ; Parr et Shanks, 2000 ; Rajagopal, 2002). Malgré une diversité de classifications et d’appellations, il en ressort trois grands processus : (1) un processus de pré-implémentation qui est une étape d’étude et d’analyse conduisant au choix d’une solution ; (2) un processus d’implémentation qui est une étape permettant de rendre opérationnelle la solution retenue ; (3) un processus de post-implémentation qui est une étape d’utilisation de la solution mise en place. En focalisant notre recherche sur l’étape (1) de pré-implémentation (PPI), nous retenons un moment d’initiation du projet qui est reconnu comme fortement engageant dans la réduction des risques du projet (Dey, Clegg et Cheffi, 2011 ; Poba-Nzaou et Raymond, 2011).

1.1. Caractérisation du processus de pré-implémentation

1.1.1. Les phases du processus de pré-implémentation

En tant que processus regroupant l’ensemble des activités menant au choix d’une solution logicielle, le PPI peut être scindé en différents sous-processus ou phases qui s’enchaînent de façon plus ou moins linéaire. L’identification de ces phases participe à une meilleure caractérisation et compréhension du processus global. Du côté professionnel, différents organismes proposent des méthodes et des procédures aidant à la sélection et l’évaluation des progiciels intégrés. C’est le cas de la méthode SHERPA (Systematic Help for ERP Acquisitions) développée pour les petites et moyennes entreprises (Sistach et Pastor, 2000) ou la méthode du CXP Consulting en France (www.cxp.fr). Du côté académique, les modèles établis par Verville et Halingten (2003), Wei et Wang (2004) ou Pries-Heje (2005) proposent également de formaliser différentes phases de pré-implémentation. De tous ces modèles, celui proposé par Verville et Halingten (2003) se singularise par le fait qu’il est fondé sur des bases théoriques (l’Organizational Buying Behaviour de Webster et Wind, 1972) et qu’il a été validé empiriquement. Nous mobilisons donc le modèle de Verville et Halingten qui présente six phases pour caractériser le PPI : planification ; recherche d’informations ; sélection ; évaluation ; choix ; négociation (Tableau 1)[3]. Ce modèle en six phases a été souligné par Verville et Halingten comme n’étant que partiellement linéaire.

Tableau 1

Les six phases du processus de pré-implémentation (d’après Verville et Halingten, 2003)

Les six phases du processus de pré-implémentation (d’après Verville et Halingten, 2003)

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1.1.2. Performance et contre-performance du processus de pré-implémentation

L’étude de la performance du processus de pré-implémentation s’inscrit dans la question plus générale de la performance des projets : le succès d’un projet est d’une part la réussite du management du projet et d’autre part le succès du produit du projet (De Wit, 1988 ; Baccarini, 1999). Dans le cadre d’une recherche sur les facteurs d’échecs des projets de veille stratégique et par analogie avec les projets en systèmes d’information, Lesca et Caron-Fasan (2008) présentent la notion d’échec comme une remise en cause significative des délais, coûts, objectifs et bénéfices prévus pour l’organisation, ou comme un abandon temporaire ou définitif du projet avant qu’il ne soit terminé.

Le processus de pré-implémentation étant une phase d’étude et de sélection, les notions de performance et contre-performance doivent être rediscutées. Comme souligné par Baccarini (1999), l’échec du PPI peut être vu sous l’angle du management de projet avec une dérive en matière de coûts, de délais et de qualité par rapport à ce qui était prévu, et également sous l’angle du produit attendu par l’organisation, c’est-à-dire le choix d’un SGI (solution progicielle et intégrateur sélectionnés), comme indiqué dans la figure 2. Selon Baccarini, si le management de projet sur le plan des coûts et des délais et du produit sont un succès, on dira alors que le projet est un succès. Le succès du management de projet est subordonné à la réussite du produit du projet.

Figure 2

Les indicateurs de l’échec du PPI

Les indicateurs de l’échec du PPI

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Concernant l’échec du management de projet PPI, il peut être mesuré par la dérive en matière de coûts et de délais par rapport à ce qui était initialement prévu pour ce processus. Les dérives possibles expriment un écart positif entre le réel et le prévisionnel en matière de coûts et de délais. Une dérive significative est alors considérée comme un échec du management de projet. Lors d’une enquête menée au Canada sur l’échec de projet TI, un dépassement d’au moins 30 % du budget ou des délais était appliqué pour qualifier le projet d’échec en termes de management de projet (Whittaker, 1999).

La notion d’échec du produit attendu au stade du PPI revient à ne pas retenir une solution : il n’y a pas eu de signature du contrat. Cette absence de signature du contrat fait suite à un échec en phase de négociation, voire antérieurement. Pour Lesca et Caron-Fasan (2008), un arrêt du projet peut avoir lieu lorsque les objectifs initiaux perdent de leur importance, suite à changement de priorités stratégiques de l’organisation, induisant que le projet n’est plus en phase avec les nouvelles priorités ou lorsque des alertes tendent à montrer que le projet est voué à l’échec.

1.2. Les risques du projet de SGI : revue de littérature

L’étude des échecs des projets amène à questionner les risques pouvant être à l’origine des contre-performances. Il s’agit d’analyser les facteurs de risque, appréhendés comme une condition ou un comportement rendant plus probable l’apparition d’un effet indésirable. Les facteurs de risque sont multiples et certains résultats de recherche nous renseignent sur la nature de ces risques dans le contexte spécifique des projets de SGI. Ces recherches sont maintenant présentées.

Bernard, Rivard et Aubert (2004) identifient les composantes d’une mesure de l’exposition aux risques durant l’implantation des ERP sur la base d’une revue de littérature. Analysant les résultats de publications académiques et professionnelles portant sur les projets ERP (mais aussi les projets de développement, de réingénierie des processus et d’externalisation), 11 facteurs de risque sont identifiés et associés à différents effets indésirables. L’importance de ces facteurs de risque lors des différentes phases du projet est analysée. Ainsi, en phase d’étude préliminaire, la taille du projet, le manque d’expertise interne en matière de gestion de projet et le contexte organisationnel apparaissent comme les principaux facteurs de risque. Pour l’activité spécifique de sélection, les facteurs de risque sont la qualité du progiciel, la nouveauté du progiciel, le degré d’adéquation entre les processus cibles et les processus du progiciel, les caractéristiques de l’éditeur ainsi que la complexité technique de la solution retenue. Dans le même objectif, Aloini, Dulmin et Mininno (2007) effectuent un travail de recension des facteurs de risque des projets ERP sur la base de 75 articles académiques publiés entre 1999 et 2006 spécifiquement dédiés aux ERP. Leur classification retient 19 facteurs de risque qui sont reliés à dix effets indésirables, ces derniers étant eux-mêmes regroupés en macroeffets prévisibles.

