FR :

Tout comme les lieux de travail, les organisations connaissent actuellement des changements drastiques. Au cours des dernières années, les petites et grandes entreprises ont procédé à des restructurations: redéfinition des postes de travail, modifications à l'interne et changement des attentes au plan de l'emploi. Cet article a pour objectif de vérifier dans quelle mesure des changements récents de la philosophie de gestion au plan de l'organisation du travail ont incité la direction de ces entreprises à modifier leurs attentes à l'endroit des travailleurs: est-ce que le nouveau travail fait appel à de nouveaux travailleurs?

Pour répondre à cette question, nous avons puisé dans des rapports d'entrevues avec des directeurs de ressources humaines de trois types d'industries de l'Ouest de l'Ontario (les équipements de transport, les produits chimiques et les services de santé). Nous avons ainsi cherché à évaluer l'ampleur des restructurations qui ont cours dans ces secteurs et la perception que les dirigeants se font de la nature des habiletés et des caractéristiques des travailleurs maintenant exigées par ces restructurations. Les dirigeants dans ces trois secteurs décrivent la nature des changements en cours en termes d'aplatissement des structures organisationnelles, de redéfinition des postes et de l'insertion de ces derniers dans une nouvelle structure. De plus, ces mêmes dirigeants nous révèlent que ces changements ont modifier leur vision de ce qu'est un bon travailleur. Ils ont donc changé la nature des caractéristiques recherchées chez un travailleur.

En premier lieu, ces dirigeants souhaitent un niveau de scolarité plus élevé, une formation préalable plus accentuée et de l'expérience différente de celle exigée dans le passé. Ils croient que le rythme récent des changements technologiques, associé à une tendance vers un agrandissement des tâches, fait appel à une main-d’œuvre plus scolarisée et mieux formée. De plus, dans plusieurs cas, ils veulent de moins en moins assumer les coûts inhérents à un relèvement des niveaux de scolarité et de formation.

En deuxième lieu, ces directeurs de ressources humaines souhaitent une plus grande flexibilité chez les travailleurs, flexibilité qui reçoit diverses significations: des travailleurs plus polyvalents, mieux adaptés à des emplois de plus d'envergure qu'on retrouve maintenant dans les entreprises allégées. Cette flexibilité peut aussi revêtir des caractéristiques personnelles de l'ordre d'une réponse aux besoins de l'entreprise et d'une volonté de travailler au moment et à l'endroit où cette dernière l'exige. Les entreprises valorisent aussi une flexibilité qui implique des changements de lieux de travail d'un établissement à l'autre à l'intérieur d'une province, d'un pays et dans le monde entier. Ces entreprises recherchent des personnes qui sont prêtes à travailler selon différents horaires et aussi à accepter de faire du surtemps.

En troisième lieu, ces directions de ressources humaines souhaitent l'arrivée de travailleurs qui peuvent se servir des nouvelles technologies plus que dans le passé. Elles manifestent également un plus grand besoin de salariés qui peuvent faire l'entretien et la programmation de ces technologies et de salariés sans spécialité qui peuvent utiliser des ordinateurs ou d'autres équipements informatiques dans l'exécution de leur travail.

Quatrièmement, ces directions mettent l'accent sur certaines habiletés douces (d'ordre relationnel), telles que la capacité de communiquer et de travailler en équipe. Les entreprises font appel au travail d'équipe beaucoup plus que dans le passé, de sorte que la communication interpersonnelle devient de plus en plus importante. Les directions recherchent aussi des travailleurs capables d'accomplir des tâches multiples et d'assumer un élargissement de leurs responsabilités. La capacité d'apprendre est aussi une préoccupation de ces directions et elle est associée à une croyance que l'entraînement et la formation bonifiés sont nécessaires pour se tenir à jour face au changement continuel de la technologie et des lieux de travail. Des changements au niveau des attitudes des directions ont des effets sur l'emploi et les travailleurs. Au fur et à mesure que le niveau de formation exigé par les entreprises s'accroît, les travailleurs possédant peu de scolarité sont poussés hors du marché du travail. Par conséquent, les travailleurs susceptibles d'obtenir et de conserver un emploi sont ceux qui sont mieux formés, qui possèdent une bonne connaissance de la technologie nouvelle et les habiletés relationnelles alors exigées. De plus, la demande de main-d’œuvre plus flexible semble en opposition avec l'accroissement du nombre de familles à double revenu et de familles monoparentales.

