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   Les relations du travail au niveau de l’entreprise en Europe occidentale

   Jean-Réal Cardin

   p. 409–428

   Notice

   Résumé

   
   

   FR :

   Dans la présente étude, l'auteur tente une appréciation des relations industrielles au niveau de l'entreprise en Europe. A cette fin, il offre une description des principales institutions qui existent à ce niveau chez les pays étudiés, en analyse les principaux caractères d'une façon comparée et esquisse certains éléments d'appréciation à leur endroit.

   
   

   EN :

   This is one of the fundamental differences between North American and European labour relations systems.

   Whereas on this continent the heart of trade unionism and of industrial relations as a whole is at the establishment level, because of our decentralized collective negotiation system and of the official recognition of the local trade union directly related to parent organizations (particularly professional and industrial confederations), in Europe, labour legislation and industrial practice generally do not recognize the presence of official trade unionism in enterprise.

   For all of the countries under review, except Scandinavia, and to some extent Great Britain and Belgium, workers themselves, independently from their respective labour affiliations, are granted rights in relation to labour representation with enterprise management.

   From the North American point of view, there is no doubt that this derives from a traditional weakness in European labour movements. However, an explanation could be the « political » nature of trade unionism in several European countries, the mainly regulatory nature of measures taken for the protection of labour and social security, the ideological fragmentation of labour classes and management's resistance to the introduction of trade unions in enterprise. It can therefore be said firmly that in most of the countries under review, until the last world war, there existed very serious deficiencies in industrial democracy, which were reflected in most cases at the level of labour representation in the establishment.

   Some attempts were made to remedy the situation in certain countries such as France and Germany even before the last war.¹ On the other hand, England, in spite of the centralized nature of negotiations, already has a system allowing the « presence » of unions at the local level, that is to the appointing of shop stewards. In Sweden and Denmark, there were no institutionalized enterprise councils, but, because of employer acceptance and a high degree of organization, unions were effectively present in spite, there also, of the centralized structures of the social partners at the level of branch activity and the economy in general.

   The Second World War marked a turning point in Europe by generalizing the institution of enterprise councils representing wage-earners at the local level. This was an effort to democratize enterprise which, while respecting traditional institutions, nevertheless constituted perhaps the best modern characteristic of labour relations systems in Europe. It should be noted that this democratization of enterprise in Europe was not solely intended to facilitate claims within the establishment, but was primarily designed to achieve greater co-operation in several fields where trade unions had not penetrated before: Discussions on the economic situation of the enterprises, labour and product market problems, financing methods, economic forecasts, etc.

   Personnel representation in enterprise varies considerably from one country to another in its objectives, structures, forms and results.

   PERSONNEL DELEGATES

   France has two types of institutions: Personnel delegates on the one hand, and enterprise or works committees, on the other hand. Both have their own functions. Personnel delegates, first appointed in 1936, and reinstituted by statute on April 16, 1946, are representatives elected by wage-earners, whatever their labour affiliation, in establishments employing more than 10 workers. Although these delegates are not, in law, labour representatives and are in no way responsible to labour organizations, these organizations naturally exert a strong influence on their election and their behaviour, since very often they are militant labour supporters and, in any event, can only be elected from lists submitted by labour organizations, on the first ballot.

   « Delegates are asked to present to the employer all individual and collective demands which could not be dealt with directly in matter of salary rates, trade classification and the application of the labour code or other statutes and regulations regarding labour protection, sanitary conditions, job security and social assistance. Where there are no enterprise or works councils, they can also propose the introduction within the enterprise of technical improvements suggested by personnel. »²

   Belgium is comparable to France in that it has a distinct legal institution for enterprise councils, designed to represent personnel.³They are trade personnel delegations which go back to the Labour Conference of June, 1947. However, in Belgium, the status of these trade delegations can only be implemented upon a decision of branch parity commissions. They predominate in numbers in mining and in the steel industry, as well as in metal construction.

   While in France trade unions have a priority in submitting election lists for the personnel delegation, in Belgium only lists originating from the unions can be submitted, prorated according to the members of each organization in the enterprise. Furthermore, trade delegations only represent organized wage-earners, which is not the case in law for French personnel delegates.

   Personnel delegates in France and union delegations in Belgium constitute the "claims" function at the local level, which is distinct from the function of enterprise councils in the same countries, i.e., the functions of co-determination in social matters and consultation in economic, financial and technical matters. In Great Britain, Sweden and Denmark, this « claims » function at the local level belongs to shop stewards whose status is generally derived from labour collective agreements rather than from statutes.

   In European terminology, these are purely « social » functions granted to personnel delegates, shop stewards or trade delegations, i.e., functions without any responsibility in economic, financial or technical matters, which fall under the sole jurisdiction of enterprise or works councils.

   In the other countries, Italy, Germany and the Netherlands, shop stewards are not recognized by statute; generally their functions are the responsibility of enterprise councils, whose jurisdiction extends to several fields and is often very extensive.

   JOINT CONSULTATION IN GREAT BRITAIN

   It should be repeated once more that there are works councils in all of the countries under review, especially since 1945.

   They are more or less widespread according to the experience undergone in each country. It is in England, notwithstanding the fact that joint consultation at the local level exists since at least the First World War, that such consultation is least institutionalized and meets most opposition: distrust on the part of trade unions for what could become an instrument for management domination and could weaken labour influence or even lead to « shop unionism », apathy on the part of employers who did not take kindly to sharing their responsibilities for the operation of their enterprise, etc. Joint production commissions were successful during the First and especially the Second World War in England, and consultation was more than « relatively successful », but with the return to peace conditions and the changes they brought to the nature of economic and social problems, the great majority of employers as well as of workers did not feel as intensely the need for co-operation within enterprises and the number of joint production commissions decreased rapidly. There was a return to the old concept and some trade unionists held that it was not their business to formulate suggestions designed to increase profits for the employers, while some employers felt that workers should not meddle with the management of enterprises. ⁴ The same attitude, and this we were able to ascertain on the spot most recently, still prevails in Great Britain and is still being transferred, as far as the participation of the social partners is concerned, to the effort initiated by the public powers in economic development and planning. From this point of view and several others, labour relations in England are more similar to those in North America than is the case for the other European countries.

   ENTERPRISE OR WORKS COUNCILS IN EUROPE

   Their Establishment

   For European countries other than England, enterprises varied considerably as to the establishment, the composition, the role, the powers and the status of enterprise or works councils.

   Without studying in detail these particular features, it can be underlined that, in Sweden and Denmark, enterprise councils are not established under statute but result from agreements for this purpose entered into by the social partners themselves. In Sweden, they were established by the 1946 Agreement on Works Councils between the S.A.F. and the L.O. They are, in fact, an extension of the Basic Agreement of 1938 and of its spirit and represent more or less, as was pointed out by Johnston in Collective Bargaining in Sweden the third phase in the discussions on industrial democracy. ⁵

   Also in Denmark, works committees resulted from the Agreement on Works Committees of June 6, 1947, entered into by the Danish Employers Confederation and the Danish L.O.

   In England, as already noted, joint consultation, although favoured by the public powers since the Whitley reports in 1916, only exists on a voluntary and fragmentary basis and is not covered by any important general agreement between the confederations.

   Much greater stress was laid on joint industrial councils which exist at the national level without much reference to production and co-determination problems and job security problems, which are left to shop stewards and therefore to the traditional labour claims action, somewhat as in Canada and the United States. In all European countries, enterprise councils or works councils, whatever they may be called, are established under legislation. In some cases, the legislation is mandatory for the parties while in others, it only applies on a request by one or both parties.

   The Composition

   The systems vary from one country to another as to composition. It is interesting to note that in Sweden, only organized workers can become members on the « employee » side and that only organized workers are entitled to elect labour representatives on the council. In that country a trade union basis is therefore one of the principles of enterprise councils. It is really the trade union which co-operates with management. Furthermore, a council can only be set up in enterprises where at least 50% of the workers are members of the trade union which has accepted to form such a council. Works or enterprise councils are not mandatory in Sweden but can be instituted in enterprises employing at least 50 workers at the request of the employer or the local trade union. The councils are paritary councils in that management is entitled to a maximum of seven representatives and has the « de facto » right to appoint a chairman.

   In Denmark, councils are constituted of an equal number of representatives for the employer and the various categories of organized labour on the one hand and of non-organized workers in the other hand (technical and commercial employees who do not belong to any trade union).

   In all Common Market countries under review, trade unions, even though they have rather extensive privileges in some cases, do not have a monopoly in representing employees within enterprise councils. In France, for instance, representative trade unions monopolize the submission of lists of candidates, but only for the first ballot. Also in Belgium, the right that representative trade unions have to submit the names of candidates is even stronger since it is an exclusive right. In the Netherlands, representative trade unions have in fact a similar privilege. However, the fact remains that « the status of elector and eligibility are not subordinated to trade union affiliation ». ⁶

   In Germany, trade unions do not have this right of submitting lists, which privilege is reserved to workers and individual employees. It should be noted, however, that in practice German trade unions control to a high degree enterprise or works councils, and this was stated to us on several occasions during our investigation in that country.

   Also in connection with the composition aspect, it must be noted that in Sweden, Denmark, France, Belgium and the Netherlands, management is represented on these enterprise councils and one of its representatives is always chairman.

   Two countries, Italy and Germany, only allow workers as members of enterprise or works councils (internal commissions in Italy), and management is not represented on them. In those countries there are no joint organizations. Their organizations are therefore labour « representation » and « claiming » groups in contrast to the joint formula used in the other countries.

   Powers

   As for powers, without elaborating on the functions of the works or enterprise councils, it could be said that in general they only play a consultative role with management in most of the countries under review. This is particularly the case in Sweden and Denmark where councils have no power of decision on any point relating to their functions. They are primarily co-operation organizations for various problems, channels of information, notice and discussion in economic, technical and financial matters, job security,. working conditions, discipline, personnel training, etc. Labour representatives can also, obviously, make suggestions to employer representatives in these matters.

   In France, enterprise committees and establishment committees are parties to the decisions and responsible for the administration of social matters (for example, the social services of the enterprise) and are only consultative in economic and technical matters (organization problems, economic and financial date of the enterprise). In Belgium, the situation is comparable to France.

   In the Netherlands, enterprise councils have no co-decision rights.

   In Italy internal commissions more or less cumulate consultation powers on the technical plan with co-decision in the management of social matters, but they have no influence on economic and financial matters. Instead they play the same role as personnel delegates in France and therefore associate their consultation powers with « claiming » powers in personnel matters.

   In Germany, enterprise councils have « co-determination », « co-decision » and « co-management » rights. The basic statute in this respect is the Act governing the status of enterprises passed on October 14, 1952, and more particularly Section 49 of this Act, which states the official policy of the public powers on co-operation between the social partners and on industrial peace: « Employers and enterprise councils co-operate in confidence within the framework of existing legislation or collective agreements. They must promote the interests of the enterprise and of the wage-earners, in co-operation with the trade unions represented in the enterprise and with employer associations, and taking into account the general interest ». ⁷

   Nowhere else have enterprise councils been granted such co-decision powers as in Germany and nowhere else, in our opinion, was their status defined as elaborately.

   It is important to recall that enterprise councils in Germany are only composed of wage-earners and where an enterprise or works council is entitled to co-decision, the employer cannot make a decision by himself. This implies that in Germany, at least on these matters, enterprise councils actually act as negotiators with management. It follows that « many questions of co-management are settled by the fact that employers and enterprise councils enter into formal enterprise agreements, ⁸ and this can be done in each establishment.

   Therefore, in matters for « co-decision », especially social and personnel matters as well as certain economic questions, covered in an eight-point catalogue imposed on all the enterprises and considering more particularly working conditions, it is in fact an actual collective agreement system at the level of enterprise or the establishment.

   It appeared of greater interest, for the purposes of this study, to lay greater stress on the formula of the enterprise or works councils in Europe than on the other structures of co-management in purely economic matters, even though much could be said on this.

   In France, and especially in Germany where true co-management in economic and financial matters was established not only in nationalized enterprises as in France but in all share and limited enterprises and more particularly the steel industry and important mining concerns, enterprise or works committees and trade unions have certain powers in the appointment of labour representatives on administrative councils (supervising councils in Germany) of these companies, as well as of labour directors in steel and mining firms.

   EVALUATION

   Enterprise or works committees in Europe, as we have just described them, go beyond and often far beyond our North American system of collective agreements as to their possibilities of valid co-operation in labour relations, at the enterprise level. There can be no doubt that they constitute one of the most important attempts made by European countries to promote industrial democracy which, until the last World War, was for all practical purposes non-existent in enterprise. However, such industrial and local data do not include — and this could not be otherwise — all the factors required for an objective evaluation of the operation and practical results of this formula.

   In those countries where enterprise or works councils resulted from free agreements at the summit between the social partners, such as Sweden and Denmark, and to a certain extent Belgium, results appear to be positive. They seem to operate better where co-operation « at the summit » is stronger and better structured between the social partners at the national level.

   In France, and in Italy until now, as well as in Germany until the immediate post-war years, some attempts were made to change enterprise or works councils into political confederations, such as the C.G.T. in France and the C.G.I.L. in Italy. For instance, the French C.G.T., since 1947, when it came under the domination of the Communist Party, attempted to use enterprise councils as « instruments for the struggle of the classes ». ⁹ This was not difficult because it held the majority of the representation in numerous cases.

   In general, trade unions in France and Italy, while they did try to promote to the maximum their own interests in enterprise or works committees, very soon adopted a critical attitude towards this formula which, according to them, prevented labour from expressing themselves more directly in the factory. The lack of training of labour representatives, the negative, obstructive and paternalistic attitude of management towards enterprise committees or internal commissions, because they saw in these councils a Troy horse introduced within the precincts of their traditional rights, all these factors resulted in the fact that in these countries at least the formula did not give in practice the results that legislators had intended. It is therefore not surprising that in France and Italy labour organizations have demanded and still demand a « labour section » at the enterprise level in order to play a direct roll in the promotion of the interests of their members at the local level. In Germany, according to the testimony we were able to gather, the Confederation of German Trade Unions states that it is most interested in introducing co-management and enterprise councils which it could use extensively according to what they told us.

