Volume 80, Number 4, 2025

FR:

Cet article étudie l’expérimentation d’un espace de relations collectives de travail réunissant des représentants syndicaux et les directions d’hôpitaux publics et privés non-marchands, à travers la mise en place d’un Comité Public-Privé (CPP) dans un réseau hospitalier belge. La réforme fédérale de 2019 impose la constitution de réseaux hospitaliers, mais reste silencieuse sur les modalités de relations collectives de travail, ouvrant ainsi un espace d’expérimentation institutionnelle. À partir d’entretiens, d’observations et de documents internes, l’étude montre comment contraintes institutionnelles, rapports de force et registres de légitimation ont façonné l’émergence puis la reconfiguration du CPP. Dans cette analyse, quatre mécanismes sont identifiés : indétermination initiale, articulation multi-niveaux, mobilisations différenciées de la légitimation et logiques d’évitement. Ces mécanismes éclairent la manière dont les acteurs ont contribué à maintenir le dispositif dans un compromis instable. En ouvrant la boîte noire du processus, l’article montre ainsi que l’instabilité, loin d’être un obstacle, constitue une modalité stratégique de régulation des relations collectives de travail public-privé.

EN:

This article examines the institutional experimentation of a public-private social dialogue space, bringing together trade union representatives and management from public and non-profit private hospitals, through the creation of a Public-Private Committee (CPP) in a Belgian hospital network. The 2019 reform mandated the establishment of hospital networks but remained silent on the modalities of social dialogue, thereby opening a space for institutional experimentation. Drawing on interviews, observations and internal documents, the study shows how institutional constraints, power relations and legitimacy claims shaped the emergence and subsequent reconfiguration of the CPP. The analysis identifies four mechanisms: initial indeterminacy, multi-level articulation, multiple legitimacy registers and avoidance logics. These mechanisms highlight how actors contributed to maintaining the CPP in an unstable compromise. By opening the black box of the process, the article demonstrates that instability, rather than being an obstacle, can become a strategic modality of regulation in public-private social dialogue.

EN:

This article examines the transformation of Germany’s employers’ associations in the metalworking industry within the context of macrostructural changes since the 1990s. Using a power resources approach, it is argued that globalization and the weakening of unions have undermined the regulatory function of sectoral collective agreements, thus prompting employers to reassess employers’ associations as sources of associational power. This development has resulted in far-reaching transformations of such associations and a reorientation toward sectoral agreements. By examining three regional metalworking employers’ associations—BaymeVBM, SüdwestMetall and Metall.NRW—and by analyzing non-bargaining membership categories (OT membership) and the new collective bargaining guiding principle of modular sectoral agreements, it is show how Germany’s metalworking employers’ associations, despite relatively robust social partnership institutions, have left the established sectoral bargaining system in order to prioritize the interests of individual members and to strengthen their role as associational power resources for employers.

FR:

Cet article examine la transformation stratégique des associations patronales allemandes du secteur de la métallurgie dans le contexte des changements macrostructurels depuis les années 1990. En s'appuyant sur l'approche des ressources de pouvoir, l'article soutient que la mondialisation et l'affaiblissement des syndicats ont sapé la fonction régulatrice des conventions collectives sectorielles en tant que ressource de pouvoir institutionnelle, incitant le capital à réévaluer les associations patronales comme sources de pouvoir associatif. Cette évolution a entraîné des transformations considérables des associations patronales et une réorientation stratégique vis-à-vis des conventions collectives sectorielles. Par l'examen de trois associations patronales régionales de la métallurgie—BaymeVBM, SüdwestMetall et Metall.NRW—et l'analyse des catégories d'adhésion sans négociation (adhésion OT) et du nouveau principe directeur de négociation collective des conventions collectives modulaires, l'article démontre comment les associations patronales allemandes de la métallurgie, malgré des institutions de partenariat social relativement robustes, se sont stratégiquement écartées du système établi de négociation sectorielle, en privilégiant les intérêts des membres individuels pour renforcer leur rôle en tant que ressources de pouvoir associatif pour le capital.

FR:

La transformation numérique (TN), levier stratégique majeur pour la compétitivité et la pérennité des organisations, ne se limite pas à la mise en place d’outils technologiques et renvoie à la question centrale de leur acceptation par les employés. Bien que cette acceptation ait été largement étudiée dans la littérature, elle mérite d’être revisitée dans des contextes organisationnels spécifiques, comme le secteur informatique, caractérisé par des évolutions rapides et de fortes exigences en matière d’innovation. S’appuyant sur l’analyse de vingt-huit entretiens individuels semi-directifs et sur une observation participante, cet article propose une relecture des modèles classiques d’acceptation technologique. Il met en évidence les facteurs individuels et organisationnels qui influencent l’acceptation de la TN au sein d’une PME informatique tunisienne. Les résultats contribuent à enrichir les cadres théoriques existants et offrent des pistes opérationnelles pour favoriser une acceptation durable et effective des technologies numériques.