L'obligation pour ces familles de satisfaire aux exigences de deux carrières et aux responsabilités inhérentes à l'éducation des enfants vient de façon évidente limiter la flexibilité des travailleurs.

Sans égard à la nature exacte des changements en cours dans les organisations, la reconnaissance chez les dirigeants d'un besoin de repenser le travail vient changer de façon significative la perception qu'ils se font des qualifications exigées chez les salariés. Ces changements auront donc des conséquences largement diffusées tant chez les travailleurs que dans les organisations au cours des années qui viennent.

EN :

Recent studies of work have argued that organizational restructuring and the introduction of technology are altering the nature and experience of work. In this paper, we examine whether recent change has affected managerial perceptions of the characteristics and abilities required of workers. Drawing on interviews with human resource managers in three industries (chemicals production, transportation equipment manufacturing, health services) in Southwestern Ontario, we conclude that management across these industries is indeed seeking a "new" kind of worker, and is placing new demands on their workers. Implications of these changes for employment and for workers are discussed.

ES :

Los estudios recientes sobre el trabajo argumentan que la restructuracion organizacional y la introducciòn de tecnologfa estàn alterando la naturaleza y la experiencia concreta de trabajo. En estas paginas, nosotros examinamos si los recientes cambios han afectado las percepciones de los directivos respecto a las caracteristicas y habilidades exigidas a los trabajadores. A partir de entrevistas con responsables de recursos humanos en très industrias (producciòn quìmica, equipo de transporte, servicios de salud) ubicadas al sur de Ontario, nosotros llegamos a la conclusion que los directivos de estas industrias buscan verdaderamente un nuevo tipo de trabajador y que estàn planteando nuevas exigencias a sus trabajadores. Se discute también las implicaciones de estos cambios para los trabajadores y respecto al empleo.

FR :

Cette recherche analyse l'influence de deux formes d'appui, l'appui affectif et l'appui instrumental, provenant de trois sources d'appui en milieu organisationnel — celui offert par le supérieur hiérarchique, les collègues et les dirigeants d'entreprise — sur le succès en télétravail. Les données ont été recueillies par questionnaire auprès de 193 employés qui télétravaillent depuis au moins six mois au sein de trois organisations ayant un programme de télétravail. En général, les résultats confirment que plus les télétravailleurs estiment recevoir certaines formes d'appui de leur supérieur hiérarchique et des dirigeants de leur entreprise, plus ils évaluent favorablement certains indicateurs de succès en télétravail. Les résultats peuvent servir de référence aux dirigeants d'entreprise et aux gestionnaires qui souhaitent implanter ou améliorer l'efficacité d'un programme de télétravail à domicile.

EN :

Teleworking from home may be an emerging trend in work organization, but authors have overestimated its popularity. In fact some studies show that, with its inconvenient aspects for both employees and employers, teleworking is not a panacea. In some cases the arrangement falls or only partially succeeds. Success in implementing a teleworking program is not guaranteed and relies on certain conditions. In view of the emergence of teleworking and the resistance to change it engenders, it is important to better understand the conditions that lead to a successful telework experience.