   (1) In France, the 1936 Act on collective agreements instituted personnel delegates and made this a compulsory clause in agreements. In Germany, the 1920 Act on enterprise councils brought to a definite end a whole series of discussions and fragmentary legislation on labour co-decisions, by imposing under certain conditions the establishment of enterprise councils for the economy as a whole. This act was maintained until 1933.

   (2) GERHARD, BOLDT, « La représentation des travailleurs sur le plan de Ventreprise dans le droit des pays membres de la C.E.C.A. » by G. Boldt, P. Durand et al:Droit du Travail, Vol. III, Coal and Steel European Committee, Luxembourg, 1959, p. 62.

   (3) Italy has « enterprise commissions », but when the enterprise is not big enough to warrant such a commission, one person is appointed to represent personnel.

   (4) International Labour Bureau,La Situation syndicale au Royaume-Uni, report of an I.L.B. commission, Geneva, 1961, p. 95.

   (5) T.L. JOHNSTON,Collective Bargaining in Sweden, George Allen and Unwin Ltd., London, 1962, p. 217.

   (6) G. BOLDT,op. cit., p. 42.

   (7) Act governing the status of enterprises, October 14, 1952, (BGB1. I, p. 681); Section 49 (extract).

   (8) Dr. ALFONS KLEIN, « Cogestion, statut des entreprises et représentation du personnel », Collection on social policies in Germany, Federal Department of Labour and Social Order, No. 23, Essen, 1963, p. 17.

   (9) J.-D. REYNAUD,Les syndicats en France, Collection U, Armand Colin, Paris, 1963, p. 212.

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   Trends in Public Policy in Labour Relations

   H. D. Woods

   p. 429–444

   Notice

   Résumé

   
   

   EN :

   With the present paper, the author covers some of the developments which have known, since 1948, the various Canadian jurisdictions in the field of public policy and labour relations. The principal topics are: labour economics, labour-management relations and finally industrial peace and the changing role of government.

   
   

   FR :

   « Aucun domaine de l'administration fédérale et provinciale n'est plus inconstant que celui des relations de travail. Les pratiques de la négociation collective dans l'industrie changent rapidement sans tenir compte des frontières provinciales ou des limitations de la juridiction provinciale. Face à cette situation, il semble opportun, dans l'intérêt des travailleurs et de la direction des entreprises de même que dans l'intérêt national, de songer, dans la mesure du possible, à l'uniformité de la législation et à un schème de base pour l'administration de la législation fédérale et provinciale afin de surmonter les difficultés provenant des relations patronales-ouvrières ». ¹ *

   Cet appel en faveur d'un code national du travail fut lancé par le Ministre fédéral du Travail d'alors, l’hon. Humphrey Mitchell, lors d'une conférence des ministres du travail et de leurs adjoints, tenue à Québec, en octobre 1946. La rencontre avait été convoquée à cause de la retraite imminente de l'autorité fédérale en vertu de la limitation constitutionnelle qui s'applique en temps de paix. En effet, les développements, durant les années '30 aux Etats-Unis et au Canada et plus particulièrement durant l'urgence du temps de guerre des années '40, avaient favorisé la naissance d'un code national du travail au Canada. Mais parce qu'il était né avec les nécessités de la guerre, son existence était instable. Les années immédiates de l'après-guerre furent marquées par une grande uniformité parce que le Parlement fédéral et la plupart des gouvernements provinciaux adoptèrent des lois dont les articles de base étaient similaires bien que certaines variations apparaissaient depuis le début.² Le présent exposé veut examiner quelques-uns des développements survenus dans les différentes juridictions depuis 1948, alors que le Code National du Travail était adopté.

   ECONOMIQUE DU TRAVAIL

   Aujourd'hui la principale préoccupation, des gouvernements fédéral et provinciaux en ce qui concerne le travail, semble être l'étude économique de la main d'oeuvre. Ceci se retrouve aussi dans les universités. Si quelqu'un n'est pas engagé d'une façon quelconque dans l'étude de la force de travail il semble loin des problèmes importants. La main d'oeuvre, l'entraînement, l'emploi, l’automation, le ré-entraînement, la mobilité, etc. . . sont à la mode alors que les relations patronales-ouvrières ne le sont pas. C'est un phénomène qui peut s'expliquer par la montée soudaine de la population après la guerre et conséquemment par un accroissement de la force de travail elle-même. Le nombre de ceux qui entrent sur le marché du travail s'accroît chaque année et ce fait engendre des pressions politiques très fortes pour favoriser la création de nouveaux emplois. Les objectifs de la politique de plein emploi qui, dans les années '30, tendaient surtout à maintenir le fonctionnement de l'économie à un niveau assez haut pour prélever le chômage ont été remplacés par des objectifs qui veulent favoriser la croissance économique à des taux qui permettent d'absorber non seulement le chômage actuel mais aussi l'offre croissante de la force de travail.

   L'intérêt porté aux problèmes de la main d'oeuvre révèle aussi des changements dans la composition de la force du travail, le nombre et le pourcentage croissant de femmes, le niveau plus élevé de l'éducation générale et spécialisée, et dans des facteurs sociologiques importants tels l'accroissement de l'urbanisation et les changements fondamentaux dans la conception de la famille.

   La demande de travail a aussi subi d'importantes modifications. Nous sommes familiers avec le déclin relatif et même absolu des occupations des collets-bleus, la croissance des occupations pour les techniciens et les services et le taux croissant d'individus qui n'ont plus de qualification adéquate. Voilà pourquoi les économistes du travail aussi bien que les officiels du gouvernement ont davantage porté leur attention sur l'entraînement, la mobilité et l'étude de la force du travail.

   Ainsi on ne peut nier l'à-propos de l'intérêt porté aux problèmes de la main-d'oeuvre. Il ne fait aucun doute que la politique gouvernementale à tous les niveaux va s'intensifier avec le nombre de personnes qui entrent sur le marché du travail, avec la composition de la main d'oeuvre qualifiée, avec les taux changeants de la demande et avec les problèmes de l'entraînement et de la mobilité. Les ministères du travail et de l'éducation coopèrent de plus en plus et commencent à mettre l'accent sur des politiques positives en matière d'éducation, non seulement selon le choix des étudiants eux-mêmes, mais aussi en fonction selon des études statistiques, de la demande et de l'offre qui semblent indiquer ce que ces derniers pourraient faire.

   La planification de l'emploi devient à la mode de la même façon que le sont devenus la planification et les politiques en matière de main d'oeuvre. Un keynésianisme modifié pour surmonter les problèmes de l'accroissement de la force de travail a encouragé un nombre considérable d'études sur le problème du chômage, l'établissement de conseils économiques, un sceptisme croissant à propos des forces du marché et une croyance de plus en plus ferme en la planification économique.

   RELATIONS PATRONALES-OUVRIÈRES

   La préoccupation des économistes du travail au sujet de ces problèmes a détourné leur attention des relations patronales-ouvrières et du problème posé par le Ministre fédéral du Travail en 1947. Il est certain que la négociation collective ne peut résoudre certains des problèmes sociaux de l'industrialisation. L'accord entre syndicats et patrons ne crée pas, pour l'instant, de nouvelles occupations. Même lorsque ceux-ci coopèrent pour favoriser le ré-entraînement des travailleurs déplacés par les changements technologiques et leur transfert, ils ne solutionnent que les problèmes de ceux qui sont directement affectés, et plus particulièrement de ceux qui sont déplacés par la technologie. Le surplus de main d'oeuvre survient lorsque le jeune travailleur arrive sur le marché du travail et ne disparaît pas.

   Négociation collective

   Malgré tout, les syndicats conservent une place dans cette réalité bien qu'elle soit instable. C'est peut-être dû au fait qu'au Canada nous n'avons jamais été préparés, du moins jusqu'à présent, à considérer les syndicats et la négociation collective dans une optique positive, que nous avons si facilement détourné notre attention des problèmes des relations patronales-ouvrières pour nous orienter vers ceux de l'économique du travail. Ce n'est qu'une hypothèse et elle peut-être inutile et fausse. Toutefois, les questions traitant du rôle des décisions prises sur le plan privé et du contexte de la politique gouvernementale à l'intérieur duquel ces décisions sont prises ne sont pas éliminées. Le préambule de la loi Wagner de 1935 tente de justifier le degré d'intervention du gouvernement au nom du syndicalisme en croyant que celui-ci et la négociation collective sont économiquement acceptable. Il est vrai que la loi Wagner fut réclamée sur le principe quelque peu douteux de la théorie de la sous-consommation lors de la dépression de cette décade malheureuse. On croyait que le fait d'appuyer la négociation collective devait engendrer de hauts salaires, un fort pouvoir d'achat et conséquemment un haut niveau d'emploi.

   L'expérience canadienne dans le domaine des relations de travail ne signale rien de ce genre et le principe de la loi Wagner ne fut introduit qu'après huit ans, au moment où les syndicats commençaient à faire peser sur le gouvernement leur force du temps de guerre. Le syndicalisme n'était ni bon, ni mauvais, mais simplement un droit dérivé de la liberté d'association. La convention collective devenait un droit seulement si elle était désirée par la majorité des travailleurs de l'unité affectée. Le législateur canadien n'a jamais accepté le principe qu'il était de l'intérêt public d'avoir des conventions collectives. Mais récemment un changement s'est produit, du moins dans la Province de Québec. Le Ministre Provincial du Travail est le premier qui a affirmé que « Le gouvernement croit que la convention collective est la pierre angulaire des relations employeurs-employés. Il désire donner le plus de latitude possible dans la définition des droits et obligations et dans l'établissement de procédures plus efficaces pour le règlement des griefs »³. A l'encontre de la loi Wagner aux Etats-Unis, on a placé l'accent sur les relations industrielles et le règlement des différends par l'entente entre patrons et syndicats plutôt que sur un but purement économique. Néanmoins il semble que le Québec ait accepté le syndicalisme et la convention collective comme une chose désirable dans l'intérêt public.

   Cette politique se reflète par le nouveau Code du Travail Provincial adopté en 1964. L'application de cette nouvelle politique en relations de travail a été grandement extentionnée en modifiant la définition de salarié afin d'englober pratiquement toutes les personnes salariées sauf les groupes habituels de la direction des entreprises, les fonctionnaires (excepté les employés de la Régie des Alcools)⁴, et les membres des corps de police. Il est possible que la plus importante modification soit le fait qu'un grand nombre de professions formellement exclues de la loi auparavant jouissent maintenant de ses privilèges, quoiqu'elles sont limitées aux syndicats formés de membres d'une seule profession.

   Une autre démonstration d'une politique positive envers le syndicalisme est celle de l'article qui autorise la Commission des Relations du Travail à délivrer des permis aux représentants syndicaux, permis qui oblige les employeurs des exploitations forestières de donner à ces représentants syndicaux l'accès aux terres où vivent les salariés réguliers. Ceci est associé avec la nécessité d'avancer au salarié la somme requise pour les cotisations syndicales, pourvu qu'il ait cette somme à son crédit. Aussi, l'employeur doit permettre la tenue de réunions syndicales sur sa propriété, à certaines conditions. En plus, la retenue des cotisations syndicales sur une base volontaire et révocable est devenue un droit sous cette loi.

   Comme l'Ontario, le Québec a reconnu les difficultés spéciales du syndicalisme et de l'accréditation dans les relations patronales-ouvrières instables comme celles de l'industrie de la construction. La Commission des Relations de Travail est maintenant autorisée à établir par règlement une procédure spéciale d'accréditation pour cette industrie tenant compte de son caractère temporaire et saisonnier. Québec a accordé la même autorisation pour les exploitations forestières, et ce pour les mêmes raisons.

   La procédure de conciliation a subi des changements plutôt rapides ces dernières années au Canada. Le modèle de base canadien impliquait un délai obligatoire pour la grève et le lockout et l'obligation d'aller devant un conciliateur qui peut être suivi d'une commission de conciliation. Il existait quelques variantes, particulièrement en Saskatchewan où la conciliation était volontaire et en Colombie Britannique et en Alberta où différents votes contrôlés pour l'arbitrage ou la grève étaient obligatoires.⁵La situation générale dans les autres provinces a été modifiée de deux façons. La discrétion du ministère de refuser une commission de conciliation a été prudemment utilisée durant plusieurs années en Ontario et dans d'autres provinces et les commissions ont habituellement été formées lorsqu'aucun accord n'était conclu par les conciliateurs, mais le Nouveau-Brunswick a commencé, il y a quelques années, à abolir les commissions sauf pour le secteur des utilités publiques et plus récemment le Manitoba posait le même geste. La Nouvelle-Ecosse a aboli les commissions sauf dans les cas où les parties intéressées adressent une réquisition conjointe et le Québec a, dans le récent code, éliminé en même temps ce type de commission de conciliation, même sur une base mutuelle. Ainsi, soit par la discrétion du ministère, soit par un changement législatif, quatre provinces ont radicalement modifié ou simplement aboli cette forme d'intervention par la commission de conciliation. Dans ces domaines, il est raisonnable de dire que la politique gouvernementale s'est orientée vers la non-intervention dans les différends et a tenté de restituer la responsabilité des décisions aux parties intéressées. On a aussi mis en relief la grève comme le principal moyen de sanction lors des différends.

