FR:

Les nouvelles règles de la compétition obligent de plus en plus les entreprises à maîtriser simultanément plusieurs aspects de la performance manufacturière. Cette réalité diffère de la vision traditionnelle selon laquelle les organisations doivent choisir entre des objectifs tels que la réduction des coûts, la qualité ou la flexibilité. Une étude auprès d’entreprises manufacturières québécoises a été menée afin d’évaluer le degré de résolution de ces arbitrages traditionnels. Des facteurs relatifs à différentes pratiques manufacturières ont été examinés en fonction de diverses priorités de compétition au sein d’un échantillon de 250 PME. Les résultats ont notamment dévoilé qu’un bon nombre de celles-ci ont su résoudre les arbitrages traditionnels et qu’un degré élevé de résolution est associé à une meilleure performance financière. Ces PME les plus performantes se caractérisent par ailleurs par des compétences distinctes liées au processus de développement de nouveaux produits et le recours à une main-d’œuvre plus flexible.

EN:

The intensification of competitive pressure now requires companies to achieve high levels of manufacturing performance on several dimensions in a simultaneous way. This reality challenges the traditional idea that the production function cannot be all things to all people and must choose between manufacturing objectives such as low cost, high quality or flexibility. This paper presents the results of a study conducted in 250 SMEs in the manufacturing sector. It examines the level to which companies were able to resolve manufacturing performance trade-offs. The results demonstrate that a large number of SMEs have managed to avoid the traditional trade-offs and that trade-offs avoidance is linked with superior financial performance. These high performance SMEs are also characterized by new product development capabilities and the use of flexible operators.

ES:

Las nuevas reglas de la competencia obligan cada vez más a las empresas a dominar simultáneamente muchos aspectos del resultado manufacturero. Esta realidad difiere de la visión tradicional según la cual las organizaciones tienen que hacer concesiones durante la determinación de los objetivos sobre la reducción de los costos, la mejoría de la calidad o de la flexibilidad. Se realizó un estudio con empresas manufactureras localizadas en Québec, para evaluar la habilidad de hacer compromisos durante la gestión de los sectores tradicionales. En una muestra constituida de 250 pequeñas y medianas empresas (PME), factores relativos a diferentes prácticas manufactureras fueron examinados en función de diferentes prioridades manufactureras. Entre otras cosas, los resultados demostraron que un gran número de PME saben hacer concesiones y que la resultante está asociada a un mejor resultado financiero. Por otro lado, estas PME se caracterizan por sus competencias distintas vinculadas al proceso de desarrollo de nuevos productos y a una mano de obra más flexible.

DE:

Die neuen Wettbewerbsregeln verlangen von den Unternehmen immer mehr die Fähigkeit, gleichzeitig mehrere Aspekte der Produktionsleistung zu beherrschen. Diese Realität unterscheidet sich von der traditionellen Vision, nach der die Unternehmen wählen müssen zwischen Zielen wie Kostenreduzierung, der Qualität und der Flexibilität. Eine Untersuchung bei Produktionsunternehmen in Québec wurde durchgeführt, um den Lösungsgrad von diesen traditionellen Vergleichen zu beurteilen. Auf Basis einer Stichprobe von 250 KMU wurden verschiedene Faktoren von Fertigungslösungen untersucht, welche im Zusammenhang mit verschiedenen Wettbewerbsprioritäten stehen. Die Ergebnisse haben besonders enthüllt, dass eine Vielzahl von Unternehmen, welche die traditionellen Vergleiche aufgelöst hatten, eine bessere finanzielle Leistung aufweisen. Diese am stärksten leistungsfähigen KMU, sind im weiteren charakterisiert durch unterschiedliche Kompetenzen, die gebunden sind an die Entwicklungsprozesse von neuen Produkten und an eine flexible Arbeitnehmerschaft.