This study focuses on a specific condition for success, namely the organizational support offered to home teleworkers. This is an important prerequisite over which an organization's leaders exercise a certain degree of control. More specifically, this study will attempt to answer the following question : To what extent do three sources of organizational support — that of telesupervisors, colleagues and senior executives — influence home teleworking success? Although the support provided to teleworkers is often considered a determinant of telework success, it has not been fully investigated. The few studies that do exist on the subject were conducted years ago, included only a small number of teleworkers, and explored the impact of personal characteristics and working conditions on a teleworker's attitudes and performance. To our knowledge, the present study is the fïrst to analyze the relationship between organizational support and the success of home teleworking. More specifically, we will analyze two forms of organizational support offered by various agents — emotional and instrumental support. Emotional support is expressed by sympathy and openness to the teleworker, while instrumental or hands-on support directly helps an employee meet work objectives. To our knowledge, this study is the first to propose and test a typology involving forms of support (emotional and instrumental), and to analyze their impact on home teleworking success.

A questionnaire was distributed in three companies with home teleworking arrangements. The teleworking coordinator distributed the questionnaire to all employees who had been teleworking for at least six months. Most of the 193 respondents who returned the questionnaire are clerical workers (47%) or professionals (36%). On average, the respondents have 16 years of seniority within their organization, 8 years in their current position, and 3 years as teleworkers. They telecommute an average of 21 hours per week, and spend 13 hours at the company. Their average age is 42 years old. Slightly over half of respondents are women (56%), live with a partner (55%), and have children (56%). In terms of educational profile, 16% of respondents have a high school diploma, 25% a college diploma, 48% a bachelor's degree, and 11% a graduate or postgraduate degree.

The "teleworking success" concept was measured with retrospective questions on 13 success indicators including job performance, work volume, feelings of belonging, advancement possibilities and job creativity. A factorial analysis (with Varimax rotation) generated three interpretable factors (eigenvalues above 1). Together, these three factors accounted for 65% of the scale variance. After dropping ambiguous scale items, those three factors were : Job performance (4 items, alpha = .85), quality of life (4 items, alpha = .81) and job commitment (3 items, alpha = .79). The strongest teleworking success factor was undoubtedly job performance since it explained 46% of the scale variance, compared with about 10% for each of the two other factors. The fourth teleworking success variable was satisfaction with teleworking which was assessed with three indicators : satisfaction with working at home, the home work environment, and the respondent's participation in the teleworking program.

The support offered by three categories of key agents—telesupervisors, colleagues and senior executives—was assessed on a series of statements from our literature review. Each statement is associated with a 5-point Likert scale with values ranging from (1) rarely to (5) often. A factor analysis of the statements confirms that all types of support can be grouped into the emotional and instrumental forms of support. The factor analysis conducted on the supervisor support scale items generated four distinct factors that can in essence be sorted as follows under the emotional and instrumental headings : (1) The coordination and follow-up of the teleworker's tasks (instrumental support, 8 items, alpha = .81); (2) acceptance of telework as a legitimate work arrangement (emotional support, 5 items, alpha = .75); (3) performance planning (instrumental support, 2 items, alpha = .84) and (4) higher performance expectations (emotional support, 2 items, alpha = .70). Together, those four dimensions of supervisor support contribute 54 % of the scale variance. The factor analysis conducted on the colleague support scale items generated two factors that fit under the emotional and instrumental headings: (1) the coordination and follow-up of the teleworker's tasks (instrumental support, 4 items, alpha = .74) and (2) equal treatment of teleworkers (emotional support, 3 items, alpha = .61). A final factor analysis was conducted on the top management support scale items. Again two factors consistent with the emotional and instrumental support headings were retained : (1) the acceptance of telework as a legitimate work arrangement (emotional support, 4 items, alpha = .75) and (2) technical support (instrumental support, 2 items, alpha = .61).

The results of our study generally confirm the importance of the instrumental support offered by telesupervisors (coordinating teleworkers' work and elaborating clear and specific job objectives) and by senior executives (giving appropriate equipment and specialized staff to repair them) on teleworking success. Results also confirm that the support of supervisors has a relatively greater influence on teleworking performance, which is the most important aspect of teleworking success (explaining 54% of the scale variance). It also appears that the emotional support offered by senior executives, that is their openness to telework, has a significant influence on job commitment. This study's results do not confirm a link between any forms of colleague support, either emotional or instrumental, on various indicators of teleworking success.