Ces deux importantes revues de littérature ont été complétées par plusieurs publications basées sur des études de cas. Iskanius (2009) mobilise des outils d’analyse des risques auprès de trois PME, dont les projets ERP sont à des stades d’avancement différents. Les principaux risques qui apparaissent concernent le fournisseur ERP, le système ERP ainsi que l’entreprise cliente, en cohérence avec ceux d’Aloini, Dulmin et Mininno (2007). Dey, Clegg et Cheffi (2011) conceptualisent un outil de management des risques selon une double grille de lecture (le niveau de focus considéré et la nature des facteurs de risque) qui est ensuite appliquée à un cas de projet ERP dans une grande entreprise. Le niveau de chaque facteur de risque est analysé à la fois en matière de probabilité et en matière d’incidence. De façon similaire, Poba-Nzaou et Raymond (2011) formalisent un système de profil de risque où différentes dimensions du risque (technologique, métier, organisationnel, contractuel, entrepreneurial, financier, légal) sont associées à un triptyque principes-politiques-pratiques reflétant le contexte et la gestion de projet de chaque entreprise. Cette conceptualisation, appuyée sur quatre études de cas en PME, souligne l’approche intuitive, peu structurée et incrémentale de la gestion du risque dans ces entreprises.

Sur la base de ces contributions, l’article d’Aloini, Dulmin et Mininno (2007) se singularise des autres travaux dédiés aux risques des projets de SGI sur plusieurs points : tout d’abord, la validation de la grille de risque est assise sur une large revue de la littérature comprenant un nombre important d’articles académiques ; ensuite, la liste des 19 facteurs de risque lui confère un caractère détaillé et opérationnel ; enfin, la grille d’Aloini, Dulmin et Mininno associe les facteurs de risque à des effets et macroeffets pour le projet. Cette grille offrant un cadre d’analyse adéquat à notre question de recherche, nous la retenons comme cadre de référence tout en opérant une adaptation au contexte du PPI.

1.3. Une grille d’analyse des facteurs de risque et des effets du PPI

Comme indiqué en introduction de la démarche de recherche (Figure 1), nous adaptons la classification initiale d’Aloini, Dulmin et Mininno (2007) par un mécanisme de sélection/reformulation des 19 facteurs de risque et des dix effets initialement identifiés. Pour cela, nous considérons la spécificité du processus de pré-implémentation, en tant qu’étape d’étude et de décision, dont l’objectif est le choix d’une solution SGI. Ce moment spécifique nous amène à passer en revue les facteurs et les effets, pour en analyser la pertinence au regard du seul processus de pré-implémentation.

Les publications sur lesquelles notre grille conceptuelle de risques est construite sont des recherches ayant listé les facteurs de risque sur l’ensemble des projets ERP. En nous focalisant sur l’étape spécifique de pré-implémentation, les facteurs de risque initiaux pourront être considérés comme des effets : ces effets non maîtrisés deviennent eux-mêmes des facteurs de risque lors des étapes d’implémentation puis de post-implémentation (Figure 3).

Figure 3

Enchaînement des facteurs de risque et des effets durant le cycle de vie du projet

Enchaînement des facteurs de risque et des effets durant le cycle de vie du projet

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1.3.1. Les facteurs de risque du PPI

Nous passons en revue les facteurs de risque d’Aloini, Dulmin et Mininno (2007), pour analyser leur pertinence au regard de la seule phase de PPI. Cette analyse conduit à proposer alternativement pour chaque facteur de : (1) le conserver à l’identique ; (2) le reformuler pour l’adapter au contexte du PPI ; (3) ne pas le conserver comme facteur de risque, mais l’intégrer comme effet ou macroeffet du PPI. Le résultat de cette analyse est disponible de façon exhaustive dans l’annexe 1 (Partie A). Nous retenons alors 11 facteurs de risque à étudier lors du processus de pré-implémentation. La constitution de cette liste de facteurs est précisée de manière détaillée dans les paragraphes qui suivent.

À partir des facteurs de risque initialement considérés par Aloini, Dulmin et Mininno, seuls huit facteurs sont conservés à l’identique, car pouvant s’appliquer directement à la phase du PPI. Il s’agit des facteurs suivants : insuffisance de compétence de l’équipe projet ; insuffisance d’engagement de l’équipe de direction ; insuffisance de communication sur le projet ; insuffisance d’engagement des utilisateurs clés ; consultant inefficace ; insuffisance de leadership ; insuffisance de réflexion et de planification stratégique ; insuffisance de management financier.

Parmi les facteurs de risque initiaux, trois sont reformulés du fait des spécificités du PPI. Le facteur « complexité de l’architecture et périmètre fonctionnel étendu » est une reformulation du facteur « complexité de l’architecture et nombre élevé de modules à implémenter » qui s’explique par le fait qu’au moment du PPI le nombre de modules exacts n’est pas connu. Parallèlement, les deux facteurs « mauvaise conduite de projet » et « techniques de gestion de projet inefficace » sont regroupés, car lors du PPI, il est impossible de les distinguer. Ce risque est alors nommé « mauvaise conduite de PPI et manque de techniques de gestion de projet ».