   Cependant on a continué de mettre l'accent sur les commissions de conciliation dans les autres provinces, et l'emploi de votes obligatoires contrôlés par les membres des unités de négociation s'est poursuivi en Colombie Britannique et en Alberta. En Colombie Britannique la grève doit être approuvée par un vote majoritaire des employés de l'unité, et en plus le Ministère peut diriger un vote des employés affectés par une grève si une offre de règlement est présentée par l'employeur. En Alberta les employés affectés se soumettront au vote sur décision de la commission de conciliation. La grève peut aussi être approuvée par un vote majoritaire de l'unité de négociation.

   Nous avons toutefois au Canada, trois types de loi de travail concernant l'intervention dans les différents conflits de négociation. D'un côté, se trouvent les types comme ceux de l'Alberta et de la Colombie Britannique qui réduisent l'autorité de prise de décisions des chefs ouvriers pour la transférer, via les votes obligatoires, aux travailleurs représentés par le syndicat, i.e. les membres de l'unité de négociation. D'autre part, se rencontre le type de la Saskatchewan qui laisse le pouvoir de décision lors de la négociation collective aux officiers du syndicat et à sa constitution. La Nouvelle-Ecosse, le Nouveau-Brunswick et la province de Québec se retrouvent toutes sous cette catégorie et la situation est sensiblement la même au Manitoba puisque la commission de conciliation a pratiquement été éliminée. Mais le vote de grève contrôlé des membres de l'unité de négociation continue d'exister. Enfin entre ces deux types différents, se situent le gouvernement fédéral, Terre-Neuve et l'Ontario où la commission de conciliation est encore employée de façon marquée comme mesure obligatoire.

   Définitivement, c'est vers le modèle de la Saskatchewan que l'on s'achemine. Il y a quelques années, cette dernière province se trouvait seule dans son groupe. Mais la Nouvelle-Ecosse, le Nouveau Brunswick, le Québec et le Manitoba ont tous délaissé le type fédéral-ontarien pour opter en faveur de celui plus libéral de la Saskatchewan.

   Pratiques de travail interdites

   On remarque aussi une autre transformation très significative dans ce nouvel accent. Autrefois la plupart des lois de relations de travail canadiennes stipulaient qu'on devait rechercher le remède aux pratiques de travail interdites auprès des cours de justice après que le plaignant eut obtenu la permission, ordinairement du Ministre du travail, d'intenter une poursuite. Or, ceci est un système de protection très insatisfaisant pour l'employé, entravant sa liberté de choix concernant sa participation au syndicalisme. Spécialement durant les périodes d'organisation, des employeurs ont la forte tentation de faire un usage abusif du pouvoir que leur confère le contrat de travail lorsqu'ils sont déterminés à tenir le syndicat à l'écart. Dans les mêmes circonstances d'ailleurs les syndicats peuvent être tentés à leur tour d'employer des tactiques prohibées pour faire pression sur les employés afin d'augmenter leur membership. Aller devant les cours de justice c'est long, c'est coûteux et généralement ces dernières ne s'y connaissent pas assez en matières de relations industrielles pour s'occuper de façon satisfaisante de questions de ce genre. L'expérience indique de plus que très peu de cas furent réglés par de tels moyens.

   L'autre tendance s'est manifestée en autorisant les commissions de relations de travail à se prononcer sur de tels cas. La Colombie Britannique, la Saskatchewan, l'Ontario, le Québec et la Nouvelle Ecosse ont toutes abondé dans ce sens, Habituellement les procédures dans ces provinces pourvoient à la médiation sous l'égide de la commission des relations de travail, suivie par des auditions devant la commission et du jugement dans les cas non résolus par l'effort de médiation. Les expériences de l'Ontario révèlent que seulement 30% des cas enregistrés sont réellement entendus par la commission.

   Cette procédure a pour but de faire passer la charge de la preuve de l'employé à l'employeur. De fait, au Québec la loi place sur l'employeur la charge de la preuve. Dans les autres provinces ce n'est pas aussi clairement stipulé mais les commissions de relations de travail sont portées à le faire une fois qu'un cas « prima facie » est établi.

   La procédure suivie devant les commissions ressemble pour ces cas à celle établie par une convention collective. Ainsi, la procédure de grief est analogue à l'enquête de l'officier supérieur de la commission des relations de travail dont l'objet est d'amener les parties à régler leur différend. Si la seconde étape de l'arbitrage d'une part, ou une audition et sentence arbitrale de la commission d'autre part, est requise, le principe directeur semble se fonder sur la « juste cause ». Finalement le conseil d'arbitrage et la commission sont autorisés à rendre entièrement justice au plaignant en lui restaurant tous ses droits et privilèges, incluant la perte de revenu qu'il a subi en dommages. Cependant ni le conseil d'arbitrage ni la commission n'a le pouvoir de condamner ou d'imposer des pénalités à l'employeur pour violation de la loi. Seules les cours conservent ce pouvoir.

   Syndicats de métier

   Plusieurs autres changements dans la législation du travail pourraient être examinés, mais tous ces détails sont en dehors de l'optique de ce court exposé. Un autre point cependant demande considération. Lorsque fut constitué notre législation pendant la guerre et les années subséquentes immédiates, un problème sérieux s'y est développé qui n'a pas encore été résolu. La place spéciale accordée aux syndicats de métier dans ce processus de certification accordait sans aucun doute beaucoup de protection à ces derniers en un moment où ils auraient pu être anéantis par le courant croissant du syndicalisme industriel. Mais les législateurs n'ont pas tenu compte de l'instabilité particulière de l'emploi dans les occupations de métier. L'accréditation d'un syndicat présuppose une unité de négociation suffisamment stable. Ainsi le privilège du métier dans la loi ajouté à la déviation légale en faveur des unités d'usine ou des unités d'opération simple, eut pour effet d'établir la négociation sur une base d'unités qui avaient comme désagréable caractéristique de disparaître. Ce serait vraiment une affirmation au-dessous de la vérité que de dire que les lois de relations de travail ont plutôt mal servi l'industrie de la construction. Nous avons assisté â quelques décades de troubles ou de violence difficiles dans l'industrie. Ainsi des alternatives se sont développées mais ordinairement ce fut en dehors des commissions de relations de travail. Au Québec la loi de la convention collective, en adoptant le principe de l'extension juridique des conventions collectives négociées en privé, connut un succès considérable dans l'établissement des salaires et des heures de travail même lorsque le marché de l'emploi demeurait instable. Le Manitoba utilise efficacement des commissions de salaires et l'Ontario expérimente le problème de l'accréditation comme le font d'ailleurs d'autres provinces. La Colombie-Britannique pour sa part fait l'expérience de l'accréditation impliquant des associations d'employeurs mais sans trop de succès. Toutefois, au meilleur de ma connaissance, aucune province n'a encore essayé de façon marquée d'accréditer les employeurs pour donner à un groupe de ces derniers le droit de représenter ceux de certaines classes de travail dans un secteur géographique donné. La loi de la convention collective du Québec est venue très près de réaliser cette procédure mais n'y a pas réussi complètement. De toute façon, le problème de l'instabilité des relations industrielles dans les métiers de la construction en est un qui n'a pas été résolu. Toute personne intelligente concédera que les lois des relations de travail ne conviennent pas à l'industrie, mais aucune n'a trouvé une solution à cette difficulté.

   PAIX INDUSTRIELLE ET RÔLE NOUVEAU DU GOUVERNEMENT

   En grande partie, la négociation collective fut menée sur une base microéconomique, et la politique gouvernementale fut élaborée sur le principe que ce qui à la négociation apparaît conjointement aux parties comme bon, est bon également pour la nation. Au Canada on a attaché une grande importance à la paix industrielle, et voilà pourquoi existe tout le bataclan élaboré de l'accréditation, de la conciliation et de l'arbitrage obligatoire des conflits de droit. La nouvelle orientation dans l'intérêt public, vers les problèmes de la force de travail incluant le plein emploi par l'entremise de la croissance économique, l'entraînement et le ré-entraînement, et la mobilité du travail porte à croire que la société industrielle est certainement composée par un ensemble de problèmes sociaux que le mécanisme des relations industrielles, très indiqué il y a vingt ans, n'est pas très apte à corriger maintenant. Ceci implique un besoin de reviser les institutions du monde ouvrier et de la direction des entreprises et leur inter-relations aussi bien que le rôle du gouvernement dans les relations industrielles. La paix industrielle est devenue un but moins primordial parce que moins prédominant, et parce que le conflit industriel est moins utile qu'il l'était aux travailleurs organisés. Il est moins utile parce que les décisions qui peuvent conduire à la solution des problèmes posés par la croissance économique, le plein emploi et l'adaptation de la force de travail au marché du travail ne peuvent plus être prises ni par les travailleurs, ni par la direction de l'entreprise, ni par l'un et l'autre agissant conjointement. Jusqu'à un certain point, la politique courante concernant les unités de négociation rend même la négociation collective moins utile qu'elle le serait si la flexibilité dans la croissance et la reconstruction des unités étaient plus élaborées. Les tendances par rapport à la conciliation eu égard à ces juridictions qui ont réduit le degré d'intervention ont fourni une plus grande flexibilité. Mais dans son sens traditionnel le véritable problème repose en dehors du domaine de la négociation collective. Les syndicats et la direction des entreprises doivent s'intéresser de plus en plus aux décisions du gouvernement.

   A mesure que nous avançons sur le sentier de la recherche et de l'analyse des problèmes de la force de travail, de la croissance économique et de la sécurité sociale, les politiques gouvernementales en rapport avec ces questions deviennent de plus en plus importantes. Les syndicats et la direction des entreprises ont été préoccupés, jusqu'à récemment, par la lutte pour le pouvoir eu égard à l'établissement de la négociation collective. Ils doivent maintenant déplacer quelque peu leurs énergies vers les politiques du gouvernement. La vogue pour les conseils économiques aux niveaux national et politique, les séances de consultation conjointe, les comités mixtes d'étude et la participation toujours grandissante des représentants des travailleurs et de la direction des entreprises aux conseils administratifs et aux agences de services publics reflètent ce changement d'orientation. La négociation collective continuera d'exister, mais les syndicats et la direction des entreprises devront façonner leurs relations conjointes et s'engager dans un vaste mouvement de restructuration interne s'ils veulent relever le défi soulevé par la transformation constante des conséquences sociales de l'industrialisme et le rôle changeant du gouvernement dans ce processus.

   * Voir les notes du texte anglais.

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   Insights into Labour History in Canada

   Eugène Forsey

   p. 445–477

   Notice

   Résumé

   
   

   EN :

   For the very early period, down to about 1860, there is very little to say, and it is almost all on purely local unions. From 1860 to 1871, the thing is still pretty simple. In 1871, however, a new chapter opens: the organization of the first central bodies. The 1880's open another chapter in Canadian history, a chapter which lasted till just after the turn of the century.

   
   

   FR :

   LES ORIGINES DU MOUVEMENT OUVRIER

   A peu près toutes les considérations principales sur le mouvement ouvrier canadien que j'ai à vous offrir sont décourageantes : quelques unes sont presque désastreuses. Commençons par la seule qui n'entre pas dans l'une ou l'autre de ces tristes catégories, à savoir que l'histoire remonte beaucoup plus loin qu'on ne s'y serait attendu.

   En tant qu'originaire des provinces atlantiques, je subis la tentation de dire que la première organisation ouvrière dans ce qu'est aujourd'hui le Canada fut la « Brother Carpenters' Society of Halifax », fondée en 1798, et qui existait toujours en 1850, date de son incorporation par une loi provinciale.¹ * Mais cette société était fort probablement une simple mutuelle; en effet, quand les charpentiers d'Halifax se réunirent en 1863 afin de constituer la « House-Joiners Union Society of Halifax », les journaux ont remarqué qu'il était « quelque peu bizarre » qu'il n'y eût pas de telles organisations jusque-là. ² Mais ceci n'enlève pas aux provinces maritimes l'honneur d'avoir possédé les premiers syndicats de notre pays; il paraît certain que, avant la fin de la guerre de 1812, des artisans de la Nouvelle-Ecosse et du Nouveau-Brunswick avaient formé des syndicats. ³ En Nouvelle-Ecosse, en 1816, ceux-ci seraient devenus assez puissants, car la Législature passa une loi férocement anti-syndicale dont le préambule contient une plainte à l'effet qu'« un très grand nombre d'ouvriers de la ville d'Halifax, et de d'autres régions de la province, avaient, par des réunions illégales, essayé de régir le taux des salaires et d'atteindre des buts illégaux » ⁴

   Selon Coats, il y avait un syndicat de typographes à Québec en 1827, mais il ne mentionne pas la source de ce renseignement. ⁶ D'après certaines indications, on avait fondé, en 1836, un deuxième syndicat du genre. ⁶ Il y avait peut-être des syndicats de cordonniers à Montréal dans les années 1840; ⁷ il y avait certes un syndicat de charpentiers, la « Mechanical Protective Society », en 1834; ⁸ il y avait un syndicat de tailleurs de pierre en 1844. ⁹ Logan dit que les typographes de York organisèrent un syndicat à cet endroit, et un autre à Hamilton en 1833; mais lui non plus ne fait pas mention de ses sources. ¹⁰ II y avait un syndicat de typographes quelque part en Nouvelle-Ecosse en 1837, ¹¹ et le syndicat torontois des typographes remonte à 1844, bien qu'il ne se soit affilié à un syndicat international qu'en 1866. ¹² II y avait probablement à Québec une organisation de marins connue par ses ennemis sous le nom des « Crimps », avant 1847, et assez forte pour provoquer une loi répressive cette année-là. ¹³ La « Québec Ship Labourers Benevolent Association » (débardeurs) fut fondée en 1857. Le syndicat des débardeurs de Saint-Jean (N.-B.) existe depuis 1849, bien qu'il ne se soit affilié à la « International Longshoremen's Association » qu'en 1911. ¹⁴ Selon Coats, toujours sans mention des sources, les charpentiers de navires et calfats s'organisèrent pendant les années 1848-1850; ¹⁵ II y avait certes un syndicat de charpentiers de navires organisé à Saint-Jean (N.-B.)¹⁶ en 1853. Des indications laissent croire à l'existence d'un syndicat de tailleurs de pierre à Toronto en 1840, ¹⁷ et de syndicats de cordonniers et d'ouvriers de fonderie à Hamilton entre 1827 et 1842, ¹⁸ bien que les témoignages à cet effet ne soient pas trop solides.