These results may serve as a reference to companies and managers who wish to implement or improve the effectiveness of home-based teleworking. They demonstrate how different forms of support from various sources influence teleworking success, a concept that includes job performance, job commitment, quality of life, and satisfaction, all of which are variables that have a major impact on organizational performance.

ES :

Esta investigacion analiza dos formas de apoyo, el afectivo y el instrumental, brindado por très fuentes de apoyo al interior de la organizacion, o sea el apoyo del superior jerarquico, el apoyo de los colegas y aquel de los dirigentes de la empresa, y la influencia que dichas formas de apoyo pueden ejercer sobre el exito del tele-trabajo. Los datos son recopilados por cuestionario administrado a 193 empleados que laboran desde al menos seis meses, en très organizaciones diferentes que ofrecen el programa de tele-trabajo. En general, los resultados confirman que cuanto mas los tele-trabajadores consideran que reciben cierta forma de apoyo de sus superiores jerarquicos y de los dirigentes de la empresa, mas ellos evaluan favorablemente ciertos indicadores de exito respecto al tele-trabajo. Los resultados pueden servir de referencia a los dirigentes de empresa y responsables de gestion que desean implantar o mejorar la eficacia de un programa de tele-trabajo a domicilie

FR :

Les syndicats aussi ont été enveloppés par la vague de la révolution de l'information. Ils ont utilisés la technologie de l'information et des communications (TIC) pour effectuer des campagnes d'organisation syndicale sur l'internet, pour tenir informés leurs membres des développements spécifiques reliés tant aux négociations qu'aux grèves et, plus généralement, pour améliorer les communications avec les membres, pour épauler certains efforts d'ordre politique ou d'ordre des négociations et pour des campagnes d'organisation. Un journal en ligne, publié pas des conseillers syndicaux provenant de plusieurs syndicats, fait état d'une foule d'exemples d'innovation et de créativité dans l'emploi des TIC et, plus particulièrement, dans l'internet (Ad Hoc Committee on Labor and the Web 1999). Un article récent en première page de l'AFL-CIO's America® Work intitulé : « Campagne d'organisation virtuelle » décrit comment les organisateurs syndicaux à travers le pays s'emparent du pouvoir de l'internet pour atteindre et mobiliser les membres (Lazarovici 1999 : 9).

Pourquoi s'en préoccuper ? Au delà du fait que l'information est critique pour les syndicats, il existe des notions théoriques bien établies qui laissent croire à une influence des TIC sur les résultats que peut obtenir un syndicat. Le concept de Barney (1997) d'organisation comme source d'un avantage concurrentiel durable, notion sensiblement identique à celle de Leibenstein (1966) connue antérieurement sous l'idée d'une X-efficacité conserve toute sa pertinence ici. Quoique les syndicats ne sont pas habituellement en concurrence les uns avec les autres, l'emploi efficace des TIC leurs offre une possibilité d'améliorer les services aux membres, de bonifier leurs efforts au plan des relations politiques et publiques, d'améliorer leur performance au plan des négociations et leur habileté à organiser les nouveaux membres. Ainsi, les TIC offrent une source potentielle d'avantage concurrentiel, lorsque des syndicats se retrouvent effectivement en compétition. D'une manière plus importante, elles présentent un levier potentiel lorsque les syndicats sont en compétition avec les employeurs sur la forme de gouvernement d'un lieu de travail (i.e. l'unilatéralisme de l'employeur versus la détermination conjointe syndicat-employeur des conditions de travail).