Enfin, huit autres facteurs de risque identifiés par Aloini, Dulmin et Mininno (2007) s’avèrent non adaptés au PPI, mais sont intégrés comme effets ou macroeffets du PPI. Ainsi, le facteur « sélection inadéquate » ne peut pas être considéré comme un facteur de risque, car il est une conséquence éventuelle du PPI. D’où la déclinaison de ce facteur en trois macroeffets : « choix d’un SGI avec des risques d’inadéquation et/ou de qualité » ; « choix d’un éditeur présentant des risques de non-performance » ; « choix d’un intégrateur présentant des risques de non-performance ». De même, le facteur « formation inadéquate » n’est pas un facteur de risque du PPI, car il n’y a pas encore de formation à ce stade (Rajagopal, 2002). Par contre, la non-prise en compte lors du PPI des besoins futurs de formation constitue un effet indésirable ; d’où la formulation de l’effet « insuffisance de prise en compte du besoin en formation ». Pour les mêmes raisons, le facteur « BPR inadéquat » devient un effet du PPI nommé « insuffisance de réflexion et d’analyse sur l’évolution des processus », le facteur « management de changement inadéquat » devient un effet nommé « insuffisance d’identification des actions de conduite de changement », le facteur « absence de management du système existant » devient un effet nommé « insuffisance d’étude du système existant et de la migration vers le nouveau système », le facteur « qualité inadéquate du système » devient un effet nommé « un SGI dont la qualité n’est pas démontrée », le facteur de risque « système inadéquat de maintenance » devient un effet nommé « insuffisance de prise en compte des conditions de maintenance du SGI retenu », le facteur « insuffisance de performance des fournisseurs » devient un double effet nommé « intégrateur dont la performance n’est pas démontrée » et « éditeur dont la performance n’est pas démontrée ».

En complément, il apparaît que la revue de littérature de Bernard, Rivard et Aubert (2004) recoupe très largement les facteurs de risque déjà identifiés (Annexe 1, Partie A). Cependant, ces auteurs mettent en évidence un facteur de risque qui demeure implicite dans la classification d’Aloini, Dulmin et Mininno (2007) : le « contexte organisationnel ». Ce contexte intègre différents éléments comme le climat dans l’entreprise, la formalisation et la stabilité de l’organisation, l’habitude de collaboration entre les différents services, les conflits potentiels, la structure même de l’organisation (centralisation, spécialisation, dispersion).

En résumé de cette analyse, nous identifions 11 facteurs de risque à étudier lors du processus de pré-implémentation. La correspondance détaillée avec la grille initiale d’Aloini, Dulmin et Mininno est reprise dans la partie A de l’annexe 1. Dans ce tableau sont également reportés les effets identifiés, considérés comme des conséquences d’une mauvaise maîtrise des facteurs de risque. Ces effets conduisent à un manque de performance du PPI et constitueront des facteurs de risque lors des processus futurs du projet (implémentation et post-implémentation) (Figure 3).

1.3.2. Les effets induits du PPI

La méthode utilisée dans la section précédente est de nouveau appliquée, mais cette fois-ci pour les différents effets induits par les facteurs de risque. Il s’agit de vérifier si les dix effets identifiés par Aloini, Dulmin et Mininno (2007) peuvent être retenus spécifiquement pour le processus de pré-implémentation en PME. Nous passons en revue ces effets en proposant pour chaque effet alternativement de : (1) le conserver à l’identique ; (2) le reformuler pour l’adapter au contexte du PPI. Le résultat de cette analyse est disponible dans son exhaustivité dans la partie B de l’annexe 1. Nous identifions alors neuf effets induits par le processus de pré-implémentation. La constitution de cette liste de facteurs est précisée de manière détaillée dans les paragraphes qui suivent.

Trois effets sont applicables aussi bien pour l’ensemble du projet que pour la seule étape de PPI : « budget dépassé », « délai dépassé » et « projet arrêté », mais le processus de pré- implémentation ne permet pas d’éliminer tous les risques (Poba-Nzaou et Raymond, 2011). La démonstration n’est pas faite que la solution choisie est totalement adéquate. Le PPI n’étant qu’une étape amont du projet – sous forme d’une étude –, elle ne permet ni l’utilisation opérationnelle du produit, ni de rentrer dans le détail de fonctionnement de l’entreprise. Cette utilisation opérationnelle et ce niveau de détail seront uniquement atteints lors de la phase d’implémentation, par exemple au moment du paramétrage (Rajagopal, 2002). D’où la reformulation de certains effets initiaux identifiés par Aloini, Dulmin et Mininno, cette reformulation soulignant que la disparition du risque n’est pas totalement démontrée à l’issue du PPI : « un SGI dont l’adéquation aux métiers et aux processus de l’entreprise n’est pas démontrée » ; « un SGI dont la stabilité et la fiabilité ne sont pas démontrées » ; « un SGI pour lequel l’adhésion des utilisateurs n’est pas démontrée » ; « un SGI dont la capacité d’intégration et de flexibilité n’est pas démontrée » ; « un SGI dont la capacité d’alignement avec la stratégie n’est pas démontrée » ; « un SGI dont la rentabilité n’est pas démontrée ».

Bernard, Rivard et Aubert (2004) identifient un certain nombre d’effets qu’ils nomment des résultats indésirables. Ceux-ci se retrouvent pleinement dans ceux qui viennent d’être identifiés. L’ensemble des éléments de correspondance des effets est présenté dans la partie B de l’annexe 1. Ainsi, neuf effets spécifiques au PPI sont identifiés. Certains de ces effets soulignent la mauvaise performance en termes de management du PPI, tandis que d’autres identifient le SGI sélectionné comme porteur de risque pour les processus suivants.

La nouvelle grille conceptuelle ainsi obtenue est maintenant confrontée à une investigation empirique dans des PME, suivant une méthode qualitative.

2. Méthode de recherche

La méthode de recherche suivie est qualitative, à partir d’études de cas (Yin, 1994 ; Hlady-Rispal, 2002). Le choix de recourir à plusieurs cas permet de dégager des régularités entre eux et d’obtenir suffisamment de variabilité pour augmenter le pouvoir explicatif de l’étude (Miles et Huberman, 2003). Notre recherche étudie 12 PME ayant des effectifs allant de 15 à 150 salariés et réalisant entre 0,7 et 17 millions d’euros de chiffre d’affaires (Tableau 5, Section 3). Les cas ont été sélectionnés pour leurs similitudes (sociétés familiales), mais aussi leur variété en matière de secteurs d’activité et d’aboutissement du PPI (contrat signé ou non).