   Une deuxième considération, la première des « décourageantes », en autant que j'ai pu le découvrir jusqu'à maintenant, c'est que très peu d'études ont été faites sur l'histoire du mouvement ouvrier canadien. Quiconque essaie d'en faire une histoire globale, pour le pays entier, et pour toute la période de 1812 à 1965, a besoin, en effet, d'une série de monographies sur des syndicats particuliers, des endroits ou des régions particuliers, des périodes particulières, des aspects particuliers du sujet. Mais de tels ouvrages sont assez rares. Il y a l'excellente brochure du docteur Fergusson,The Labour Movement in Nova Scotia before Confederation;¹⁹ il y a la monographie de Kennedy, The Knights of Labor in Canada; il y a les études sur la grève de l'amiante au Québec et sur plusieurs autres grèves de syndicats catholiques romains dans cette Province; il y a le travail de Master portant sur la grève générale de Winnipeg; ²⁰ il y a quelques thèses non-publiées dans les universités, sur tel syndicat, tel endroit, telle activité du mouvement ouvrier (par exemple, l'action politique). Mais, le tout serait loin de nous fournir un « Five Foot Shelf ».

   De plus, les monographies qui existent laissent souvent à désirer. L'ouvrage du docteur Fergusson semble être consciencieux et exact, bien que celui-ci ne découvrit pas ce syndicat de typographes de 1837. La brochure de Kennedy est utile, mais omet une partie substantielle de l'histoire et son contenu renferme plusieurs erreurs. Le seul fait qu'elle affirme que la première Assemblée des Chevaliers du Travail fut établie à Hamilton à l'automne 1881 en est un exemple frappant. Par accident, je découvris, dans une note inframarginale d'une histoire du mouvement ouvrier américain que, le 15 mai 1880, il y avait déjà une Assemblée canadienne, quelque part en « Ontario ». ²¹

   Cette rareté de monographies est l'une des causes des lacunes marquant les histoires générales du mouvement ouvrier canadien qui existent, et notamment des deux volumes de Logan. La seconde cause de ces lacunes, c'est que chacun des historiens avait trop souvent l'habitude de se borner à recopier le travail de ses prédécesseurs, y compris les erreurs. La troisième est que les sources primaires sont assez rares, et que l'on ne les trouve qu'avec difficulté. On doit ajouter que les sources secondaires sont souvent très incomplètes, qu'elle ne sont pas fiables, et souvent se contredisent. Il en sera question plus loin. En attendant, je me bornerai à souligner que, pour quelque raison que ce soit, la plupart des travaux déjà faits sur l'histoire syndicale canadienne ne sont pas fiables. Il faut tout vérifier et revérifier, passer et repasser au crible.

   On pourrait imaginer que, à partir des années 1860, des études sur certains syndicats américains et sur le syndicalisme américain combleraient quelques-uns des vides. En général, ce n'est pas le cas. Pour des raisons bien compréhensibles, ces études contiennent, pour la plupart, très peu de choses sur le Canada, et on ne peut pas toujours s'y fier. De plus, là où une organisation a disparu aux Etats-Unis ou est devenue insignifiante, mais a survécu au Canada pendant une période plus prolongée, les historiens américains en sont quelquefois inconscients. Par exemple, la monographie, en général excellente, de Lescohier sur les Chevaliers de St-Crépin, nous dit carrément que même ce qu'il appelle la « seconde organisation des Crépins », 1875-1878, « réellement un mouvement distinct », disparut en 1878. ²² Or, les Crépins étaient parmi les syndicats fondateurs du Conseil des Métiers et du Travail de Toronto en 1881, et y existaient toujours en avril 1883, quand ils se retirèrent du Conseil. ²³

   Face à une telle situation, l'historien qui espère éviter la nécessité de partir à zéro, c'est-à-dire des documents primaires, qui au mieux sont éparpillés à travers un continent et qui sont loin d'être accessibles même aux chercheurs locaux, a tendance à recourir aux sources secondaires, tels les rapports gouvernementaux. Mais ici encore l'attendent la déception et le désenchantement.

   Prenons les Rapports du Bureau des Industries d'Ontario, 1882-1900, et duBureau du Travail d'Ontario, depuis 1900, et de laGazette du Travail, depuis 1900. Leurs renseignements sur l'existence de tel syndicat à tel endroit semble être basés sur des rapports syndicaux, mais ceci ne fournit malheureusement aucune garantie de leur exactitude. Par exemple, tout le monde jusqu'à maintenant, se fiant (parait-il) auxRapports du Bureau du Travail d'Ontario, et à laGazette du Travail, a dit avec assurance que deux syndicats britanniques, la « Amalgamated Society of Engineers » et la « Amalgamated Society of Carpenters and Joiners », s'installèrent ici avant l'arrivée de n'importe quel syndicat américain. A maintes reprises, nous avons tous dit que les Ingénieurs arrivèrent au Canada aussi tôt que 1850 ou 1851, et les Charpentiers aussi tôt que 1860 : ceux-là à Toronto, Hamilton, London, Kingston, et Stratford, et ceux-ci à Toronto, Hamilton et London. Mais, il y a quelques mois, il me vint tout à coup à l'esprit qu'il y avait quelque chose de suspect dans la précision de quelques-unes de ces dates (par exemple, « le 1er janvier 1851 »), et encore plus dans le soit-disant fait que plusieurs locaux, assez éloignés les uns des autres, avaient été fondés à la même date précise. Je fouillai dansl'Histoire du syndicalisme (en Grande-Bretagne) de S. et B. Webb, et avec consternation je découvris que les dates données pour les locaux de ces deux syndicats au Canada étaient en fait celles de la formation de l'organisation-mère en Grande-Bretagne! Des recherches ultérieures me montrèrent que la même chose est probablement arrivée dans le cas d'au moins deux syndicats américains, les Mouleurs et les Tailleurs de pierre. ²⁴

   Une beauté additionnelle des Rapports du Bureau du Travail d'Ontario et de laGazette du Travail, c'est que les dates qu'ils donnent pour la formation d'un syndicat particulier varient souvent à un degré presque incroyable. Dans un cas, nous trouvons trois dates pour un seul local : 1873, 1877 et 1893²⁵; dans un second, 1860, 1862, 1869, 1880 et 1896 ²⁶; dans un troisième, 1859, 1899 et 1901 ²⁷. Quelques unes de ces divergences indiquent probablement une fondation originale, et une ré-organisation (ou plusieurs) ultérieure; mais, règle générale, on ne peut établir, ou réfuter ceci qu'en fouillant dans d'autres sources, principalement les quotidiens; et même ceci ne peut régler la question, surtout quand il y avait deux syndicats du même métier. Les hebdomadaires ouvriers sont, inutile de le dire, de la plus haute valeur, là où ils existaient; mais l'existence de la plupart d'entre eux a été courte, et trop souvent ils ont disparu sans laisser de trace, sauf une mention ici et là dans un autre journal ou dans des documents syndicaux quelconques.

   Inutile de dire que les procès-verbaux ou autres documents syndicaux primaires sont la source idéale de renseignements; mais, hélas! cela ne fait que me rappeler un passage dans un tel document, lesProcès-verbaux de l’Assemblée des Métiers de Toronto, le 19 juin 1874 : « Qu'il soit résolu : que le trésorier paie le loyer, aussitôt qu'il l'aura obtenu ». En d'autres termes, les procès-verbaux sont la source idéale quand on peut les trouver : mais trop souvent on ne le peut pas. Pour les centrales ouvrières nationales telles que l'Union Canadienne du Travail, le Congrès des Métiers et du Travail, le Congrès National des Métiers et du Travail, la Fédération Canadienne du Travail, le Congrès Pan-Canadien du Travail, le Congrès Canadien du Travail, la Confédération des Travailleurs Catholiques du Canada, le Congrès du Travail du Canada, et la Confédération des Syndicats Nationaux, la plupart des Procès-verbaux des congrès et une bonne partie du reste de leur documentation ont survécu et sont passablement accessibles. Mais pour beaucoup de syndicats particuliers et de centrales de villes, les documents ne sont que fragmentaires, s'ils existent même. L'incendie et l'inondation en ont beaucoup détruits, pour ne pas mentionner la simple négligence. Il y a parfois des surprises agréables. Ainsi on me dit un jour que tous les procès-verbaux d'une certaine union jusqu'à 1922 avaient été perdus dans un incendie, mais je les ai trouvés, pour la plupart intacts, fourrés dans une armoire, avec des seaux, des balais, des époussettes et de vieilles chaussures du personnel préposé au ménage. Mais de tels incidents sont plus que compensés par d'autres : un de mes étudiants post-gradués arriva une fois dans les bureaux d'un certain Conseil du Travail, dont le personnel avait été averti deux fois d'assembler et de garder ses documents pour nos fins, pour se faire dire que les officiers du Conseil avaient en effet mis tous les documents dans des boîtes quelques semaines auparavant mais que le concierge âgé de 89 ans, dans un excès de zèle pour mettre un peu d'ordre dans le grenier, les avaient jetées par dessus bord, une semaine ou dix jours plus tôt.

   Ce qui signifie que, dans beaucoup de cas, on est forcé de se rabattre sur les journaux quotidiens, qui, naturellement, ne donnaient d'habitude que très peu d'espace aux syndicats et à leurs activités, et le cas échéant, n'étaient pas toujours exacts ni impartiaux. Parfois aussi, il faut chercher ce qu'ils contiennent parmi des annonces des Liniments Minard ou autres remèdes pour maladies de la peau, parmi les nouvelles ou les potins du va-et-vient de la bourgeoisie locale, sur à peu près tout ce qu'il y a dans le monde. Quelquefois, des renseignements des plus précieux se trouvent sous la rubrique, l'opinion du lecteur, c'est le cas pour la grève importante des pêcheurs de phoques à Terre-Neuve en 1845.

   Quand on a extrait tout ce que l'on a pu de toutes ces sources et d'autres (par exemple, les débats du Parlement et des Législatures, les rapports de Commissions royales, les documents et souvenirs personnels . . . pas trop utiles, ceux-ci, règle générale), on se demande quel usage on peut faire d'une telle masse de renseignements.

   PÉRIODE 1860-71

   Pour la toute première période, jusqu'en 1860, ce n'est pas un gros problème. Il n'y a pas grand'chose à dire, et c'est à peu près simplement au sujet de syndicats purement locaux, ou même d'organisationsad hoc qui se mirent en grève, gagnèrent des concessions, et disparurent. Il n'y avait pas de centrale nationale ni même locale. Il n'y avait pas, ou au plus très peu d'unions internationales (britanniques ou américaines); il n'y avait que très peu d'organisations, s'il y en avait en dehors de ce qui est actuellement l'Ontario, le Québec, la Nouvelle-Ecosse et le Nouveau-Brunswick (bien qu'il y ait peut-être eu quelque chose à Terre-Neuve). L'histoire que l'on peut faire se résume donc à pas grand'chose.