Un modèle dont le syndicat se sert. On doit généralement s'attendre à ce que des modèles d'innovation s'appliquent à un cas particulier de l'emploi des TIC. L'usage des TIC par un syndicat constitue un phénomène relativement nouveau et, partant, se qualifie comme une innovation (Daft 1982). De plus, la méta-analyse de Damanpour (1991) porte à croire que l'innovation est un phénomène organisationnel général, en ce sens que les organisations qui innovent dans un secteur ou sous une forme en particulier ont tendance à le faire dans d'autres secteurs et sous d'autres formes.

Ainsi, les effets anticipés sous forme d'hypothèses par Delaney, Jarley et Fiorito (1996) devraient s'avérer les mêmes dans le cas de l'usage des TIC. Ceci nous amène à croire que certaines variables organisationnelles et environnementales affecteront l'usage des TIC au fur et à mesure que les rapports coûts-bénéfices seront connus. Dans les termes de la théorie des organisations, cette situation reflète essentiellement l'approche de la contingence structurelle.

Les données. Notre source principale de données provient du Survey of Union Information Technology (Suit), une enquête par la poste effectuée au cours de l'été et de l'automne 1997. Une lettre d'introduction personnalisée expliquait la nature de l'étude, en garantissait le caractère confidentiel, offrait de fournir les résultats et demandait la participation. Un échantillon de 120 syndicats nationaux menant des activités aux États-Unis a été constitué à l'aide de l'annuaire de Gifford des organisations syndicales (1997). (Plusieurs incluent le membership de grands syndicats canadiens, tels les Machinistes, les Routiers et les Travailleurs de l'acier.) Soixante-quinze syndicats retournèrent des questionnaires utilisables.

Les résultats. La rationalisation s'avère un effet positif et significatif sur une échelle multi-énoncés comprenant diverses formes et usages des TIC. La décentralisation ne montre aucun effet si l'on s'en tient au modèle de base ; cependant, la présence de covariances pour l'usage des TIC dans l'industrie, d'une part, et pour l'usage des TIC associé à une innovation antérieure, d'autre part, fait apparaître un effet positif, à la hauteur des attentes. Une mesure d'envergure stratégique échoue constamment à fournir une conclusion significative au plan statistique. La taille présente un impact positif consistant et fort, sauf dans la situation d'innovation antérieure. Au départ, la mesure de l'emploi des TIC en industrie présente un impact positif très impressionnant, sauf que, comme la taille, l'effet s'évanouit devant la présence d'une mesure d'innovation antérieure. On ne décèle pas non plus d'appui à la prévision d'un effet négatif sur le changement au plan de l'effectif syndical. Enfin, l'innovation antérieure est suivie d'un effet positif fort sur l'emploi des TIC par un syndicat.

Conclusion. Le changement et l'innovation constituent sans aucun doute des enjeux vitaux pour les syndicats, au moment où ils doivent faire face au déclin de leur status. Un leadership nouveau à la FAT-COI et dans les syndicats nationaux considère sérieusement l'innovation et se demande comment cette dernière peut conduire à un renouvellement du syndicalisme. Les TIC, en particulier, deviendront probablement un facteur clef au moment où les syndicats tentent de formuler des stratégies de renouvellement dans la tourmente de la révolution de l'information. Il ne faudrait pas non plus considérer les TIC comme un élixir magique. Le déclin du syndicalisme est plutôt attribuable à une combinaison de facteurs et il faudrait être naïf pour penser qu'un changement quelconque pourrait contrer de tels effets.

De toute manière, les TIC contiennent la promesse d'un outil puissant pour bonifier l'effort d'organisation, les services aux membres, l'efficacité au plan politique, à la table des négociations, au plan d'une plus grande solidarité entre les membres et d'une meilleure communication entre les membres et leurs leaders. Elles peuvent également prendre une valeur symbolique importante en aidant les syndicats à laisser croire qu'ils sont dans le coup (Shostak 1997) ou bien en les aidant à surmonter leur image de « dinosaure » (Hurd 1998). Si le fait d'utiliser les TIC en association avec d'autres innovations constitue une transformation, cela ne permettrait pas pour autant de conclure à une nouvelle forme de syndicalisme (e.g. un Cybersyndicat). Au minimum, il serait plus sûr d'affirmer que l'adoption des TIC aura probablement des effets remarquables sur la manière dont les syndicats assument leurs rôles conventionnels et il se peut que les TIC deviennent un catalyseur en les incitant à jouer de nouveaux rôles.