2.1. Collecte de données

Les 12 cas correspondent à des PPI menés par des PME de l’ouest de la France, avec l’assistance d’un cabinet de conseil. L’analyse des cas est réalisée a posteriori, à partir de deux types de données collectées : des sources documentaires sur les PPI et des comptes rendus d’observations et de réunions. Ces sources reposent sur la participation de l’un des auteurs à ces PPI en tant que consultant. Cette position en tant que participant observateur où le consultant/chercheur et les acteurs se trouvent impliqués dans une action ayant une finalité partagée permet de produire des connaissances terrain qui auraient difficilement émergé dans un autre contexte (Soulé, 2007). Le cabinet de conseil a été mandaté pour accompagner les PME dans une démarche d’acquisition d’un SGI et a mis en oeuvre pour tous ces projets une méthode qui s’inscrit dans les phases définies par Verville et Halingten (2003). Nous allons préciser les deux types de collectes qui ont été effectués.

2.1.1. Les sources documentaires

Les sources documentaires sont les documents produits (livrables) lors du PPI, allant de la proposition technique et financière de conseil aux contrats établis avec les intégrateurs et éditeurs. Les documents qui ont été mis à notre disposition pour cette recherche sont détaillés dans le tableau 2.

Tableau 2

Les sources documentaires des 12 études de cas

Les sources documentaires des 12 études de cas

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2.1.2. Les comptes rendus d’observations et de réunions

Dans le cadre de sa participation active à la démarche du PPI (présence moyenne de 20 jours en entreprise pour chaque projet), le consultant/chercheur a eu l’opportunité de réaliser des observations concernant le déroulement du PPI. Dans chaque entreprise, il a participé aux réunions de cadrage du PPI, d’études de besoins, de démonstrations des solutions, à des visites de sites déjà équipés et aux réunions de validation d’étapes ou de pilotage avec le comité de direction, ainsi qu’à des réunions de négociation avec le prestataire. Des comptes rendus de réunions et d’observations ont été élaborés par le consultant/chercheur et nous en avons extrait des éléments pour notre recherche (participation ou non du dirigeant, participation ou non des membres du comité de direction, enregistrement des faits qui ont un effet sur le déroulement du PPI…). Cette présence en entreprise a permis au consultant/chercheur d’accéder à des données non verbales grâce à l’observation des comportements des différents acteurs concernés par le PPI : dirigeant, membres du comité de direction, chef de projet interne, personnel ou fournisseurs. Le tableau 3 présente ces éléments.

Tableau 3

Les informations collectées lors des réunions

Les informations collectées lors des réunions

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2.2. Analyse-Validité

L’important volume des données multicas recueillies induisant des difficultés d’analyse, le recours aux matrices est alors privilégié (Miles et Huberman, 2003). Ces matrices facilitent la classification et la comparaison de données par thème et par cas (Tableaux 9, 10 et 11, Annexe 2). L’analyse et la synthèse des données permettent alors la confrontation de la grille conceptuelle aux facteurs de risque et aux effets induits pour les 12 cas étudiés. Trois exemples de la manière dont les données collectées sont validées et analysées sont fournis dans le tableau 4.

Tableau 4

Trois exemples illustrant les modalités d’analyse des cas

Trois exemples illustrant les modalités d’analyse des cas

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3. Résultats : validation des facteurs de risque en PME

L’analyse empirique menée répond à notre question de recherche en permettant, sur la base des 12 cas étudiés, une identification des facteurs de risque et des effets induits du PPI en PME.

3.1. Le déroulement des 12 études de cas

Le tableau 5 présente les PME étudiées (effectifs, chiffre d’affaires et secteur d’activité), la synthèse des données de gestion du projet (coûts internes/externes, délai prévu et réalisé) ainsi que la décision obtenue en fin de PPI.

Tableau 5

Présentation des cas

Présentation des cas

Légende : nd : information non disponible ; 1 M€ = 1 000 000 euros ; 1 k€ = 1 000 euros.

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Sur les 12 cas étudiés, trois n’ont pas abouti à la signature d’un contrat (Cas 2, 10 et 11). Neuf cas voient l’aboutissement du PPI et la sélection d’un SGI. Parmi ces neuf cas, cinq cas connaissent un échec du management de projet du fait de retards dépassant le seuil de 30 % (Cas 3, 7, 8, 9 et 12) alors que quatre cas ont été menés à bien et ont tenu le délai prévisionnel (Cas 1, 4, 5 et 6). Les neuf cas ayant abouti restent cependant porteurs de risques pour la suite du projet.

Des éléments descriptifs complémentaires peuvent être retirés quant au déroulement du processus de pré-implémentation. La durée du PPI est en moyenne de sept mois, couvrant le délai allant du lancement du projet à la signature du contrat. Le délai moyen de la phase de planification est de trois mois, mais peut se réduire à deux mois en cas d’urgence (Cas 8) ; dans ce cas, le cahier des charges est rédigé sans implication des futurs utilisateurs. Pour l’ensemble des autres phases, il faut compter au total un délai moyen de quatre mois, ce délai s’expliquant par la durée des échanges avec les fournisseurs (au moins un mois pour avoir une réponse de l’intégrateur et/ou l’éditeur). Dans l’un des cas, quatre mois ont été nécessaires pour la seule phase de négociation afin d’arriver à la signature du contrat. Des écarts sont constatés entre les délais prévisionnels et réels. Les dérives les plus importantes peuvent aller jusqu’à 262 % de dépassement (Cas 3). Inversement, certains cas voient des délais raccourcis par rapport aux prévisions (Cas 4, 5 et 6).

L’estimation des coûts montre que les dépenses externes de conseil s’élèvent de 10 000 à 30 000 euros et sont dans tous les cas considérées par les PME comme élevées. Les coûts internes se situent au moins à la hauteur des dépenses externes. En effet, la majorité de ces études ont bénéficié d’une aide couvrant 50 % des dépenses externes et 50 % des dépenses internes. Ce système incite les cabinets de conseil et les PME à mettre en place des démarches participatives réduisant la dépense générée par l’appel aux consultants externes. Auprès de clients PME, les fournisseurs (intégrateur et/ou éditeur) ne sont en aucun cas rémunérés durant le PPI : ces fournisseurs réalisent un investissement commercial. En définitive, aucune dérive de coût externe n’est constatée lors de ces PPI ; ceci s’explique par une contractualisation forfaitaire entre le cabinet de conseil et la PME.