FR:

Les problèmes complexes affectent toutes les formes d’organisation, y compris les PME, et incitent leurs dirigeants à rechercher des outils relativement simples pour faire face à la complexité et mieux asseoir leur stratégie. Dans cet article, à l’aide d’une démarche constructiviste et à la suite d’une analyse de la complexité, nous présentons un tel outil grâce auquel nous pouvons mettre en relation les variables qui caractérisent une situation et les hiérarchiser dans un modèle de représentation comportant quatre catégories, soit leur influence, leurs enjeux, leur dépendance et leur autonomie. Cette hiérarchisation permet aux décideurs de s’attaquer rapidement aux variables qui affectent le plus les autres variables ou qui conditionnent le système par l’importance de leur influence. Nous montrons, de plus, comment peut fonctionner cet outil en l’appliquant à un cas réel d’entreprise à travers un audit complexe fournissant un plan d’amélioration continue.

EN:

Complex problems affect every type of organizations, including small and medium-sized enterprises (SMEs). Managers thus search for relatively simple tools to help them solve these problems and sustain their strategy. In this paper, using a constructivist view and an analysis of complexity, we present such a tool. Its function is to represent the relationships between the various variables that characterize a problem situation and to prioritize them, using a representation model that includes four categories, namely the influence level of the variables, their strategic importance, their level of dependency and their level of autonomy. This prioritization allows decision-makers to focus on the variables that most affect others or that condition the system by the importance of their influence. We also show how this tool can function by applying it to an actual case, following a complex audit that provides a plan for continuous improvement.

ES:

Los problemas complejos afectan todas las formas de organización, comprendidas las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), y confrontan asi a sus dirigentes a buscar instrumentos relativemente simples que puedan ayudarles a hacer frente para asentar mejor su estrategia. Es este articulo, dentro de una gestión cosntructivista y después de un análisis de la complejidad, nosotros presentamos tal instrumento, permitiendo poner en relación las diferentes variaciones que caracterizan una situación y de las jerarquizar en un modelo de representación comportando cuatro categorias según su nivel de influencia, de riesgos, de dependencia y de autonomia. Esta jerarquización, permite a los que deciden, atacarse rápidamente a las variaciones que más afectan a las otras variaciones o que condicionan el sistema por la importancia de su influencia. Nosotros además enseñamos, como puede funcionar este instrumento aplicándolo a un caso real de empresa después de efectuar una auditoria compleja, ofreciéndole un plan de mejoramiento a término medio.

DE:

Die komplexen Probleme verlangen nach allen Formen von Organisationen, inbegriffen den KMU, und führen ihre Unternehmer dazu, nach einfachen Instrumenten suchen um der Komplexität zu entgegnen und ihre Strategie besser zu stabilisieren. In diesem Artikel wird mit der Hilfe einer aufbauenden Vorgehensweise und als Folge einer Analyse der Komplexität, ein solches Instrument vorgestellt. Dieses Instrument erlaubt, die für eine Situation charakteristischen Variablen einzubeziehen, und sie in einem Verhaltens-Modell zu ordnen. Das Modell enthält vier Kategorien, das Einflussniveau, der Einsatz, die Abhängigkeit und die Autonomie der Variablen. Diese hierarchische Ordnung erlaubt den Entscheid-ungsträgern diejenigen Variablen schnell in Angriff zu nehmen, welche anderen Variablen am meisten beeinträchtigen oder die das System durch die Bedeutung ihres Einflusses bestimmen. Wir zeigen im weiteren, wie dieses Instrument funktioniert, bei einer Unternehmung unmittelbar nach einem komplexen Audit und nach einem ständigen Verbesserungsplan.