EN:

Digital transformation (DT), a major strategic lever for the competitiveness and sustainability of organizations, is not limited to the implementation of technological tools and raises the central issue of their acceptance by employees. Although this issue has been widely studied in the literature, it deserves to be revisited in specific organizational contexts such as the IT sector, which is characterized by rapid change and strong innovation requirements. Drawing on the analysis of twenty-eight semi-structured individual interviews and participant observation, this article proposes a reinterpretation of traditional technology acceptance models. It highlights the individual and organizational factors that influence the acceptance of DT within a Tunisian IT SME. The findings contribute to enriching existing theoretical frameworks and provide practical recommendations to foster sustainable and effective acceptance of digital technologies.

EN:

We sought to examine the impact of the October 7, 2023 attack on Israel and the ensuing conflict on antagonism and hate toward Jewish and Israeli individuals in the U.S. and Canada. To that end, we used the Industrial Relations (IR) System Framework approach to contextualize workplace dynamics within broader sociopolitical shifts. Drawing on two waves of survey data and on a randomized survey experimental design, we found high levels of antagonistic rhetoric, harassment, victimization and social marginalization. While campus settings had pre-existing hostility toward Jewish and Israeli individuals, non-academic workplaces experienced a more abrupt and intense rise in antagonistic behaviours and were not as readily able to address worker and student safety concerns. We argue that the normalization of exclusionary workplace practices during the COVID-19 pandemic, combined with ideological biases in institutional policies, may have exacerbated post-October 7 antisemitism. We conclude by discussing a failure to uphold workplace equity for Jewish employees and a consequent need for policy responses.

FR:

Cette étude examine l’impact de l’attaque du 7 octobre 2023 contre Israël, ainsi que du conflit qui s’en est suivi, sur les manifestations d’antagonisme et de haine à l’encontre des personnes juives et israéliennes aux États-Unis et au Canada. À cette fin, elle mobilise le cadre analytique des systèmes de relations industrielles (Industrial Relations System Framework) afin de contextualiser les dynamiques professionnelles au sein de transformations sociopolitiques plus larges. S’appuyant sur deux vagues de données d’enquête ainsi que sur un dispositif expérimental d’enquête randomisé, notre analyse met en évidence des niveaux élevés de rhétorique antagoniste, de harcèlement, de victimisation et de marginalisation sociale. Les résultats indiquent que, si les milieux universitaires présentaient déjà des formes préexistantes d’hostilité à l’égard des individus juifs et israéliens, les lieux de travail non académiques ont connu une augmentation plus soudaine et plus intense des comportements antagonistes, sans être en mesure de répondre de manière adéquate aux préoccupations relatives à la sécurité des travailleurs et des étudiants. Nous soutenons que la normalisation de pratiques d’exclusion en milieu de travail durant la pandémie de COVID-19, conjuguée à des biais idéologiques au sein des politiques institutionnelles, a pu exacerber l’antisémitisme observé après le 7 octobre. Nous concluons en mettant en évidence une défaillance dans le maintien de l’équité en milieu de travail pour les employés juifs, ce qui appelle des interventions en matière de politiques publiques.

FR:

Cette étude examine le rôle modérateur de trois sources d’appui — l’organisation, la supervision immédiate et les collègues — dans la relation entre l’intensité du travail à distance et les attitudes au travail. Les analyses reposent sur une recherche longitudinale (trois vagues) menée auprès d’employés de 11 organisations; 2 105 personnes ont participé à la dernière vague (taux de réponse de 58 %).

Comparativement aux personnes ne télétravaillant pas, et après contrôle des effets liés aux organisations, aux personnes et aux emplois, celles qui télétravaillent un jour par semaine rapportent un équilibre de leurs sphères de vie plus faible. Télétravailler trois ou quatre jours est associé à une performance perçue moindre en matière d’amélioration continue et de développement, tandis que télétravailler un jour ou cinq jours est lié à une intention de quitter l’organisation plus faible.

Les trois sources d’appui renforcent l’engagement et la satisfaction au travail et réduisent l’intention de quitter l’organisation. Une perception élevée de l’appui organisationnel est associée à une efficience accrue dans l’atteinte des résultats, sans toutefois être liée à une perception plus élevée de la productivité horaire en télétravail par rapport au travail en présentiel. L’appui de la supervision immédiate et des collègues favorise l’adoption de comportements d’amélioration continue et de développement.