3.2. L’analyse empirique des risques

Chaque cas a fait l’objet d’une analyse sur le déroulement du PPI, associé à une cotation des thèmes investigués pour la recherche (Annexe 2). Ces résultats empiriques sont présentés en trois axes d’analyse : les risques associés à l’échec du PPI par l’arrêt du projet (Section 3.2.1) ; les risques associés aux retards entraînant un échec du management de projet (Section 3.2.2) ; les risques résiduels pour la suite du projet dans les cas d’aboutissement du PPI (Section 3.2.3).

3.2.1. L’analyse des risques pour les cas d’échec du PPI

Pour les trois cas n’ayant pas abouti à la signature d’un contrat, la cause principale identifiée est un manque de moyens financiers au moment de la signature (Tableau 6). Ce manque de moyens financiers peut être dû à un retournement de conjoncture (Cas 10 et 11) ou à des solutions qui financièrement ne correspondent pas aux capacités d’investissement de la PME (Cas 2). Dans ce dernier cas, cette situation était combinée à l’arrivée d’un projet concurrent nécessitant des investissements importants.

Tableau 6

Synthèse des facteurs de risque pour les cas d’arrêt du projet

Synthèse des facteurs de risque pour les cas d’arrêt du projet

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3.2.2. L’analyse des risques pour les cas d’échec du management de projet

Cinq PME (Cas 3, 7, 8, 9 et 12) réussissent à choisir un SGI, mais n’atteignent pas leurs objectifs en termes de management de projet du fait d’une dérive supérieure à 30 % des délais prévus. Les dérives de temps les plus importantes correspondent à des dépassements de 150 % (Cas 9) et 262 % (Cas 3). Pour ces deux cas, la dérive est apparue au moment de la prise de décision finale, car le dirigeant s’était peu investi dans la démarche, dérive accrue pour l’une des entreprises par la survenance d’une situation d’incertitude liée à un projet de levée de fonds (Cas 3). Dans les trois autres cas étudiés (Cas 7, 8 et 12), la dérive temporelle du management de projet est moins élevée. Cette dérive peut provenir du manque de disponibilité des équipes internes pour participer au PPI. Elle peut aussi être constatée suite à un manque de leadership interne pour ce projet ou un manque d’expérience ou de sensibilité à la conduite de projet pour le chef de projet interne. La conséquence majeure de ces dérives est la démobilisation des équipes sur le projet, même si les entreprises ne perçoivent pas la dérive temporelle comme un échec ; ceci peut paraître paradoxal au regard de PME, dont le mode de fonctionnement est habituellement rapide. La prise de conscience progressive par l’entreprise de l’importance de la décision engageant la société à long terme est alors une piste d’explication.

Concernant les coûts externes du processus de pré-implémentation, aucun dépassement n’a été constaté, le contrat avec le cabinet de conseil étant forfaitaire. Néanmoins, un projet qui dérive en délai apporte de la charge supplémentaire en externe et en interne suite à la nécessité de répondre à de nouveaux entrants ou de reprendre les dossiers.

Tableau 7

Synthèse des facteurs de risque pour les cas ayant connu des dérives du management de projet

Synthèse des facteurs de risque pour les cas ayant connu des dérives du management de projet

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3.2.3. L’analyse des risques résiduels pour la suite du projet

Sur les 12 études de cas, neuf aboutissent à la signature d’un contrat (Cas 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 et 12). Pour ces cas de PPI abouti, deux formes de risques résiduels sont identifiées, selon que ces risques concernent l’offre choisie et son accompagnement ou que les risques concernent le degré d’approfondissement auquel les différentes activités ont été menées durant le PPI.

La première forme de risques résiduels concerne la solution choisie et/ou les acteurs accompagnant cette solution : des doutes persistent sur l’adéquation du SGI sélectionné et/ou sur la performance des acteurs de l’offre, éditeurs ou intégrateurs. Même si l’alignement stratégique est a priori assuré, des risques persistent du fait d’insuffisances techniques de la solution (Cas 1 et 4) ou de la pérennité incertaine de l’éditeur/intégrateur (Cas 1). D’ailleurs, les choix peuvent finalement se porter sur des progiciels interfacés alors qu’une solution intégrée était initialement recherchée, et ce du fait du manque de solution intégrée dans un secteur donné (Cas 1, 8 et 12) ou du fait du coût élevé des solutions en présence (Cas 4, 5 et 8). L’inadéquation de la solution peut aussi prendre la forme d’une solution surdimensionnée par rapport au besoin de la PME (Cas 7). Une manière de vérifier l’adéquation de la solution passe par l’échange avec les utilisateurs finaux : même si des divergences sur le choix peuvent exister, un consensus est généralement trouvé (Cas 4 et 6). La mobilisation des utilisateurs n’a pas été possible dans un seul cas (Cas 8) à cause du caractère d’urgence du projet, induisant un risque plus important de rejet lors de la suite de l’implémentation (Ngai, Law et Wat, 2008). Une autre manière de vérifier l’adéquation de la solution consiste à évaluer la qualité du système ; cette démarche (réalisée via des jeux d’essai, la présentation de références) réduit les risques du projet et seules deux entreprises n’ont pas pu la mener complètement pour des raisons financières, au regard de contraintes particulières : entreprises multisites (Cas 1 et 6) et nouveauté des versions proposées (Cas 6). Dans ces deux cas, il n’a pas été possible de réaliser des maquettes avant le choix de la solution. Pour les cas 6, 7 et 12, les dirigeants ont estimé qu’ils disposaient de suffisamment d’éléments pour la prise de décision et n’ont pas souhaité faire de visites de sites déjà équipés de la solution envisagée. Enfin, il est à noter qu’aucune des PME n’a mené d’étude de rentabilité : si les coûts d’investissement et de fonctionnement ont été systématiquement estimés et négociés avec les fournisseurs, les gains potentiels n’ont jamais été quantifiés.