   De 1860 à 1871, l'affaire reste toujours assez simple. Des immigrants britanniques ont commencé à amener avec eux leurs syndicats; différents syndicats locaux ont demandé aux nouveaux syndicats nationaux américains de leur permettre de s'y affilier; et on voit apparaître des syndicats en Colombie-Britannique. Mais, il n'existe toujours pas de centrales, provinciales, « canadiennes » ou nord-américaines. (Bien sûr, laGazette du Travail, dans une note inframarginale à sa liste de Conseils des Métiers et du Travail, en 1901, indique la présence à Hamilton d'une centrale syndicale vers le commencement des années 1860; mais, je n'ai pu en trouver aucune preuve solide, et ceci paraît d'ailleurs, fort peu probable. Il y a certes des complications : à quelle date précise arrivèrent les syndicats britanniques, et combien y en avait-il? Il y a des preuves incontestables de la présence des « Amalgamated Carpenters » à London en avril 1865 ²⁹; les « Amalgamated Engineers » semblent avoir établi une section à Stratford en 1870, ³⁰ et ils avaient certainement un local à Toronto en 1871³¹; la « Friendly Society of Carpenters » y était en automne 1875 ³², et constituait l'un des syndicats fondateurs du Conseil des Métiers et du Travail de Toronto en 1881. ³³ Beaucoup plus tard, en 1872, nous trouvons au congrès du CMTC un délégué de la « Amalgamated Journeymen Slaters' Society of Toronto » ³⁴, qui a l'air d'être un quatrième syndicat britannique. On se demande également quand les premiers syndicats américains arrivèrent. Les Mouleurs semblent être entrés juste après leur formation; différents syndicats locaux formés dans les années 1850 semblent s'être empressés de s'affilier à la « National Molders' Union » établie en 1860³⁵; et la « National » (plus tard « International »)Typographical Union » et les Chevaliers de St-Crépin (cordonniers) sont tous les deux entrés pendant cette décennie. On a prétendu que le local des Typographes à Saint-Jean (N.-B.) date de 1859 ³⁶. S'il en est ainsi, sa vie a été courte, car en 1862, le secrétaire-trésorier de la « National Typographical Union » dit à son congrès qu'il avait écrit à tous les syndicats du métier qu'il pouvait trouver dans les Provinces du Canada, et n'avait reçu aucune réponse, et qu'il croyait que le local de Toronto, toujours purement local, était le seul « possédant quelque vitalité pratique » ³⁷. Le Local de Saint-Jean semble en effet daté de 1865 ³⁸. Le syndicat torontois s'affilia au syndicat international en 1866³⁹, et d'autres locaux s'établirent à Montréal et à Ottawa en 1866 ou 1867 (celui-ci réorganisé en 1869) et à Hamilton et à London en 1869 ⁴⁰. En 1870, Peter Crossby, de Montréal, premier vice-président du syndicat international, pouvait rapporter l'existence de quatre locaux en Ontario, un au Nouveau-Brunswick, et un à Halifax, et le comité exécutif du syndicat international comptait des membres de Montréal, Ottawa, Hamilton, Halifax et London⁴¹. L'année suivante, il y avait également des représentants de Saint-Jean et de St-Catherines. Les Chevaliers de St-Crépin, syndicat fondé aux Etats-Unis en 1867, entrèrent au Canada presqu'aussitôt, et après une année avaient des loges dans « les principales villes du . . . Canada, . . . notamment . . . Montréal » ⁴³. En 1869, ils avaient aussi des loges à Toronto, Hamilton, Québec, Saint-Jean (N.-B.), Windsor et Guelph; en 1870, ils avaient ajouté encore huit loges⁴⁴; en 1873, il y avait des loges non seulement aux sept endroits déjà mentionnés, mais aussi à London, Galt, Trois-Rivières, St-Hyacinthe, Barrie, Brampton, Chatham, Orillia, Stratford et St-Catharines; en 1874, ils avaient ajouté « dix ou douze locaux » ⁴⁵. Il y avait certes, à une époque quelconque, des loges à Prescott, à Georgetown et à une autre ville qu'on appelle mystérieusement « Wrentham, Ontario » ⁴⁶. On peut ajouter que les Crépins ont survécu au Canada plusieurs années après leur disparition aux Etats-Unis; car il y avait une loge à Toronto en 1883, et apparemment une loge à London en 1882 ⁴⁷. Les Cigar Makers auraient établi leur local à Toronto en 1869 ⁴⁸. Les Mécaniciens de locomotives auraient organisé des divisions à Belleville et Hamilton en 1864, Halifax et Pointe-St-Charles (Montréal) en 1867, Toronto et London en 1868; et les Conducteurs de chemins-de-fer semblent être venus à Montréal et à Toronto-Junction en 1868⁴⁹. Le syndicat international des Tonneliers serait peut-être entré au Canada avant 1870 ⁵⁰; Toronto avait certainement un local en février 1871 ⁵¹. Mais il est probable qu'à cette date, la plupart des syndicats du pays aient été toujours purement locaux : tels à Toronto, les Boulangers, les Tailleurs, les Ebénistes, les Tailleurs de pierre et les Briqueteurs ainsi que les Maçons (peu de temps après, un local du syndicat international) ⁵²; les Tailleurs de Hamilton ⁵³; tels à Halifax les Menuisiers de maisons; les Charpentiers de naviers et Calfats, les Tailleurs de pierre, les Maçons ⁵⁴ et les Tonneliers; tels à St-Jean (N.-B.) l'Association Bienveillante des Ouvriers (débardeurs), les Charpentiers de navires, les Calfats et les Nâteurs⁵⁶; les débardeurs de Québec⁵⁷; les Tailleurs de pierre à Montréal⁵⁸; les Charpentiers de navires et les Calfats à Victoria (C.-B.) ⁵⁸.

   PÉRIODE 1871-1880

   En 1871, cependant, s'ouvre un nouveau chapitre : l'organisation des premières centrales : la « Toronto Trades Assembly », en avril 1871 ⁶⁰, le Conseil des Métiers d'Ottawa, en décembre 1872 ⁶¹, la « St-Catherines Trades Assembly », probablement en 1875 ⁶² et surtout la première centrale nationale, l'Union Canadienne du Travail, en septembre 1873 ⁶³.

   L'Assemblée des Métiers de Toronto était, sans aucun doute, de beaucoup la plus importante des trois centrales locales. A sa formation, Toronto avait au moins deux syndicats britanniques, six ou huit syndicats américains (dont un avait trois locaux), et cinq syndicats purement locaux. Pendant sa vie de sept années, l'Assemblée organisa ou aida à organiser des syndicats de Carossiers, de Vernisseurs et Polisseurs, de Peintres et Colleurs de papier-tentures, de Bourreliers et Malletiers, de Ferblantiers; les Plâtriers, les Cochers, les Ouvriers non-spécialisés et les Débardeurs s'étaient également organisés; on trouve aussi un troisième syndicat britannique, la « Friendly Society of Carpenters » ⁶⁴. A son apogée, l'Assemblée comptait seize syndicats affiliés, d'un total de 29 environ dans la ville et la banlieue; à sa dernière réunion, le 20 février 1878, elle n'aurait eu que onze syndicats affiliés, bien que le nombre de syndicats qui existaient encore à Toronto ait été d'au moins seize ⁶⁵.

   L'Assemblée prit l'univers comme paroisse, et ne considérait rien comme étranger à ses préoccupations. Elle joua un rôle de premier plan dans le mouvement pour la journée de travail de neuf heures, en 1872. Elle demanda une meilleure législation sur plusieurs sujets. Elle aida ses syndicats affiliés à négocier avec les patrons, et essaya d'amener des syndicats rivaux à se réconcilier. Elle correspondit avec des organisations ouvrières d'autres régions du Canada, de Grande-Bretagne et des Etats-Unis. Elle joua un rôle de premier plan dans l'organisation de l'Union Canadienne du Travail. Elle fonda un hebdomadaire ouvrier, organisa des « démonstrations », des « piques-niques », des « divertissements », des concerts, des excursions au clair de lune. Elle encouragea des coopératives. Elle fit des représentations aux gouvernements sur l'immigration et sur le travail en prison. Elle discuta l'apprentissage et l'incorporation des unions. Elle publia une histoire de ses activités (malheureusement perdue). Elle organisa une présentation à Lady MacDonald à la gloire du travail de Sir John A. pour la promulgation de la Loi des syndicats en 1872. ⁶⁶

   Le syndicat des Typographes aurait été le premier à Ottawa. A l'automne 1872 s'y ajoutaient les Briqueteurs-Maçons (le 6 avril 1872)⁶⁷, les Plâtriers, les Tailleurs-de-pierre et un syndicat de Charpentiers (je ne sais pas encore si c'était une section des Charpentiers Amalgamés ou non), et tous, le 3 septembre, coopéraient dans l'organisation d'une fête à Sir John A. MacDonald en témoignage de leur reconnaissance pour sa Loi des syndicats. En novembre, les Selliers et Bourreliers s'organisèrent. ⁶⁹ Le 19 décembre, on forme le Conseil des Métiers. Les Typographes, les Briqueteurs-Maçons, les Plâtriers, les Tailleurs de calcaire et les Tailleurs de grès, sont tous représentés sur son comité exécutif.⁷⁰

   Vers la mi-janvier 1873, le Conseil d'Ottawa demandait la coopération de l'Assemblée de Toronto, et acceptait l'invitation de celle-ci d'envoyer des délégués (dont Daniel J. O'Donoghue, des Typographes, qui plus tard, la même année, devint le premier syndiqué à être élu député au provincial) ⁷¹ à une grande réunion pour discuter une variété de sujets qui agitaient à cette époque les esprits des syndicalistes. ⁷² En mai, le Conseil d'Ottawa donnait à l'Assemblée un compte-rendu détaillé d'une entrevue avec Sir John A. MacDonald apparemment sur le rappel de la Loi modifiant le Code criminel.⁷³En mars 1874, l'Assemblée de Toronto écrivait au Conseil d'Ottawa une lettre sévère sur le même sujet.⁷⁴ Le Conseil d'Ottawa se fit représenter par six délégués au congrès de l'Union Canadienne du Travail en 1874, à Ottawa, congrès tenu, imaginez-vous, à l'édifice du Parlement. ⁷⁵ Pour ce qui arriva dans la suite, je n'en ai encore aucune trace, bien que j'espère en découvrir cet été.

   Sur l'Assemblée des Métiers de St-Catharines, je n'ai trouvé jusqu'ici que sa représentation par un seul délégué, au congrès de l'Union Canadienne du Travail en 1875 à St-Catherines même.⁷⁶

   L'Union Canadienne du Travail fut conçu lors d'un « Conseil de délibération » convoqué par la Ligue pour la journée de neuf heures de Hamilton, à Hamilton, le 3 mai 1872. Il y avait là douze délégués de Hamilton, trois de Toronto, et un seul pour chacune des villes de Montréal, Brantford et Dundas. On avait reçu des lettres et des télégrammes de London, St-Catharines, Oshawa, Ingersoll, Guelph, Sarnia et d'ailleurs. Les délégués procédèrent à la formation de la « Canadian Labor Protective and Mutual Improvement Association », qui proposa de tenir son premier congrès à Toronto quelque temps après le Nouvel-An, en même temps qu'elle se réunissait avec le Parlement pour ainsi démontrer la force et l'attitude des travailleurs au Canada.⁷⁷

   Effectivement, ce congrès ne se tint que le 23 septembre 1873. A cette époque, Toronto avait seize syndicats environ, Hamilton probablement une douzaine ⁷⁸ London de même ⁷⁹, Ottawa au moins huit⁸⁰, Saint-Jean (N.-B.) au moins six ⁸¹, Montréal probablement sept (dont un possédait deux locaux)⁸², Halifax cinq⁸³, Québec au moins deux (dont un possédait deux locaux) ⁸⁴, St-Catharines au moins trois ⁸⁵, Trois-Rivières ⁸⁶, St-Hyacinthe ⁸⁷, Windsor ⁸⁸, Belleville ⁸⁹, Stratford ⁹⁰, Cobourg, Seaforth, Bowmanville ⁹¹, Barrie Brampton, Chatham, Galt, Guelph, Orillia ⁹² et Victoria ⁹³, un pour chacune, et peut-être un local de Perth ⁹⁴. Cela suggère un chiffre global d'à peu près quatre-vingt-cinq organisations, avec peut-être quatre-vingt-neuf locaux. Mais, il y en avait peut-être davantage, car tous les renseignements dont je dispose jusqu'ici ne sont que très imparfaits, sauf pour Montréal, Toronto, Hamilton, London, Ottawa, Halifax et Saint-Jean et peuvent être sérieusement incomplets même pour ces villes. En tout cas, la représentation au congrès de Toronto en 1873 était faible. Il y avait quarante-cinq délégués, tous ontariens, qui représentaient une Assemblée des Métiers (Toronto), treize syndicats locaux torontois (Ingénieurs amalgamés et Charpentiers amalgamés), deux Crépins, « Union de typographes », « Coopers », Briqueteurs et Maçons, Machinistes et Forgerons, Mouleurs, Boulangers, Tailleurs, Débardeurs et Peintres), cinq locaux de Hamilton (Ingénieurs amalgamés, Crépins, Union de typographes, Briqueteurs et Maçons, Limestone Cutters, Freestone Cutters), trois de St-Catharines (Crépins, Coopers et Tailleurs), deux de London (Charpentiers amalgamés et Crépins) et un seul de chacune des villes de Bowmanville (Coopers), Seaforth (Coopers), et Cobourg (Mouleurs). Le syndicat montréalais des typographes, no 145, écrivit qu'il voulait envoyer un délégué, mais aucun n'apparut; les Typographes de Québec (no 160), et les Crépins de Barrie, dirent qu'ils n'avaient pas les moyens d'envoyer de délégués ⁹⁵. Ceci demeura longtemps un facteur limitatif à n'importe quel congrès syndical soi-disant « national ». Habituellement, jusque dans la deuxième décennie du vingtième siècle, la plupart des syndicats n'avaient pas les moyens d'envoyer des délégués loin de chez eux. D'où le fait que les listes de syndicats représentés à de telles réunions puissent donner une idée très inadéquate du nombre, des effectifs et de la distribution des syndicats à travers le pays. Ce n'est qu'avec lesRapports du Bureau des Industries d'Ontario, dans les années 1880 et 1890 que nous obtenons quelque chose de plus considérable même pour l'Ontario, et seulement laGazette du Travail, en 1900, pour le reste du pays.

   Des syndicats représentés à ce premier congrès, quatre étaient des locaux des deux organisations britanniques, les Ingénieurs et les Charpentiers ; dix-sept ou dix-huit étaient des locaux de syndicats américains internationaux (trois des Typographes, quatre Crépins plus le « Grand Scribe » provincial, quatre Tonneliers, trois Mouleurs, deux Machinistes-Forgerons, un ou deux Briqueteurs-Maçons — je ne sais pas si le syndicat local d'Ottawa de ce nom fut affilié au syndicat international ou non ; huit ou neuf semblent avoir été des corps purement locaux. De tous les délégués, six vinrent des syndicats britanniques, vingt-quatre ou vingt-cinq des syndicats internationaux américains, onze ou douze de corps purement locaux et trois de l'Assemblée des Métiers de Toronto. Tous, sauf les trois Débardeurs de Toronto, venaient des syndicats de métiers.

   Ce congrès fut de beaucoup le plus grand que tint jamais l'Union Canadienne du Travail. Le second congrès, à Ottawa, en 1874, ne réunit que quinze délégués dont six du Conseil des Métiers d'Ottawa, deux de l'Assemblée des Métiers deToronto, deux des Ingénieurs Amalgamés (Hamilton et Kingston), un des Crépins (St. Catharines), un des Mouleurs (Kingston), un des Tailleurs de Toronto et un des Tailleurs de St. Catharines (tous les deux apparemment des corps locaux) et un des Peintres de Toronto (celui-ci également purement local) ⁹⁶.

   En 1875, l'Union Canadienne du Travail se réunit à St. Catharines. Il n'y avait que seize délégués, ou peut-être dix-sept⁹⁷.