Les analyses de modération montrent que le soutien des collègues aide à maintenir la satisfaction au travail chez les personnes qui télétravaillent un, deux ou trois-quatre jours par semaine. L’appui organisationnel soutient la performance perçue (efficience et atteinte des résultats) à un et cinq jours de télétravail. En télétravail intégral, le soutien des collègues devient particulièrement déterminant dans l’atteinte des résultats et l’efficience au travail.

Dans l’ensemble, les résultats suggèrent que la qualité des ressources relationnelles et organisationnelles importe davantage que l’intensité du travail à distance pour comprendre les attitudes au travail.

EN:

This study examines the moderating roles of three sources of support—organizational, immediate supervisor, and coworker —in the relationship between remote work intensity and work attitudes. The analysis draws on a three-wave longitudinal survey conducted among employees in 11 organizations; 2,105 respondents participated in the final wave (response rate: 58%).

Compared to employees who do not work remotely, and after controlling for organizational, individual, and job-related factors, those who work remotely one day per week report lower work–life balance. Working remotely three or four days per week is associated with lower perceived performance in terms of continuous improvement and development, whereas working remotely one day or five days per week is associated with lower intention to leave.

All three sources of support are associated with higher work engagement and job satisfaction, and with lower intention to leave. Higher perceived organizational support is associated with greater efficiency in achieving results, but not with a higher perception of hourly productivity when working remotely compared to on-site. Support from immediate supervisors and coworkers is also associated with greater adoption of continuous improvement and development behaviors.

Moderation analyses show that coworker support helps sustain job satisfaction among employees who work remotely one, two, or three to four days per week. Organizational support is associated with sustained levels of perceived performance (efficiency and achievement results) at one and five days of remote work. In full-time remote work, coworker support emerges as particularly critical for achieving results and efficiency.

Overall, the findings suggest that the quality of relational and organizational resources matters more than the intensity of remote work in shaping work attitudes.

EN:

Since the 2000s, European directives have promoted a policy of active oversight for job seekers: less passive compensation and more control and active employment integration measures. While this policy works for individuals who are ready for the labour market, it hurts those who are not, particularly those in France who receive RSA benefits (Revenu de Solidarité Active - Active Solidarity Income). Such individuals may be supported by RSA advisors whose role is to assess and develop their employability. In this article, we examine the links between RSA advisor representations of employability and their support practices. Using a mixed-methods approach in two studies, we found differentiated representations of employability and varied support practices among these professionals. We also found two contradictions between their conceptions of employability and their practices. First, although most of them believe that several actors (the beneficiary, the labour market and the education system) share responsibility for employability, their support practices remain oriented primarily toward putting the onus for employability and job seeking solely on their recipients. Second, while RSA advisors superficially believe in the institutional discourse that "everyone is employable," they do not perceive all their beneficiaries as immediately employable. Thus, in their everyday practices, they may exclude some from employment access programs.

FR:

Depuis les années 2000, les directives européennes développent une politique d’activation de contrôle auprès des demandeurs d’emploi : moins d’indemnisations passives, plus de contrôle et de mesures actives d’insertion. Si cette politique fonctionne pour les personnes proches de l’emploi, elle fragilise les personnes éloignées du marché de l’emploi, notamment en France, les personnes bénéficiant du Revenu de Solidarité Active (RSA). Ces personnes peuvent être accompagnées par des conseillers RSA dont le rôle est d’évaluer puis de développer leur employabilité. L’objectif de cet article est d’examiner les liens entre la représentation de l’employabilité des conseillers RSA et leurs pratiques d’accompagnement. Issus d’une méthodologie mixte, les résultats des deux études présentées montrent des représentations différenciées de l’employabilité et des postures variées chez ces professionnels. Ces résultats montrent aussi des paradoxes entre les représentations de l’employabilité chez les conseillers RSA. Le premier paradoxe montre que, bien que la majorité des conseillers RSA pensent que plusieurs acteurs (individu, marché du travail, système éducatif) partagent sa responsabilité de l’employabilité, leurs pratiques d'accompagnement restent principalement tournées vers une approche qui place l'employabilité et les démarches d’emploi à la seule responsabilité du bénéficiaire accompagné. Le second paradoxe montre que, si d’un côté, les conseillers RSA souhaiteraient que le discours institutionnel selon lequel « tout le monde est employable » soit vrai, de l’autre, ils ne perçoivent pas tous les bénéficiaires qu’ils reçoivent comme immédiatement employables, ce qui peut les conduire, dans leurs pratiques, à les écarter des dispositifs d’accès à l’emploi.