La seconde forme de risques résiduels concerne les activités du PPI menées de manière incomplète ou insuffisamment approfondie. Ces insuffisances d’approfondissement du PPI risquent de rejaillir ensuite sur le déroulement du projet (Figure 3). Si l’adhésion des utilisateurs est favorisée par l’approche participative adoptée dans la majorité des cas (à l’exception des cas 8 et 11) et par la certification qualité existant en interne (Cas 6 et 7), la réflexion n’est souvent pas assez approfondie sur les processus de l’entreprise. Cette insuffisance du PPI est d’autant plus porteuse de risque que le choix se porte sur un ERP très paramétrable demandant une véritable réflexion sur l’amélioration des processus (Cas 3, 6, 7 et 9). Une deuxième insuffisance constatée porte sur les activités techniques que doit mener l’équipe projet (étude des interfaces et des reprises de données, étude des besoins en termes d’architecture SI, étude du système existant et de sa migration vers le nouveau système) pour lesquelles l’équipe projet manque de compétences techniques et pour lesquelles les fournisseurs ne donnent que des estimations non contractuelles. Ces insuffisances techniques sont d’autant plus critiques que l’infrastructure SI actuelle (architectures matérielles et applications informatiques) est complexe (Cas 9). Une troisième insuffisance constatée en matière de conduite de changement concerne l’absence de plan ou d’actions spécifiques de communication, même si cela est moins critique pour une petite entreprise que pour une structure de grande taille (Haddara et Zach, 2012). Enfin, les cas montrent que les PME se préoccupent bien de l’évaluation des besoins en formation et en maintenance lors du PPI, mais qu’elles analysent insuffisamment les contrats des prestataires, par manque de temps (volonté d’aller vite lorsque la durée du PPI s’allonge). D’une manière générale, les facteurs de risque identifiés lors des activités du PPI et leurs effets pour la suite soulignent différents manques de compétences dans la PME et dans l’équipe projet, comme les compétences juridiques (contractualisation), techniques (études détaillées), organisationnelles (étude des processus) ou financières (estimation du retour sur investissement).

Tableau 8

Synthèse des facteurs de risque pour les cas de contrats signés

Synthèse des facteurs de risque pour les cas de contrats signés

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3.2.4. Formalisation de la grille des risques du PPI en PME

À l’issue des études de cas et de leur analyse, plusieurs modifications à la grille conceptuelle initialement proposée sont apportées. Cinq facteurs de risque supplémentaires sont identifiés : « état initial de l’infrastructure SI » ; « insuffisance de réactivité des éditeurs/intégrateurs consultés » ; « absence de choix parmi les solutions progicielles du marché » ; « urgence du projet » ; « aléa ». De même, un effet supplémentaire du PPI est identifié, formulé de la manière suivante : « insuffisance de l’analyse des contrats ». Au terme de la démarche empirique, l’ensemble des facteurs et des effets applicables au PPI en PME est présenté dans la figure 4. Si les facteurs de risque (FR1 à FR16) sont moins nombreux que dans la classification initiale d’Aloini, Dulmin et Mininno (2007), les effets induits sont eux plus nombreux (EF1 à EF18). Ceci s’explique par la focalisation sur la pré-implémentation qui transforme certains risques en effets pour la suite du projet (Figure 3). Les macroeffets soulignés vont dans ce sens.

Finalement, les 16 facteurs de risque identifiés peuvent être classés en plusieurs grandes catégories : les facteurs associés à « la démarche et déroulement du projet » (Catégorie 1), les facteurs de risque liés au « profil SI de l’entreprise » (Catégorie 2), les facteurs liés au « profil général de l’entreprise » (Catégorie 3), les facteurs liés aux « conditions de l’offre » (Catégorie 4) et enfin les facteurs de risque associés à un « aléa » (Catégorie 5).

Figure 4

Grille d’analyse des risques du PPI en PME

Grille d’analyse des risques du PPI en PME

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4. Discussion

La grille d’analyse des risques formalisée et validée empiriquement au contexte du PPI en PME nous amène à développer plusieurs enseignements issus des études de cas.

4.1. Les compétences mobilisables en PME réduisent les risques sans les supprimer

Les 12 études de cas ont montré que le processus de pré-implémentation peut aboutir soit à un échec, soit à la rémanence de risques pour la suite du projet. Les compétences mobilisables durant le PPI demeurent assez faibles : les PME ayant une méconnaissance du secteur des progiciels et de la conduite de ce type de projet, le recours à un cabinet de conseil en systèmes d’information permet de conduire la démarche. Ce recours à des ressources externes n’élimine cependant jamais complètement les risques du projet. Suite à nos études de cas, nous détaillons plusieurs effets induits par le manque de compétences.

Le fait qu’aucune PME n’a réalisé d’étude de rentabilité sur la solution retenue est plutôt paradoxal : malgré un pilotage par des indicateurs financiers, les entreprises s’engagent sur des dépenses importantes sans en avoir étudié le retour sur investissement. Une piste d’explication peut être apportée par une enquête sur un panel de dirigeants de PME (Le Monde Informatique, 2009) : aux yeux des dirigeants, le responsable informatique doit pouvoir évaluer lui-même le retour sur investissement des projets, car il est censé connaître aussi bien les aspects « métiers » que les aspects « informatiques ». Les PME de taille inférieure à 250 personnes ayant rarement de responsable informatique, cette activité incombe donc au dirigeant ou au directeur administratif et financier, avec l’appui éventuel du cabinet de conseil. Comme les dirigeants de PME lancent le projet d’intégration des SI non pas en tant qu’étude de faisabilité, mais dans l’objectif de retenir une solution, ils ne mènent pas l’étude de rentabilité associée.

À l’inverse, la présence de certaines compétences internes vient réduire les facteurs de risque. C’est le cas de compétences techniques en informatique permettant de limiter les insuffisances sur l’étude des aspects techniques de l’architecture en place (Cas 4 et 9). En cas d’architecture SI complexe, un audit d’architecture va permettre à la PME de déterminer la cible d’architecture matérielle et réseau à mettre en oeuvre en soutien à la solution d’intégration des SI retenue. Si Iskanius (2009) a souligné l’importance des compétences en technique informatique, nos résultats spécifiques au PPI montrent qu’elles ne sont pas suffisantes : les compétences en analyse de processus sont également requises. L’existence d’une démarche qualité ou d’un service qualité dans la PME permet alors de contrebalancer les insuffisances de l’étude des processus (Cas 4 et 10). Par ailleurs, Iskanius (2009) identifie l’affectation à temps plein d’un chef de projet comme un facteur de succès majeur dans les projets ERP en PME. Pour la seule phase de PPI, cela semble très difficile et non indispensable à sa bonne réalisation. Néanmoins, toute affectation d’un chef de projet sur le PPI (à temps partiel ou complet) permet de réduire la charge de conseil externe et renforce la coordination interne, comme analysé pour l’une des études de cas (Cas 12).