FR:

L’objet de cette contribution est de s’interroger sur le lien entre les fondateurs des nouvelles entreprises de biotechnologies et leur modèle d’entreprise. Cette recherche s’appuie sur l’analyse de 61 nouvelles entreprises de biotechnologies françaises (NEB) et de leurs 129 fondateurs. Elle s’inscrit dans le cadre des théories de la firme basées sur les ressources. Quatre modèles d’entreprise sont différenciés : produit, prestataire de service, plate-forme technologique, bio-santé. Les deux premiers se différencient des deux autres quant aux compétences des équipes de fondateurs, aux modes de valorisation de leur capital humain et des ressources technologiques et financières mobilisées pour assurer leur viabilité.

EN:

This article highlights the link between founders and their business models. This research is based on comparison of 61 French DBFs and their 129 founders. It is in keeping with the resources’ firm theory. Four distinct business models are identified : product supplier, services provider, technology platform and healthcare. The two first business models are differentiated from the two others in terms of the competencies of founder teams, their human capital valorisation, technological base and financial resources mobilization.

ES:

El proposito de esta contribucion es interrogarse acerca al lazo entre los fundadores de las nuevas empresas de biotecnologias y su modelo de empresa. Esta busqueda se basa en el analisis de sesenta y una nuevas empresas de biotecnologias francesas (NEB) y en su ciento veinte y nueve fundadores. Se inscribe en el cuadro de las teorias de las firmas fundadas en los recursos. Cuatro modelos de empresas son diferenciados. producto: « prestataire de service », plataforma tecnologica, Bio-Salud. Los dos primeros se diferencian de los dos otros por las competencias de los equipos de fundadores, por los modos de valorizacion de su capital humano et por los recursos tecnologicos y financiarios para velar por su viabilidad.

DE:

Dieser Beitrag hat zum Ziel, die Beziehung zwischen den Gründern neuer Unternehmen in der Biotechnologie und ihrem Unternehmensmodell zu hinterfragen. Die Untersuchung stützt sich auf die Analyse von 61 neuen französischen Biotechnologie-Unternehmen und die 129 Gründer. Sie reiht sich in die Theorien über die ressourcen-basierten Unternehmen. Vier Unternehmensmodelle sind zu unterscheiden : Produkt, Dienstleistungslieferant, technologische Plattform, Bio-Gesundheit. Die beiden ersten unterschieden sich von den anderen Typen unter anderem in der Kompetenz der Gründer, in der Bewertungsart von ihrem menschlichen Kapital und den technologischen Ressourcen sowie den mobilisierten Finanzen um die Überlebensfähigkeit zu sichern.

FR:

Cet article décrit le processus de formation des stratégies d’une entreprise pérenne sur un plan organisationnel. Le processus de variation, sélection et rétention des initiatives stratégiques au niveau intra-organisationnel est analysé à partir d’une étude de cas. On y met en évidence l’existence de filtres (continuité stratégique, priorité accordée au client, perpétuation d’un savoir-faire, valeurs morales, éthique, responsabilité sociale, etc.) qui ont permis de « contextualiser » les initiatives stratégiques. Ces éléments de contexte interne constituent ainsi une aide à la décision stratégique en permettant l’abandon de certaines options et la rétention de stratégies plus pertinentes en termes de pérennité. Les différences entre le processus d’adaptation et celui de proaction concourant à la pérennité sont également soulignées.

EN:

This article highlights the strategy elaboration process of a sustainable firm from an organizational point of view. The process of diversifying, selecting and retaining strategic initiatives at an intra-organizational level is analysed on the basis of a case study. Attention will also focus on the role of filters i.e. strategic continuity, priority granted to clients, perpetuation of know-how, moral values, ethics, social responsibility, in "contextualizing" strategic initiatives. These elements, which are part of the internal context, thus contribute to the strategic decision-making process, allowing for certain options to be abandoned in favour of more appropriate strategies in terms of sustainability. Emphasis is also placed on the differences between the process of adaptation and that of pro-action leading to sustainability.