   Les Assemblées des Métiers de Toronto et de St. Catharines avaient un délégué chacune; les Ingénieurs, un (de Kingston) ; la Société Amicale des Charpentiers et Menuisiers, deux (de Toronto) ; les Typographes, un (de Toronto) ; les Crépins, deux (Toronto et St. Catharines) ; les Tonnelliers, deux (St. Catharines) ; les Mouleurs, un (Oshawa) ; les Tailleurs, les Plâtriers et les Tailleurs de pierre, tous de Toronto, un délégué chacun ; et les Tailleurs et les Peintres de St. Catharines, un délégué chacun ⁹⁸.

   En 1876, le congrès revint à Toronto. Cette fois, il n'y avait que trois villes représentées. Toronto avec dix-huit délégués (trois de l'Assemblée des Métiers, un des Charpentiers Amicaux, un des Ingénieurs, deux des Crépins, deux des Typographes, un de chacun des Mouleurs, et des Briqueteurs, deux de chacun des Tailleurs et des Peintres, un de chacun des Tailleurs de pierre et des Boulangers, et J.S. Williams des Typographes et de l'Assemblée des Métiers à titre de secrétaire intérimaire ; St. Catharines avec trois ( un des Ingénieurs, un des Tailleurs, et un des Ferblantiers) ; et Kingston (un des Ingénieurs) ⁹⁹.

   En 1877, le congrès eut encore lieu à Toronto, avec vingt délégués bien qu'on ne trouve que dix-sept noms, dont sept sans indication de leur organisation. L'Assemblée des Métiers de Toronto avait trois délégués, les Charpentiers Amalgamés et les Charpentiers Amicaux (tous les deux de Toronto), un chacun, les Crépins de Toronto, un, les Typographes de Toronto, un, les Tailleurs de Toronto, deux, les Ingénieurs de St. Catharines, un, les Tailleurs de St. Catharines, un ¹⁰⁰. C'était le dernier congrès, bien que l'Union Canadienne du Travail semble avoir toujours continué de fonctionner, tant bien que mal, quant l'Assemblée des Métiers de Toronto s'écroula, en février 1878 ¹⁰¹.

   L'Union Canadienne du Travail s'occupait d'un nombre considérable de questions : l'action politique, le travail en prison, l'immigration, un fonds de grève, des bénéfices de bien-être (notamment de funérailles), l'apprentissage, le travail des enfants, la Loi modifiant le Code criminel, la Loi sur le droit de rétention des mécaniciens, la Loi des syndicats, les heures de travail, l'observance du dimanche, l'établissement d'un Bureau de la statistique ouvrière, les affaires internationales, le tarif douanier, la réciprocité avec les Etats-Unis, l'organisation syndicale, le droit de vote, l'établissement d'un journal ouvrier, la formation d'Assemblées de Métiers, le mouvement coopératif, la conciliation et l'arbitrage.

   La crise économique des années 1870 fit disparaître l'Assemblée torontoise et l'Union Canadienne du Travail; et le Conseil des Métiers d'Ottawa et l'Assemblée des Métiers de St. Catharines semblent également être morts. Mais beaucoup des syndicats individuels survécurent, et en 1881, les syndicats torontois étaient prêts à y établir une nouvelle centrale locale, soit le Conseil des Métiers et du travail, lequel, sous plusieurs noms, a survécu jusqu'à présent. D'ailleurs, c'est ce conseil qui prit des mesures pour établir une nouvelle centrale nationale, appelée d'abord « Le Congrès du Travail du Canada », plus tard, « le Congrès des Métiers et du Travail », et qui dura jusqu'à sa fusion avec le Congrès Canadien du Travail pour former l'actuel Congrès du Travail du Canada. Désormais, les difficultés de tracer l'évolution du mouvement syndical canadien sont beaucoup moins grandes, bien que pas du tout négligeables.

   PÉRIODE ALLANT DE 1880 JUSQU'AU TOURNANT DU SIÈCLE

   Avec les années 1880, en effet, s'ouvre encore un chapitre de l'histoire syndicale canadienne, chapitre qui dura jusqu'en 1902. Ce chapitre se distingue par plusieurs traits assez marqués : l'établissement d'une centrale permanente et vraiment nationale, l'organisation d'une série de centrales locales, dont quelques-unes permanentes ; l'expansion du mouvement syndical à travers le pays ; l'organisation sur une échelle générale des ouvriers non-spécialisés ; une catholicité ( au sens non-confessionnel, bien entendu) du mouvement, sans complication, jusqu'à environ la fin de la période, venant de pressions quelconques de la part des syndicats internationaux américains ou de la Fédération Américaine du Travail.

   La centrale nationale, au commencement, était encore une fois à peu près exclusivement ontarienne. En 1883, il n'y avait aucun délégué des autres provinces. Au second congrès, en 1886, il y avait un délégué de la ville de Québec, sur un total de 109. Au troisième congrès, en 1887, tous les délégués vinrent de l'Ontario. Jusque là, cependant, les congrès avaient toujours eu lieu dans cette province. En 1889, le congrès se tint à Montréal, et 38 des 83 délégués étaient du Québec. Dès lors, le Québec fut toujours bien représenté. En 1891, 1893, 1896 et 1899, il avait la majorité des délégués (tous ces congrès avaient eu lieu, soit à Montréal, soit à Québec), et en 1894 à peu près la moitié. En 1890, 1891 et 1892, un délégué montréalais, Urbain Lafontaine, fut élu président, et en 1894 et 1895, ce fut le tour de Patrick-J. Jobin, de Québec. En 1890, pour la première fois, il y eut trois délégués de Vancouver, les premiers d'une province autre que l'Ontario et le Québec ; en 1895, nous trouvons les premiers délégués manitobains ; en 1897, les premiers du Nouveau-Brunswick, et en 1900, les premiers de l'Ile-du-Prince-Edouard. Ce n'est qu'en 1903, que se présenta un délégué de la Nouvelle-Ecosse, et en 1918 qu'il y eut des délégués de toutes les provinces. Encore une fois, cependant, il faut souligner que ce retard était dû en grande partie à une question de dépenses de voyage.

   Des centrales locales, dont la formation avait été recommandée par le congrès de 1883 ¹⁰², commencèrent à s'organiser peu de temps après. London forma son Conseil des Métiers et du Travail en 1883, Montréal en 1886, Hamilton en 1888 ¹⁰⁵, Vancouver et Victoria en 1889 ¹⁰⁶, Winnipeg en 1894 ¹⁰⁷, et Halifax en 1898 ¹⁰⁸ ; et tous ceux-ci, sous différents noms, ont connu une existence ininterrompue. Ottawa eut un nouveau Conseil en 1889¹⁰⁹, lequel existe toujours. Québec en 1889 ¹¹⁰, Saint-Jean (N.-B.)¹¹¹ et Windsor ¹¹¹ en 1890 et Nanaimo en 1891 ¹¹³, formèrent des Conseils qui eurent une carrière plus accidentés ; ils ont disparu et reparu à plusieurs reprises. Brantford forma un conseil en 1886 qui dura jusqu'en 1893, se réorganisa en 1897 ¹¹⁴, et existe toujours. St. Thomas avait un Conseil en 1886 ¹¹⁵, lequel semble avoir disparu, et n'avoir reparu qu'en 1900 ¹¹⁶.

   Oshawa en avait un en 1886 et 1887¹¹⁷, mais celui-ci semble également avoir disparu, et ne pas avoir reparu pendant la période avant 1902. St. Catharines avait un Conseil en 1889 ¹¹⁸, mais aucune centrale permanente avant 1897 ¹¹⁸. New Westminster avait certainement un Conseil en 1890 ¹²⁰, mais il semble avoir disparu à la fin du siècle ou avant. La Gazette du Travail, en 1901, dressa une liste de Conseils, y compris ceux de Rossland (formé en 1897), Guelph (1898), Kingston et St-Hyacinthe (1899), Berlin (Kitchener), Greenwood (C.-B.) et Phoenix (C.-B.) (1900) et aussi Nelson et Revelstoke (dates de formation omises) ¹²¹. En 1902, Charlottetown forma son Conseil, qui ne semble avoir duré que jusqu'à 1910 environ ¹²².

   L'expansion du mouvement syndical à travers le pays est évidente à partir de ce que je viens de dire au sujet des Conseils des Métiers et du Travail. Mais il y a beaucoup d'autres témoignages. Par exemple, le Rapport du Bureau des Industries d'Ontario pour 1886 dit qu'il existait des syndicats ou des Assemblées des Chevaliers du Travail, ou « dans la plupart des cas, les deux », à Halifax, Saint-Jean (N.-B.), Québec, Winnipeg, Regina, Calgary, Victoria, New Westminster et Nanaimo, aussi bien que dans quelque quarante-cinq endroits en Ontario (non seulement ceux déjà mentionnés qui avaient des Conseils des Métiers et du Travail, mais aussi des endroits comme Belleville, Thorold, Merritton, Port Huron, Amherstburg, Lindsay, Uxbridge, Seaforth, Brampton, Georgetown, Owen Sound, Carleton Place, Perth, Peterborough, Port Perry, Port Hope, Cornwall, Midland, Bracebridge, Port Dalhousie, Ingersoll, Chatham, Woodstock, Dundas, Niagara Falls, Port Colborne, Galt, Clinton, Petrolia, Brockton, Gaganoque, Gobourg) ¹²³.

   L'organisation des ouvriers non-spécialisés se manifestait déjà lors de la formation du Conseil des Métiers et du Travail de Toronto. Parmi les syndicats fondateurs se trouvaient les Journaliers, les Marins et les Débardeurs¹²⁴. Au congrès du Congrès du Travail du Canada en 1883, il y avait des délégués des Marins, des Matelots, des Débardeurs, des Journaliers de l'industrie du bâtiment, et des Journaliers du plâtre ¹²⁵. Mais le travail principal d'organisation des ouvriers non-spécialisés a dû se faire presqu'exclusivement par les Chevaliers du Travail, qui incluaient toutes sortes de travailleurs, spécialisés ou non. Les Chevaliers, en mai 1880, avaient déjà une Assemblée locale quelque part en Ontario, mais, en fait, son travail au Canada commença dès son entrée à Hamilton, en automne 1881. En 1883, ils avaient une Assemblée de district à Hamilton ; en octobre 1886, encore quatre (Montréal, Toronto, St. Thomas et Windsor) ; à l'automne 1887, encore deux (une seconde à Hamilton et une à Kingston); une année plus tard, encore trois (Nanaimo, Winnipeg et St. Catharines); encore une année plus tard, trois de plus (Belleville, Berlin et Uxbridge) ¹²⁷. Encore plus tard, l'Assemblée de district de Montréal se divisa en deux, et d'autres s'organisèrent à Québec et Ottawa, avec une seconde à Toronto¹²⁸. Des Assemblées locales apparurent non seulement à tous ces endroits, mais aussi à Chatham (Ontario), Galt, Hespeler, London, Oshawa, Peterborough, Stratford, Woodstock (Ontario), Cornwall, Brockville, Gaganoque, Guelph, Charleton Place, Perth, Waterloo, Listowel, Owen Sound ¹²⁹, Vancouver ¹³⁰, et peut-être à Trois-Rivières ¹³¹.

   L'universalité du mouvement est évidente. En effet, à partir du commencement jusqu'en 1902, la centrale nationale incluait toute forme d'organisation : nationale, internationale et locale, de métier, non-spécialisée ou mixte, syndicats

   et Chevaliers du Travail. Sa première constitution, 1886, avait une disposition explicite pour inclure et « les syndicats de métiers et les Assemblées ¹³² des Chevaliers du Travail ». En 1895, quand le Congrès se donna le pouvoir de former ses propres organisations, on introduisit dans la constitution une disposition à l'effet que celles-ci pourraient être « soit des syndicats locaux, soit des Assemblées des Chevaliers du Travail », mais que jamais le Congrès ne devait donner une charte à un syndicat local de métiers là où existait déjà un syndicat national ou international du métier ¹³³. Les Chevaliers du Travail jouaient un rôle très influent aux Congrès de 1886 à 1894, ayant la majorité des délégués en 1886, 1887, 1888, 1891, 1893, et une proportion très considérable en 1889, 1890, 1892 et 1893, et élisant un des leurs à la présidence chaque année de 1888 à 1892 ¹³⁴.

   Avant 1896, je ne trouve nulle part dans lesProcès-Verbaux du CMTC un seul mot sur la Fédération Américaine du Travail. Cette année-là, Samuel Gompers répondit à une lettre du Congrès au sujet de la Loi américaine sur l'emploi des étrangers, et suggéra que le Congrès envoie ¹³⁵ un délégué fraternel au congrès de la F.A.T.¹³⁶, invitation que le CMTC n'accepta pas. En 1897, le comité exécutif du CMTC constata que tous les syndicats internationaux au Canada avaient un local, ou plus, représenté au Congrès. Il voulait les encourager à pousser leur organisation-mère à remettre au CMTC, « pour des fins législatives, le montant de la taxe per capita que celle-ci payait actuellement à la FAT pour ses membres canadiens » ¹³⁷. Le comité sur les rapports du Conseil exécutif proposa plutôt que la question fût négociée avec le comité exécutif de la FAT, ce qui fût adopté ¹³⁸. L'année suivante, le congrès du CMTC reçut un délégué fraternel de la FAT, et le CMTC décida d'envoyer un délégué fraternel au congrès de la FAT, et de demander à cet organisme « un octroi législatif », comme on en est venu à l'appeler¹³⁹. En 1899, celui-ci arriva au montant fabuleux de $100.00 (bien qu'il faille ajouter que c'était là à peu près le sixième du revenu global du Congrès) ¹⁴⁰. En 1900, l'octroi doubla, et constituait plus que le cinquième du revenu du Congrès ¹⁴¹. En 1902, le Congrès décida de modifier sa constitution, en excluant les Chevaliers du Travail et tout syndicat national en concurrence avec un syndicat international ; l'ère de l'universalité était finie. Commençait l'ère des scissions, national contre international, catholique romain contre non-confessionnel, et plus tard, syndicat de métier contre syndicat industriel.