Concernant les compétences juridiques des PME, c’est un facteur clé de succès du PPI sur lequel très peu de recherches insistent, même s’il a déjà été suggéré (Poba-Nzaou et Raymond, 2011). Nos résultats insistent sur l’importance du risque contractuel : le contrat signé doit faire partie des instruments de pilotage et de gestion des risques du projet. En pratique, Meillassoux (2002) préconise un contrat avec un intégrateur-maître d’oeuvre chargé des prestations de service concernant l’intégration du SGI et de la coordination, voire la gestion des relations avec les différents autres contractants comme l’éditeur et les fournisseurs de matériels.

4.2. Le rôle central de la direction dans le déroulement et l’aboutissement du PPI

Toutes les recherches sur les facteurs clés de succès des projets ERP mettent en avant la nécessité d’impliquer la direction générale dans les décisions (Ngai, Law et Wat, 2008), voire en font le principal facteur de succès (Iskanius, 2009). Lors d’un projet ERP en PME, le dirigeant a nécessairement eu une démarche proactive pour lancer ce projet. Mais comme l’indique Monnoyer (2002), cette démarche peut trouver sa source dans une initiative personnelle ou être le résultat de l’environnement externe ou de l’encadrement. Lors de notre recherche, nous avons pu constater que l’initiative venait souvent d’un membre du comité de direction (Cas 3, 5, 6, 9 et 10) ou faisait suite à l’influence de partenaires externes comme les cabinets de conseil en management (Cas 11).

Au-delà du lancement, nos investigations soulignent une amélioration de la performance du PPI dès lors que le dirigeant de la PME participe aussi à des groupes de travail sur les processus (Cas 1, 2, 4, 7 et 12). Le dirigeant peut ainsi initier rapidement de futurs changements organisationnels et participer dès le PPI à la redéfinition transversale des processus. Cette activité étant considérée comme un prérequis pour tout projet ERP (El Amrani, 2008), il peut évaluer lui-même le besoin de ressources pour la suite du projet et mieux appréhender les différentes dimensions du projet d’intégration. Cette implication permet un gain de temps pour la prise de décision lors du choix de solution, mais aussi pour la préparation du processus d’implémentation.

Malgré l’implication attendue du dirigeant, certaines situations de non-implication sont possibles dès lors qu’elles sont compensées par la forte implication d’un autre membre de la direction générale qui prend le leadership du projet (Cas 3, 5, 9 et 10). Ce cas se retrouve notamment dans les sociétés en forte croissance (type startup, Cas 3 et 10). Nos conclusions rejoignent celles de Malhotra et Temponi (2010) qui indiquent que l’organisation de projet la plus adaptée pour les projets ERP en PME est celle où un membre de la direction porte le projet et a autorité sur l’équipe projet (organisation dite « heavyweight »).

D’une manière générale, les projets de SGI confirment les constats déjà établis pour tout projet SI en PME (Monnoyer, 2002) : la majorité des dirigeants a une méconnaissance des outils (comme les ERP) et se trouve confrontée à un processus de décision d’investissement qui ne fait pas directement appel à son savoir-faire professionnel et son expérience. Ceci amène généralement ces dirigeants à solliciter des cabinets de conseil en système d’information pour que leur démarche et leur réflexion prennent une forme plus stratégique qu’intuitive.

4.3. Les PME sont avant tout en recherche de « solutions »

Les études de cas réalisées portent sur des projets en Systèmes de Gestion Intégrés. Pourtant, les investigations montrent que l’objectif d’intégration n’est pas un facteur déterminant dans le choix final du système (Cas 1, 4, 5, 8 et 12). Les PME sont en premier lieu en recherche d’un système qui répond à leurs besoins et peut remplacer les outils en place. Ainsi, dans les PME, la notion d’ERP n’est pas très bien comprise[4]. De plus, le message est brouillé par les éditeurs et intégrateurs qui désignent sous le nom d’ERP des progiciels de gestion ayant une conception d’origine fonctionnelle (Cas 4 et 8). Les études de cas de Poba-Nzaou et Raymond (2011) font ressortir cette diversité de systèmes retenus : des systèmes de type progiciel intégré, mais aussi des développements spécifiques ou des progiciels libres. De plus, certains secteurs d’activité manquent de choix de solutions intégrées, par exemple pour le BTP (Cas 1 et 12). Dans tous les cas, les dirigeants de PME retiennent de manière pragmatique un outil qui semble convenir à leur société et qui correspond à l’enveloppe financière qu’ils estiment accorder pour ce projet au vu de l’ensemble des systèmes proposés et des risques qu’ils acceptent de prendre. Au lancement du PPI, la difficulté repose sur le fait que cette enveloppe financière n’est pas déterminée et exprimée. Cela peut alors ralentir le processus de PPI puisque vont être consultés des éditeurs/intégrateurs, dont l’offre est au-delà des capacités financières ou au-delà du niveau d’investissement financier finalement souhaité par la PME (Cas 2 et 10).

Enfin, le choix fait par la PME ne s’arrête pas uniquement sur un système donné. Nos investigations indiquent que les PME font le choix d’un système, mais aussi d’un fournisseur, ce qui confirme les constats de Poba-Nzaou et Raymond (2011). Cependant, nos conclusions se démarquent de ces auteurs concernant l’existence d’un effet d’adéquation entre la taille des PME et celle de leurs fournisseurs : nos investigations soulignent que les systèmes retenus par les PME peuvent provenir d’éditeurs de grande taille (Cas 3, 6, 7 et 9). De même, certains intégrateurs sollicités sont de grandes sociétés de services en ingénierie informatique, non nécessairement localisées à proximité (Cas 6, 9 et 10). Même si la taille et la proximité peuvent intervenir dans les critères de choix de l’intégrateur, elles n’apparaissent pas comme déterminantes.