EN :

This paper offers and tests a model for national union adoption of information technology (IT). Data come from a mail survey of national unions that were active in the U.S. in 1997. Consistent with the model's predictions and prior research on union innovation, results indicate that rationalization and size are key predictors of IT adoption. Results also suggest a role for decentralization, employer use of information technology, and prior innovation. IT adoption may be one of the most important areas of union innovation in decades, and may have substantial impacts on union outcomes and possibly on the nature of unions. Understanding the nature and causes of IT adoption by unions may provide insight on the changing nature of unions and their roles in the future.

ES :

Este texto propone y évalua un modelo para la adoption de tecnologias de informaciòn en los sindicatos. Los datos provienen de una encuesta efectuada por correo en los sindicatos de nivel nacional que estaban en actividad en 1997 en los EEUU. Conforme con la prédiction del modelo y los resultados de investigaciones précédentes respecto a la renovaciòn sindical, nuestros resultados indican que la racionalizaciòn y la talla son los predictores primordiales de la adopcion de tecnologias de informaciòn. Los resultados sugieren tambien un roi de la decentralizaciòn, el uso de tecnologias de informaciòn por parte del empleador y la innovation précédente. La adopcion de tecnologias de informaciòn puede ser una de las mas importantes àreas de la innovacion sindical de las ultimas décadas y puede tener impactos substanciales sobre los resultados del sindicato y posiblemente también sobre la naturaleza misma del sindicato. Comprender la naturaleza y las causas de la adopcion de tecnologias de informaciòn por parte de los sindicatos nos puede esclarecer sobre la naturaleza de los cambios en los sindicatos y el roi de estos en el futuro.

FR :

Il existe en général suffisamment de preuve à l'effet que le partage des profits avec les employés se traduit par une amélioration des résultats d'une entreprise. Cependant, on connaît très peu les conditions de cette relation, de même que les mécanismes qui la permettent. En s'appuyant sur la théorie et sur une recherche empirique précédente, cette étude révèle l'impact et les facteurs modérateurs des régimes de partage des profits et se sert des données tirées de 108 entreprises canadiennes qui ont un tel régime pour procéder à une vérification d'ordre empirique.

Sept avenues d'ordre théorique reliant ces régimes à diverses conséquences au plan organisationnel sont répertoriées. Une première avenue laisse croire que le partage des profits peut accroître l'effort d'un salarié en accentuant les liens entre la rémunération et la performance. Une deuxième suggère que le partage des profits rend l'enveloppe de la rémunération beaucoup plus attrayante, ce qui peut faciliter à la fois le recrutement et la réduction du roulement de l'effectif. Une troisième soutient qu'un tel régime favorise une perception de la rémunération sous un aspect plus équitable; en ce faisant, on évite ainsi les problèmes associés à l'inéquité de la rémunération, tels que l'absentéisme, le roulement et une performance diminuée de la part des salariés. Une quatrième avenue suggère que le partage des profits engendre une plus grande identification à l'organisation, ce qui se traduit par des comportements qui indiquent une sorte de « citoyenneté organisationnelle ». Une cinquième prétend qu'un tel régime peut mener à un effort plus grand de collaboration entre la direction et ses salariés et entre les salariés eux-mêmes. Une sixième soutient qu'une réduction des conflits et une coopération associées à un accroissement de la satisfaction à l'endroit de la rémunération devraient se traduire par une augmentation de la satisfaction au travail. Cette dernière aurait des effets bénéfiques sur le roulement, l'absentéisme et le nombre de griefs. Enfin, une dernière avenue nous incite à penser que le partage des profits peut accroître l'intérêt que les salariés démontrent à l'endroit des résultats d'une entreprise, tout en les invitant à communiquer à la direction leurs idées sur des économies possibles.