   En 1901, le secrétaire-trésorier du Congrès faisait rapport qu'il y avait quelque 871 organisations ouvrières au Canada : 447 en Ontario, 148 en Colombie-Britannique, 144 dans le Québec, 55 en Nouvelle-Ecosse, 36 au Manitoba, 25 dans le Nouveau- Brunskick, 15 dans les Territoires (maintenant l'Alberta et la Saskatchewan), et 3 à l'Ile-du-Prince-Edouard. (L'addition ne fait pas le compte, c'est ce que le secrétaire a dit ! ). De ces 871 syndicats, il n'y en avait que 135 qui payaient leur per capita au Congrès ; des 141 syndicats de Cheminots ¹⁴⁴, il n'y en avait que quatre qui payaient leur per capita.

   J'arrête ici. C'est la fin d'un chapitre et le commencement d'un autre. Mes recherches ne m'ont pas conduit plus loin. Je vous en ai dit assez pour vous donner une certaine idée des problèmes et des difficultés — sinon de la satisfaction que l'on rencontre — à écrire une histoire du syndicalisme canadien.

   * Voir les renvois du texte anglais.

4. • PDF

   The Nova Scotia Experiment in Labour Management Relations

   C. Roy Brookbank

   p. 478–513

   Notice

   Résumé

   
   

   EN :

   The following study constitutes a breakthrough in the field of behaviour sciences applied to labour-management relations. This paper is a description and an interpretation of the organizational pattern and the type of behaviour dynamics which emerged in the course of the experiment under the guidance of the Institute of Public Affairs at Dalhousie University.

   
   

   FR :

   INTRODUCTION

   Il n'y a pas tout à fait trois ans, le Comité d'étude patronal-ouvrier de l'Université Dalhousie tenait sa première réunion; il se réunissait dans le but d'étudier quelques problèmes d'intérêt commun au monde patronal et ouvrier en Nouvelle-Ecosse. On a beaucoup parlé de cette expérience et on écrit de plus en plus à son sujet, dans tout le Canada et dans certaines parties des Etats-Unis. L'appréciation qu'en a donnée le Docteur John H.C. Crispo, en particulier, a largement retenu l'attention. ¹

   J'ai l'intention de fournir ici, au moyen de descriptions et d'analyses, quelques interprétations de cette expérience. Celle-ci peut intéresser tout particulièrement ceux qui s'adonnent à la recherche dans les sciences du comportement ou dans leur application; elle peut intéresser également les « humanistes sociaux ». Je prends le terme d'« humaniste social » au sens que lui donne le doyen Brown de l'université Princeton ².

   Le terme d'« humaniste social » semble bien le mot juste: un tel spécialiste, en effet, prend pour acquis que l'étude de l'homme et de ses réalisations doit s'élever de l'intelligence des valeurs qui influencent l'individu à celle des valeurs qui influencent le groupe. Il se préoccupe de savoir comment se fait cette transition, non pas par le moyen d'une démonstration quantitative qui s'exprimerait en termes abstraits simplifiant la réalité, mais dans toute la complexité de la vie quotidienne.

   PLACE DE L'INSTITUT DANS CETTE EXPÉRIENCE

   L'Institut d'affaires publiques de l'Université Dalhousie, comme les organismes correspondants dans les autres universités, veut servir de pont entre le monde académique et la communauté sociale dans son ensemble. Les objectifs et les fonctions de tels instituts ne sont pas toujours et partout bien définis et identiques, comme le sont ceux des départements proprement dits; de fait, ils ne pourront peut-être jamais l'être. Le premier but d'un institut, selon les mots de Lyman Bryson, est de « mettre la connaissance au service du pouvoir »; pour arriver à cette fin, on abordera de diverses manières la recherche, l'enseignement et la consultation sociale.³ L'expérimentation constante par rapport à ces diverses fonctions représente, en elle-même, une forme de savoir et un objet de recherches à l'intérieur même de l'institut; elle fait partie intégrante de son « modus operandi ».

   Dans une telle perspective, l'engagement de notre Institut, par le moyen de sa Section de relations industrielles, dans un Comité d'étude patronal-ouvrier paraîtra tout naturel. Puisqu'il s'agit d'un Comité formé dans le but exprès d'étudier les principaux problèmes qu'affrontent ses membres, il a sa place toute normale dans une atmosphère de recherche intellectuelle. Le détachement scientifique et l'objectivité impersonnelle ne sont peut-être pas toujours la caractéristique de la discussion; mais semblable atmosphère n'est pas nécessairement indispensable au progrès intellectuel et au développement des gens, tout particulièrement à ceux d'adultes parvenus à la maturité aux prises avec des problèmes.

   Les représentants patronaux et ouvriers du Comité d'étude voyaient assez clairement, dès le début, les avantages qu'ils pouvaient en escompter et le personnel de l'Institut partageait leur espoir d'obtenir des résultats tangibles. Personnellement j'y voyais une autre série d'objectifs qui rattachaient cette entreprise au cadre expérimental de l'Institut, comme partie de l'université et aux problèmes des sciences humaines appliquées; aux comportements, problèmes qui intéressaient tout particulièrement les membres de la faculté.

   On pourrait exprimer comme suit les objectifs principaux de cette seconde dimension de l'entreprise.

   1. La considération de problèmes généraux relatifs au comportement organisationnel et la possibilité de déterminer le degré auquel une stratégie organisationnelle peut être nécessaire en vue d'assurer l'efficacité complète de projets conjoints à longs termes, comme la planification économique.

   2. L'étude des problèmes qu'implique l'évolution démocratique d'un groupe tripartite composé du patronat, du monde ouvrier et du gouvernement de la province, en même temps que ses implications pour l'avenir du milieu dans lequel évolueront les relations industrielles.

   3. Dans la poursuite d'objectifs patronaux-ouvriers communs à l'échelle provinciale, l'analyse du réseau de communications qu'implique une stratégie organisationnelle visant à étendre la portée de l'engagement direct dans les objectifs et les fonctions du Comité; cet engagement constituerait un instrument important pour s'attaquer aux problèmes que comportent le changement et les crises.

   4. L'effort de découvrir, par les interactions qui joueront entre les membres du Comité à propos de problèmes vitaux, des domaines où il serait possible de coopérer sans renier en rien sa fidélité au sous-groupe, par un processus d'intégration plutôt que de compromis.

   5. Dans l'affrontement de points de vue qui s'opposent — une chose inévitable dans toute confrontation loyale entre patrons et ouvriers — la recherche de moyens par lesquels il soit possible de résoudre les conflits d'une manière constructive.

   6. L'étude de la croissance et du développement de chefs doués d'une motivation qui leur permette de faire face à une sensibilité centrée sur le monde réel et orientée vers des tâches à accomplir.

   Si l'expérience de relations patronales-ouvrières tentée en Nouvelle-Ecosse a été même partiellement couronnée de succès jusqu'ici quant aux buts plus généraux du groupe total, jusqu'à quel point a-t-elle réussi en ce qui concerne les buts ci-haut mentionnés ? Quelle relation, s'il en est, existe entre les deux séries d'objectifs ? C'est à ces questions subsidiaires que je tenterai de répondre.

   MODÈLE D'ORGANISATION QUI S'EST DÉVELOPPÉ

   Une activité humaine qui implique un nombre important d'individus ne peut progresser sans une structure d'une forme ou d'une autre. Considérons le modèle d'organisation, formel et informel, qui s'est développé dans cette entreprise. Quant le. professeur Guy Henson a envisagé le rôle que l'université pourrait jouer en réunissant patrons et ouvriers, il était tout normal et naturel que les facteurs traditionnels dans la vie des organisations retiennent surtout l'attention. Il serait nécessaire de nommer des représentants officiels des deux côtés pour que les lignes d'autorité puissent être proprement reconnues et les moyens appropriés de communications dûment utilisés.

   Les choses n'allèrent pas comme on s'y attendait. Faute d'un mandat clairement défini, comment une délégation officielle peut-elle participer à une série de rencontres informelles dans un but de simple recherche ? Dans une situation aussi obscure, on pourrait ne pas prendre au sérieux les demandes de représentation officielle; les réponses alors seraient faibles ou nulles, et les vrais chefs brilleraient par leur absence. Si, d'un autre côté, on prenait les demandes au sérieux, la rigidité des positions officielles risquait d'étouffer toute discussion créatrice; les approbations formelles qui seraient requises sur tout sujet important pourraient entraîner d'irritantes pertes de temps et imposer de fréquentes réinterprétations des positions prises. Il devint vite clair que des liens formels avec les associations constitueraient, dans les débuts, un passif plutôt qu'un actif.

   Le seul groupe de base possible semblait devoir être de nature strictement informelle mais se composer des chefs véritables, les « moteurs premiers » tant du côté ouvrier que patronal. Deux hommes répondant à cette définition étaient déjà liés à l'Institut à titre consultatif et familiers avec ses buts et ses fonctions. Après consultation avec le professeur Henson, ils amenèrent chacun trois collègues de leur groupe, soit un total de quatre membres du côté ouvrier et de quatre membres du côté patronal, en plus de deux autres membres recrutés parmi le personnel de l'Institut. Chaque nouveau membre était automatiquement consulté quand il s'agissait de s'adjoindre d'autres membres, et cette manière d'agir demeure encore en vigueur aujourd'hui. Le Comité actuel compte sept membres ouvriers, sept membres patronaux et deux représentants de l'Institut. Quand il est question d'ajouter ou de remplacer des membres, la discussion s'amorce d'abord parmi lesmembres du Comité qui sont les mieux placés pour faire des suggestions; les représentants patronaux parlent pour le patronat, les représentants ouvriers, pour le monde ouvrier. Une recommandation est alors présentée au Comité complet pour approbation avant que les invitations officielles soient transmises.

   Cette manière de procéder fort simple a permis au Comité d'étude de se former et de commencer ses discussions, alors qu'une méthode plus orthodoxe de réunir le groupe semblait présenter des problèmes quasi insurmontables. Le processus est né de l'expérience et il constitue un exemple particulièrement intéressant de modèle d'organisation qui permette à un groupe clé de chefs sociaux de se rencontrer dans un cadre non officiel et, après s'être mis d'accord sur des points de portée peut-être plus importante, d'utiliser l'autorité du poste qu'ils occupent pour engager une action plus vaste. Cette méthode de choix, comme on peut s'y attendre a provoqué des critiques: ce n'est pas démocratique, a-t-on dit, c'est révolutionnaire, c'est un « family compact des gens d'Halifax ». Sans endosser le principe que la fin justifie les moyens, il semble bien qu'il n'y avait aucun autre moyen de mettre l'affaire en marche.

   On s'est grandement efforcé, au début, de garder le secret sur l'existence et les activités du Comité d'étude. Il était plus que possible qu'un tel groupe ne trouve aucun terrain commun et aucune raison qui le maintienne dans l'existence; on pensait donc que toute nouvelle, tout bruit concernant ses activités susciteraient des espoirs injustifiés, des préoccupations, peut-être des soupçons et des critiques. Il fallut près de six mois pour que le groupe se sentît prêt à faire connaître son existence et à inviter un plus grand nombre de personnes intéressées à assister à la première réunion d'étude conjointe patronale-ouvrière. Celle-ci se tint dans les édifices de l'Université Dalhousie, les 20 et 21 novembre 1962.

   A cette première réunion, la structure demeurait encore d'abord et avant tout informelle. ⁴ A ce moment-là les membres du Comité d'étude avaient une confiance mutuelle assez ferme et une forte conviction de la valeur de leurs efforts; mais ils ne savaient pas encore clairement quelle direction prendraient leurs activités. Le Juge A.H. MacKinnon fixa un cadre de référence à la réunion et des conférenciers patronaux et ouvriers de marque en déterminèrent le ton et l'atmosphère. ⁵ Les deux jours de discussion aboutirent au premier accord en six points. La réunion d'étude devint partie de la séquence organisationnelle qui se faisait jour.

   Le caractère non officiel demeurait la note dominante. Par contre, il fallait communiquer l'accord en six points aux associations patronales et ouvrières officielles de la province pour qu'elles l'endossent, si cet accord devait devenir un cadre de référence efficace. A ce moment, il fallait que l'action du Comité prenne le pas sur l'aspect étude, qui avait dominé jusqu'alors. De leur propre initiative, les membres patronaux du Comité préparèrent et signèrent une lettre qu'ils firent circuler parmi les organismes patronaux; les représentants ouvriers firent de même du côté syndical. Fort de ces approbations officielles, le Comité d'étude recommanda au gouvernement provincial d'imposer un moratoire sur les futures requêtes à la Législature en vue d'amender la Loi des unions ouvrières de Nouvelle-Ecosse (Nova Scotia Trade Union Act), jusqu'à ce que soient examinés tous les aspects d'une action patronale-ouvrière plus unie. Le gouvernement accepta: un autre pas avait été fait dans le modèle organisationnel qui s'amorçait.

   ETAPES DES OPÉRATIONS

   De nouvelles étapes dans la séquence organisationnelle ou la stratégie opérationnelle prirent place à mesure que le besoin s'en fit-sentir. Argyris a exprimé l'opinion que « les organisations sont des stratégies de grande envergure que créent des individus pour réaliser des objectifs requérant les efforts de plusieurs ».⁶On peut, à mon avis, étendre cette conception de manière à y inclure une dimension qui embrasse toute une constellation d'organisations dans leurs relations dynamiques mutuelles. La tâche d'étudier objectivement et d'observer ce type de stratégie en mouvement constitue un des principaux défis de l'heure pour les chercheurs dans le domaine du comportement organisationnel.