ES:

En este articulo se trata del proceso de formación de las estrategias de una empresa perenne en el plano de la organización. Se analiza el proceso de variación, selección y retención de las iniciativas estratégicas al nivel intra-organizacional a partir de un estudio de casos. Se pone de relieve la existencia de filtros (continuidad estratégica, prioridad al cliente, perpetuación de know-how, valores morales, ética, responsa-bilidad social…) que permitieron « contextualizar » las iniciativas estratégicas. Estos elementos de contexto interno constituyen asi una ayuda a la decisión estratégica permitiendo abandonar algunas opciones y elegir estrategias màs pertinentes respecto a la perennidad. Se subrayan también las diferencias entre el proceso de adaptación y el de pro-acción que contribuyen a la perennidad.

DE:

Dieser Artikel hebt den Prozess der Strategiebildung einer fortdauernden Unternehmung hervor, aufbauend auf einem organisatorischen Plan. Der Prozess der Variation, der Auswahl und das Festhalten an den strategischen Initiativen auf dem inner-organisatorischen Niveau wurde mit einer Fallstudie analysiert. Die Existenz von Filtern wurde klargestellt (strategische Dauer, zugewiesene Priorität an die Kunden, Fortbestand der Umsetzung, moralische Werte, Ethik, soziale Verantwortung, etc..), die es erlaubt haben, die strategischen Initiativen in den Kontext zu setzen. Diese Elemente des internen Kontextes bilden also eine Hilfe für strategische Entscheide und erlauben die Vernachlässigung von gewissen Optionen und das Festhalten an zutreffenden Strategien für den Unternehmens-fortbestand. Die Unterschiede zwischen dem Anpassungsprozess und denjenigen der aktiven Konkurrenzstrategien sind für den Fortbestand ebenso unterstrichen worden.

FR:

De nombreuses études ont porté sur la gouvernance d’entreprise au sein des grandes entreprises, mais peu d’études ont été réalisées sur les mécanismes de gouvernance existants ou qui devraient être mis en place au sein des PME. Cet article montre que la structure de propriété, le mode d’accession aux fonctions de p.-d.g. et le capital humain du dirigeant sont des variables fondamentales pour comprendre la performance et le développement des PME. La mise en place d’une gouvernance d’entreprise au sein des PME nécessite donc de tenir compte, non seulement des spécificités de la structure de propriété, mais également des caractéristiques du dirigeant et des objectifs de ses actionnaires.

EN:

Many studies have been conducted about corporate governance in public firms, but few studies are realized about the mechanisms of corporate governance which exist or which should be implemented in small and medium firms. This article indicates that the property structure, the way of access to the CEO functions and the CEO human capital are important factors to explain the performance and the development of small and medium businesses. The implementation of corporate governance in these firms should take care not only of the share-structure but also, of the CEO characteristics and shareholders objectives.

ES:

Multos estudios han sido hechos on el gobierno de las grandes firmas, sed pocos estudios han sido realizados on los mecanismos del gobierno que existen o que debren existir en los pequenos o medios firmos. Este articulo se propone de demonstrar que el uso de acceso a los funciones de dirigente y el capital humano del dirigente son multo importante para explanar el resultado y el desarrollo de los pequenos y medios firmos. El introducimento de las reglas de gobierno en estas firmas dobre ser multo atento a la structura de propriedad y tambien a las caracteristicas del dirigente y a los objectivos de los accionistas.

DE:

Verschiedene Studien über die Corporate governance bei grossen Unternehmen wurden durchgeführt, aber wenige Studien wurden realisiert über die existierenden Aufsichts-Mechanismen oder über diejenige die bei KMU existieren sollten. Dieser Artikel zeigt, dass die Eigentums-Struktur, die Entscheidungsart und das menschliche Potenzial des Geschäftsführers fundamentale Variablen sind um die Leistung und Entwicklung der KMU zu verstehen. Bei der Bildung einer Corporate governance bei KMU sind nicht nur die Spezialitäten der Eigentumsstruktur, sondern auch gleichzeitig die Charaktermerkmale des Unternehmers und die Ziele der Aktionäre zu berücksichtigen.