Cependant, on soutient également qu'un certain nombre de facteurs peuvent freiner l'apparition des effets que nous venons d'identifier. Ces facteurs modérateurs sont de l'ordre des caractéristiques d'une entreprise, des caractéristiques des régimes de partage des profits eux-mêmes et de la philosophie dominante de la direction. Afin de vérifier dans quelle mesure ces conséquences se produisent, de même que la présence de facteurs qui tempèrent leur apparition, on a effectué des entrevues avec les membres de la haute-direction de 108 entreprises canadiennes qui utilisent un régime de partage des profits. Au cours de ces entrevues, on a recueilli de l'information sur les caractéristiques des entreprises, les régimes de partage de profits et la nature de la philosophie managériale. Également, on a obtenu des données sur la perception que se font les présidents-directeurs généraux des effets des régimes sur les treize aspects suivants: l'intérêt des salariés à l'endroit de la performance de l'entreprise, leur effort et leur motivation, leur loyauté, le roulement, l'absentéisme, la satisfaction au travail, la collaboration, le nombre de griefs, les relations du travail, la facilité ou non à recruter des personnes, la profitabilité de l'entreprise, la valeur de l'action en bourse et, enfin, l'entreprise en général.

Dans l'ensemble, on constate que ces présidents et directeurs généraux perçoivent le partage des profits comme ayant un effet favorable sur chacun des aspects énumérés plus haut, sauf le taux de griefs et la valeur des actions. La moitié des répondants ne voient aucun impact sur ces derniers aspects et moins que la moitié y voient un effet positif. Cependant, on découvre que trois facteurs modèrent fortement l'émergence de ces conséquences. En ligne avec les attentes sur le sujet, les régimes connaissent moins de succès dans les entreprises dont la direction partage une philosophie managériale conventionnelle ou classique, dont l'un des ingrédients consiste à croire que les salariés ne sont motivés que par l'argent. Toujours en ligne avec les attentes, ces régimes connaissent un plus grand succès dans les entreprises où l'on diffuse une complète information sur la nature du régime en vigueur et les circonstances d'ordre financier qui affectent l'entreprise. Enfin, on considère que ces régimes connaissent plus de succès dans les entreprises où les bonis provenant du partage sont calculés en se basant sur une mesure de la performance individuelle des salariés.

EN :

Although there is substantial evidence that, on average, employee profit sharing improves company performance, little is known about the conditions under which it does so or the mechanisms through which it operates. Based on theory and previous empirical research, this study identifies possible consequences and moderators of profit sharing, and then utilizes a data set from 108 Canadian profit sharing-firms to empirically examine them. Virtually all of the predicted consequences emerged, although to varying degrees. Three main factors moderated their emergence. Results were significantly more favourable infirms that had a high involvement managerial philosophy, that communicated extensively about profit sharing, and that allocated the profit-sharing bonus according to measures of individual employee performance.

ES :

En terminos générales, hay evidencias substanciales que la participaciòn de los empleados a las utilidades mejora el rendimiento de la compania. Sin embargo, se conoce poco sobre las condiciones en las cuales se realiza esta participaciòn o los mecanismos utilizados a este fin. Basandose sobre la teoria y previa investigaciòn de terreno, el présente estudio identifica las posibles consecuencias y los moderadores de la participaciòn a las utilidades utilizando para ello un conjunto de informaciones de 108 companias canadienses que implementan la participaciòn a las utilidades. Los resultados confirman practicamente todas las consecuencias previstas aunque con ciertas variaciones de grado; très factores moderan la emergencia de taies consecuencias. Los resultados fueron significativamente mas favorables en las firmas que desarrollan una filosofîa avanzada de implicaciòn a la gestion, aquellas que informan ampliamente acerca de las utilidades compartidas y que utilizan una bonificacion de redistribucion de utilidades segun los indicadores de rendimiento individual.