4.4. Une flexibilité du PPI imposée par le contexte

Même en cas de choix d’un système d’information moins complexe qu’un Système de Gestion Intégré, le déroulement du PPI – phase par phase – est souvent loin de correspondre à la réalité des pratiques (Verville et Halingten, 2003 ; Wei et Wang, 2004 ; Pries-Heje, 2005) : le PPI peut donner lieu à des phases non réalisées, à des retours sur des phases précédentes, à des arrêts du processus. Ce résultat est confirmé par nos investigations en PME (Cas 2, 3, 6, 8, 10, 11 et 12). La flexibilité du PPI est notamment confirmée lorsque celui-ci est lancé avec un caractère d’urgence (Cas 8). Afin de réduire le délai moyen requis de sept mois, certaines activités peuvent être ajournées, induisant une augmentation des risques pour la suite du projet (Cas 5, 6 et 8).

Il apparaît également que la réalisation du PPI dans des entreprises en forte croissance (type startup) suit une très faible structuration (Cas 3, 10 et 11). Ces sociétés sont généralement faiblement équipées en applications informatiques et leur organisation est peu formalisée et stabilisée. De plus, elles ont peu de temps à consacrer à ce type de projet « interne », notamment le dirigeant qui est focalisé sur le développement de son affaire. Par contre, ces entreprises en forte croissance disposent majoritairement d’une population jeune acculturée à l’informatique et à l’Internet. Il s’agit donc pour ces sociétés de retenir une méthode pour le PPI qui intègre au mieux leurs caractéristiques organisationnelles.

Conclusion

La PME est confrontée à de nombreuses interrogations au moment de choisir son nouveau système d’information, d’autant plus lorsqu’il s’agit d’un Système de Gestion Intégré. Notre étude a traité des risques associés à ce processus de pré-implémentation, la question des risques constituant une préoccupation forte dans le domaine de la gestion de projet (De Bakker, Boonstra et Wortmann, 2010). Pour la PME, le PPI permet d’explorer plusieurs possibilités et formalise différents scénarios. Le PPI fournit au dirigeant les éléments de décision pour retenir une solution. Surtout, il oblige les acteurs de l’entreprise à se questionner et à adopter une approche formelle qui induit généralement une évolution de la culture au sein de la PME. Nos investigations ont montré que chaque cas ayant abouti à une contractualisation a permis le choix de solution répondant à tout ou partie des exigences exprimées par l’entreprise. De fait, la formalisation de la démarche réduit le risque d’effectuer une mauvaise sélection.

Notre recherche a permis d’identifier de nouveaux facteurs de risque propres au PPI. Elle a abouti à établir une grille de risques pour le PPI, offrant une vision plus resserrée par rapport aux grilles jusque-là dédiées au projet ERP dans sa globalité (Aloini, Dulmin et Mininno, 2007). Dans la mesure où les facteurs de risque identifiés pour la PME ne peuvent pas être intégralement éliminés, des risques rémanents sont à prendre en compte lors du choix d’une solution (choix de la solution progicielle et d’un intégrateur) afin de les mettre sous contrôle au moment des processus suivants d’implémentation et de post-implémentation. Ainsi, notre article contribue à enrichir la littérature sur les ERP dans le domaine peu étudié des PME (Haddara et Zach, 2012) et il étend les thèmes traités par les publications francophones sur les ERP (El Amrani et Saint-Léger, 2013). Notre recherche contribue également au champ de recherche qui émerge actuellement sur un management des risques spécifiques aux PME (Verbano et Venturini, 2013).

Pour les responsables de PME, la recherche offre plusieurs apports. Elle propose un classement des facteurs de risque du PPI en cinq catégories de risques (démarche et gestion de projet ; profil SI de l’entreprise ; profil général de l’entreprise ; conditions de l’offre ; aléa). Ces catégories doivent permettre une meilleure appréhension des risques par la PME, notamment par un élargissement des risques à considérer. La grille ainsi formalisée participe à ce que les dirigeants de PME ne traitent plus l’intégration des SI comme un projet purement technique et comme une dépense courante, mais comme un projet d’investissement, dont la rentabilité est à analyser (Mourrain, 2007). La grille doit leur faire prendre conscience que l’étude en amont permet de déterminer les processus améliorables grâce à la solution retenue. Les choix faits en amont bornent la suite du projet du point de vue fonctionnel, organisationnel, technique et financier. Enfin, pour répondre au constat du manque de compétences nécessaires à la conduite de l’ensemble des activités du PPI, ne pourrait-on pas faire travailler ensemble le consultant en SI et l’expert comptable (souvent proche de la PME) pour la partie financière, et associer aussi le conseil juridique (souvent présent dans l’environnement de la PME) sur les aspects contractuels ?

Pour les consultants en cabinet de conseil ou les chefs de projets internes, la recherche fournit également des éléments de réflexion et des points de vigilance. Ils peuvent trouver dans cette recherche des éléments sur lesquels s’appuyer dans le cadre de leurs missions en PME sur les aspects du management des risques, notamment en proposant des prestations d’assistance complémentaires en fonction des facteurs de risque que l’entreprise n’est pas en capacité de réduire en interne et qu’elle juge critique pour son projet. Ce management par les risques contribuera au succès du PPI et plus largement au projet de SGI.

La recherche comporte des limites, notamment parce qu’elle est réalisée sur la base de 12 études de cas comparées : tous ces cas sont issus de projets menés par un seul cabinet de conseil, sur des PME de la région ouest de la France. De plus, les PPI réalisés ont bénéficié d’aides financières de l’État, ce qui a permis de mener un processus structuré et participatif. Il serait alors possible d’étendre la recherche à des PPI qui ont eu lieu sans l’appui de cabinets de conseil ou par d’autres cabinets de conseil.

La recherche induit des prolongements. Un prolongement direct questionne le rôle des dirigeants de PME, dont la participation au PPI peut être très variable d’une entreprise à l’autre. Ces dirigeants étant sensibles à la bonne santé de leur entreprise, il est envisageable d’appréhender le PPI comme un investissement stratégique et non pas comme une dépense. Cela peut permettre aux dirigeants de prendre conscience que ce projet comporte des risques pouvant être destructeurs de valeur, mais à l’inverse qu’une réussite du projet contribuera à l’amélioration de la performance de leur entreprise. Une conséquence attendue est une implication plus forte des dirigeants sur ce PPI, ainsi que l’adoption d’une démarche plus structurée pour le PPI et intégrant les risques, afin d’arriver au choix d’une solution d’intégration. Ainsi, les dirigeants dégageront (avec ou sans aide financière) les moyens humains et financiers qui sont nécessaires à la réussite de ce type de projet.

Parties annexes