EN:

The relatively recent and unprecedented deployment of telework and hybrid work has led to emerging questions about how managerial practices have evolved to cope with this new form of work. In this study, which applies LMX theory (Graen & Uhl-Bien, 1995), we aim to examine hybrid management practices and work organization from the perspective of managers/employees and teleworkers/non-teleworkers at a French university. A total of 52 semi-structured interviews were conducted (telework employees = 22; telework managers = 11; non-telework employees = 12; non-telework managers = 7) across 12 central administrative departments or units. Thematic analysis reveals that, in contrast to findings from other public-sector studies, the managers enjoy considerable discretion to adapt their management style both to work-team characteristics and to departmental needs. Telework is differently implemented and regulated across departments. There are also differences in the challenges that managers experience when encouraging employees to return to on-site work in units where no mandatory in-office days are imposed. High-quality LMX relationships are associated with greater autonomy and higher levels of satisfaction with telework. However, tensions between work and private life may arise, leading some managers and employees to opt out of telework arrangements. By adopting a qualitative approach that integrates multiple organizational perspectives, we contribute to a deeper empirical understanding of the effects of hybrid work on LMX relationships and managerial practices in public administration, thereby offering insights for researchers and practitioners alike.

FR:

Le déploiement relativement récent et inédit du télétravail et du travail hybride amène à un questionnement émergent sur la manière dont les pratiques managériales ont évolué pour faire face à cette nouvelle modalité de travail. Cette étude, qui s’ancre dans la théorie LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995), vise à étudier les pratiques managériales hybrides et l’organisation du travail, du point de vue des managers/agents et des télétravailleurs/non-télétravailleurs, au sein d’une Université française. Au total, 52 entretiens semi-directifs (agents télétravailleurs= 22 ; managers télétravailleurs = 11 ; agents non-télétravailleurs = 12 ; managers non-télétravailleurs = 7) au sein de 12 services centraux ou composantes qui ont été menés. L’analyse thématique montre que contrairement à d’autres études sur le secteur public, ici les managers sont libres d’adapter leur management à leur équipe et en cohérence avec les besoins du service. On observe une différence de traitement du télétravail entre les services, mais aussi des difficultés à faire revenir les agents sur site dans les services où aucun jour du site obligatoire n’est mis en place. Une forte LMX conduit à une plus grande autonomie et à une plus grande satisfaction vis-à-vis du télétravail. L’interaction entre le travail et la vie privée peut poser un problème et conduire certains managers et agents à ne pas opter pour le télétravail. Basés sur une approche qualitative combinant différentes perspectives, nos résultats fournissent de meilleures connaissances empiriques, tant pour les chercheurs que pour les praticiens, sur l’impact du travail hybride sur la LMX et les pratiques managériales au sein de l’administration publique.

EN:

Emma trusted her HR department until an AI-based decision-support tool in HRM decided, without explanation, not to promote her. Was it fair? As AI-driven HR tools increasingly shape careers, their transparency and fairness are becoming crucial. We explore their impact on workplace behaviour. Using social exchange theory mediated by AI (SET-AI), we investigate the extent to which AI functions as an exchange partner that affects employee engagement and autonomy. We surveyed 300 employees who were subject to AI-based HR decisions, specifically how they perceived transparency and fairness in AI-driven HR tools, and how these perceptions shaped their autonomy and engagement. Our findings show that transparency and fairness in AI governance play a critical role in fostering employee autonomy and engagement. We thus recommend that organizations implement mechanisms to ensure explainability and fairness in the use of AI-driven tools. Future researchers should explore the long-term effects of AI transparency and fairness on employee behaviour across various industries to deepen understanding of AI’s evolving role in organizations.

FR:

Emma faisait confiance à son département RH jusqu’à ce qu’une IA décide de sa promotion sans donner d’explications. Était-ce juste ? À mesure que les outils RH basés sur l’IA façonnent les carrières (notamment), leur transparence et leur équité deviennent essentielles. Cette étude explore leur impact sur le comportement en milieu professionnel. En s’appuyant sur le cadre théorique de l’Échange Social médié par l’IA (SET-AI), nous examinons dans quelle mesure l’IA, en tant que partenaire d’échange, influence l’engagement des employés et leur autonomie. Une enquête menée auprès de 300 employés utilisant des outils RH basés sur l’IA confirme que la transparence algorithmique améliore la perception de l’équité, influençant positivement l’autonomie professionnelle et l’engagement au travail. Les résultats soulignent le rôle fondamental de la transparence et de l’équité dans la gouvernance de l’IA pour favoriser l’autonomie et l’engagement des employés. Sur cette base, il est recommandé aux organisations de mettre en place des mécanismes d’explicabilité et d’assurer l’équité dans les outils basés sur l’IA. Les recherches futures devraient explorer les effets à long terme de la transparence et de l’équité de l’IA sur le comportement des employés dans divers secteurs afin d’approfondir la compréhension du rôle évolutif de l’IA dans les organisations.