FR :

Ce texte examine le profil des travailleurs qui sont prêts à réduire volontairement leurs heures de travail pour participer à un programme départage de l'emploi. Nos résultats montrent que, contrairement aux enquêtes agrégées, les variables de capital humain (salaire, éducation), le statut marital, le sexe ainsi que la présence d'enfants en bas âge ne jouent aucun rôle dans la détermination de la probabilité à participer à un programme départage de travail. Par contre, l'âge et l'ancienneté affectent à la baisse cette probabilité. Par ailleurs, ce qui est plus révélateur c'est le fait que l'attitude à l'égard du loisir, ainsi que les caractéristiques de l'emploi occupé par les individus sont les principaux déterminants des choix des individus en termes de réduction des heures de travail.

EN :

Unlike their U.S. counterparts, Canadian unions, governments, corporations and workers appear to be receptive to the debate on work-sharing programs. Canadian workers' desire to change working hours has been highlighted by Statistics Canada surveys. But corporate initiatives and union and government involvement are still in their early stages in both the public and the private sectors.

One factor which emerged from the first Quebec experiments in this area, namely, the importance of voluntary participation in such programs, is instructive for other firms considering taking this route (see Huberman and Lanoie 1999). What would still be most helpful for these firms is information on the profile of workers likely to sign up for these programs.

On the basis of the survey on work schedules and working conditions (1995), Drolet and Morissette (1997) maintain fhat those wishing to reduce their work week are professionals, managers and workers in the natural and social science sectors, have high income and education levels, as well as considerable seniority, hold permanent positions and already work long hours. Interestingly, those wishing to increase their working hours have a very different profile, so that redistribution of hours across the two groups is improbable.

The objective of our research is to establish the profile of workers who accept to reduce their working hours in a work-sharing program. In particular, our findings will enable us to identify similarities and differences between the profile of workers who intendto accept a reduction in work hours, as highlighted by the national surveys, and that of workers who have actuallysigned up for a reduced work hours program. Our study sheds further light on the profile of these workers by including employmentrelated characteristics which the national surveys have not considered.

Our study is based on a survey at the Jonquiere plant of the Alcan aluminium company. This survey was conducted in 1996 on nearly 1300 employees. With these data, we estimated the probability to sign up for the work-sharing program. We considered two groups of independent variables : (1) job characteristics and (2) characteristics of the worker (socio-demographic factors and variables which express attitudes toward leisure).

Our results reveal that, unlike the national surveys, human capital variables (wages and education), marital status, sex and the presence of young children play no role in determining the probability of participating in a work-sharing program. On the other hand, age and seniority have a downward impact on this probability. Furthermore, what is more revealing is the fact that the attitude toward leisure (measured by the habit of banking overtime and the number of days of absence), as well as the characteristics of the jobs held by individuals (compressed timetable, possibility of doing overtime, office work, jobs related to operations and services) are the main factors determining individuals' choices with respect to reduced work hours.

ES :

Este texto examina el retrato de los trabajadores que estan dispuestos a reducir voluntariamente sus horas de trabajo y participar a un programa de empleo compartido. Nuestros resultados muestran que contrariamente a las encuestas por datos compilados, las variables referentes al capital humano (salario, educaciòn), el estado civil, el sexo asi como la presencia de hijos de corta edad no juegan un roi en la détermination de la posibilidad de participar a un programa de trabajo compartido. Al contrario, la edad, el tiempo de servicios afectan, a la baja, esta probabilidad. De otro lado, es muy revelador el hecho que la actitud trente al esparcimiento asi como las caracteristicas del empleo ocupado sean los principales déterminantes de las opciones que adoptan los individuos respecto a la reduccion de las horas de trabajo.