   Le Comité d'étude apparaissait maintenant comme un instrument reconnu mais non officiel de relations entre le patronat, le monde ouvrier et le gouvernement. En même temps, ses délibérations devenaient trop complexes pour permettre l'étude des problèmes dans des réunions mensuelles du Comité dans son entier. Quand on tombe d'accord sur un vaste domaine qui exige une enquête détaillée, un sous-comité est établi pour s'en occuper. ⁷ Quand le sous-comité est en mesure de faire des recommandations déterminées, il les présente au Comité d'étude pour discussion complète et revision avant qu'elles soient soumises à la réunion d'étude.

   La stratégie opérationnelle qui se dégage peut s'exprimer dans un graphique continue tel qu'illustré. Aux associations ouvrières et patronales officielles de la province et de la région de l'Atlantique on a peu à peu donné, à l'intérieur de cette stratégie opérationnelle, le nom de « groupe des endossataires » (community of endorsees). A l'encontre de l'expérience suédoise⁸, aucun accord de base formel n'existe en Nouvelle-Ecosse qui ait valeur d'obligation, au sens moral ou légal du terme, en dehors de ces premières démarches qui ont été tentées par l'entremise du Comité d'étude. Cela tient au fait qu'une minorité d'ouvriers et d'employeurs sont syndiqués, alors qu'en Suède c'est la grande majorité, de part et d'autre, qui appartient à ses associations respectives. Pour le moment du moins, le « groupe des endossataires » constitue le cadre par lequel les accords généraux issus des réunions d'étude peuvent être mis en pratique.

   NÉCESSITÉ D'ÉTABLIR UNE RELATION AVEC LE GOUVERNEMENT

   Il devint évident qu'une relation formelle avec le gouvernement était nécessaire pour que se poursuive la séquence organisationnelle.

   Dès le début, le Comité admit qu'il pouvait recommander au gouvernement des changements dans les lois, mais qu'il ne pouvait pas formuler la teneur précise de ces changements. On s'attendait à ce que des individus et des groupes utilisent d'autres voies d'accès au gouvernement, comme ils l'avaient fait dans le passé, et que le gouvernement veuille lui-même reformuler les recommandations à la lumière de sa propre interprétation et de sa propre philosophie. Bien que l'intérêt du comité d'étude se portât d'abord sur les responsabilités du patronat et du monde ouvrier en dehors de l'intervention du gouvernement, il apparut vite que le Comité d'étude devait avoir une relation avec le gouvernement qui pût s'exprimer formellement dans le processus organisationnel ou la stratégie opérationnelle naissant.

   Le Comité d'étude s'adressa au Premier ministre de la province pour lui demander l'établissement d'un rapport formel qui serve de base à des relations continues entre le gouvernement et le Comité d'étude. Le Premier ministre nomma le ministre du Travail, le ministre des Finances et de l'Economie et le Procureur général membres d'un Comité de liaison du gouvernement avec le Comité d'étude, selon la requête.

   Une dimension nouvelle de ce modèle organisationnel s'est fait jour récemment, par rapport au Comité de liaison ci-haut mentionné; elle s'est avérée intéressante et vraiment efficace. Depuis un certain nombre d'années, la Fédération du travail de Nouvelle-Ecosse (Nova Scotia Fédération of Labour) voulait faire inclure les employés du gouvernement membres d'offices et de commissions, etc.⁹, dans le champ d'application de la Loi des unions ouvrières de Nouvelle-Ecosse. Pendant que le moratoire était en vigueur, la question fut soumise par les membres ouvriers au Comité d'étude conjoint patronal-ouvrier de Dalhousie. Les membres patronaux du Comité voyaient là une situation impliquant le gouvernement comme employeur, ils considérèrent qu'ils ne devaient pas trahir le gouvernement sur ce point et s'opposer à lui. La question d'inclure ces employés sous la juridiction de la Loi des unions ouvrières devait être étudiée et négociée par le gouvernement et les représentants du monde syndical. On présenta une recommandation à la troisième réunion d'étude, en novembre 1964, visant à former un sous-comité ouvrier du Comité dans le but d'étudier cette affaire.

   Le sous-comité se composait des trois membres ouvriers du Comité d'étude et des représentants des principales unions qui exercent leur activité parmi les ouvriers qui seraient touchés par les changements. Dans ce cas particulier, un membre du personnel de l'Institut assistait aux réunions, comme observateur. On rapporta au Comité d'étude les résultats des discussions et on incorpora finalement les décisions auxquelles le sous-comité en arriva, avec le Comité de liaison, aux autres recommandations relatives aux lois que formula la réunion d'étude de 1964 et qui doivent être discutées par la Législature pendant la période où sera temporairement levé le moratoire. On tomba d'accord sur le principe que les membres de semblables offices et commissions devraient être inclus sous la juridiction de la Loi des unions ouvrières de Nouvelle-Ecosse, à la condition que tout groupe d'ouvriers dans cette catégorie donne un avis supplémentaire de trente jours — au delà de ce qui est présentement requis dans la loi — indiquant son intention de recourir à la grève. Sauf sur ce point, le droit à la grève où au lock-out s'applique comme dans toute autre situation régulière.

   ACTIVITÉS DU COMITÉ D'ÉTUDE

   Il faut dire que les activités du Comité d'étude ont été marquées, pratiquement depuis le début, de crises d'un genre ou d'un autre; mais son épreuve la plus sérieuse en tant qu'instrument qui permette de faire face aux changements et aux crises entre patrons et ouvriers pourrait bien être celle qu'il traversé au moment présent. En 1964, le gouvernement de Nouvelle-Ecosse a établi une Commission du salaire minimum et fixé les règles selon lesquelles la Commission devait faire des recommandations au gouvernement par rapport à la réglementation du salaire minimum.

   La première série de recommandations fut adoptée sous forme de règlement pris en vertu de la loi par l'arrêté-en-conseil de février 1965. ¹⁰ Ces règlements établissent des taux de salaire minima pour toute la province, fixent la semaine de travail à 48 heures pendant lesquelles s'appliquent ces taux, et comportent des dispositions relatives aux taux pour le surtemps et à un certain nombre de congés.

   Le gouvernement avait d'abord établi que ces règlements n'auraient pas préséance sur les contrats collectifs en vigueur entre les employeurs et les ouvriers dans la province ou ne s'ingéreraient pas dans leur domaine.

   A la demande du mouvement ouvrier, la première ordonnance de salaire minimum fut amendée le 13 mars 1965 de manière à permettre que les nouveaux taux de salaire minimum soient introduits dans les contrats qui doivent être renégociés en 1965 et que tous les points de l'ordonnance s'appliquent à tous les contrats collectifs après le 31 décembre de cette année. Il existe en Nouvelle-Ecosse un certain nombre de contrats collectifs qui comportent des taux de salaire au-dessous du niveau des taux de salaire minimum; pour cette raison, les ordonnances présentes constituent une pénalité à la syndicalisation, ce à quoi le mouvement ouvrier s'y objecte fortement. D'un autre côté, les associations patronales s'inquiètent grandement du fait que les nouveaux règlements affecteront les contrats collectifs d'une manière significative au delà du domaine même du salaire minimum.

   Ces circonstances influent directement sur la santé du Comité d'étude de la manière suivante. Les membres patronaux soutiennent que les membres ouvriers, en recommandant à la Commission du salaire minimum d'intervenir dans les contrats collectifs, violent les objectifs de base pour lesquels le Comité d'étude a été établi, c'est-à-dire en vue d'étendre les domaines d'entente entre le monde patronal et le monde ouvrier dans la provincesans intervention du gouvernement. Les conventions collectives représentent la base même sur laquelle on puisse réaliser cet objectif. Les membres ouvriers, d'un autre côté, sont liés par la position officielle qu'a prise la Fédération du travail de Nouvelle-Ecosse; celle-ci ne peut tolérer une situation qui place des ouvriers syndiqués dans une position inférieure quant à leur salaire par rapport aux ouvriers non syndiqués.

   On s'efforce présentement d'aplanir les difficultés sans perte de prestige ni d'un côté ni de l'autre; mais la situation constitue une sérieuse épreuve pour la présente stratégie organisationnelle, pour le réseau de communications et pour le climat de confiance mutuelle qu'on avait réussi à établir. A moins qu'on ne trouve bientôt une solution qui permette d'assouplir les fonctions et les objectifs du patronat, du monde ouvrier et du gouvernement de manière constructive, il sera peut-être difficile d'empêcher une sérieuse détérioration dans les prochains mois.¹¹

   CROISSANCE ET DÉVELOPPEMENT INTERNES DU COMITÉ

   Jusqu'ici nous avons considéré les trois premiers objectifs décrits au début de cette communication. Les trois autres se rapportent plus directement à l'interaction et aux modèles de comportement à l'intérieur même du groupe des membres du Comité d'étude. En un sens, nous avons pris une vue macroscopique de l'expérience de Nouvelle-Ecosse, en autant qu'elle se rapporte aux activités du Comité d'étude conjoint patronal-ouvrier de Dalhousie; nous passons maintenant à une analyse microscopique, dans le but d'évaluer la croissance et le développement internes qui ont permis la stratégie opérationnelle au niveau supérieur.

   a) Première phase

   On peut envisager diverses phases de la vie du Comité d'étude. La première s'étendrait sur la période des six mois qui ont précédé la première réunion d'étude, en novembre 1962. Au cours de cette période, les membres purent prendre conscience d'eux-mêmes, d'abord en tant qu'individus qui se rencontrent pour étudier les possibilités d'une coopération efficace entre le patronat et le monde ouvrier, dans une atmosphère pratiquement libre de pressions et de responsabilités officielles. Si ces premiers efforts n'avaient pas porté fruit, on n'aurait pas eu à justifier l'existence du Comité et personne n'y aurait perdu aucun prestige. Les points forts du Rapport McKinnon par rapport à l'échec des efforts précédents qu'avaient tentés privément les deux parties préoccupaient tout le monde ¹²; cela était évident dans le groupe et paraissait bien constituer le facteur principal qui poussait chacun à participer à ce nouvel essai. A ce premier sentiment s'ajoutait celui de la frustration que l'on ressentait devant la nette absence d'alternatives pour la poursuite d'objectifs importants que partageaient les deux groupes par rapport à la réduction du chômage, à de meilleurs salaires et à une productivité accrue.

   En général, ces circonstances créèrent au départ, une atmosphère favorable à la croissance de l'empathie parmi les membres. Une fois formulées les expressions préliminaires de bonne volonté, de noble dessein et de largeur de vue, le mode de communication devint plus spécifique et plus intense. De plusieurs manières, pendant un certain temps, les membres du Comité du coté ouvrier exprimèrent un sentiment général d'insécurité, à la pensée d'une coopération entière avec le patronat dans l'intérêt de l'économie de la province. Le motif principal de ce sentiment, c'était l'étendue des pratiques anti-syndicales qui, selon eux, crevaient les yeux dans la province. Comment pouvaient-ils coopérer avec le patronat avec une certaine confiance quand ils pouvaient se voir aux prises, à tout moment, avec les efforts vigoureux de certains patrons pour saper le mouvement ouvrier? Les membres patronaux du Comité sont tous des employeurs de travailleurs syndiqués qui, à tout le moins, reconnaissent aux syndicats ouvriers, sans aucune réserve, le droit à l'existence. Ils ne voyaient pas bien, au début, l'acuité du problème des pratiques anti-syndicales, comme le percevaient les membres ouvriers; ils s'ouvrirent cependant peu à peu à leur point de vue. Une fraction importante des changements aux lois qui furent recommandés dans le second accord en six points visait justement ce problème particulier.¹³Il faut inscrire au crédit du groupe patronal que ses membres aient su reconnaître et comprendre ce point crucial au cours des tout premiers mois des réunions du Comité. Autrement, on peut justement le craindre, une atmosphère de confiance n'aurait pas pu s'établir ou se maintenir longtemps.

   Une simple revue des changements aux lois qui ont été recommandés et réalisés jusqu'ici par le Comité d'étude en révélera un plus grand nombre qu'on peut considérer à l'avantage du monde ouvrier que du patronat. En préparant les changements qu'on voulait proposer, à la veille de la seconde réunion d'étude, les membres des deux côtés se surprirent eux-mêmes, occasionnellement, dans les. attitudes caractéristiques de celles que l'on trouve dans la négociation collective. Ils s'en rendirent compte bientôt, toutefois, et ils admirent que cette forme de troc n'avait pas sa place dans ce type de relations mutuelles. Chaque point qui méritât d'être recommandé à la réunion d'étude devait être discuté au mérite, à la lumière des objectifs du Comité. Depuis ce moment jusqu'à ce jour, on n'a jamais mentionné, dans les réunions du Comité, l'absence d'équilibre ou de parité dans les divers changements aux lois, et on n'a jamais suggéré de concessions ou de faveurs en vertu de ce principe.

   Au cours de cette période des débuts, les membres ouvriers du Comité devaient envisager certains risques de conflits dans leurs rôles. Ils occupaient tous des postes de commande dans les Conseils du travail, dans la Fédération de la Nouvelle-Ecosse ou dans le Congrès canadien du travail, et ces postes comportaient des responsabilités qu'ils ne pouvaient oublier complètement, même dans un cadre non officiel et informel. Quand ils acceptèrent la responsabilité de lancer la première réunion d'étude et d'endosser le moratoire, de même que d'autres points communs qui en résultèrent, ils se fermaient une importante voie d'accès que les Congrès ouvriers avaient coutume d'utiliser comme moyen d'influencer le gouvernement dans son action. Ils ne pouvaient pas savoir s'ils auraient la compréhension et l'appui des associations ouvrières dans lesquelles ils occupaient des postes officiels; ils étaient même quasi assurés d'un certain degré d'opposition. Ils auraient sûrement ressenti de l'embarras si on avait dit à leur sujet qu'ils ont manifesté un véritable courage d'homme d'Etat en plus d'une occasion: pourtant, c'était bien cela que l'on exigeait d'eux à ce moment. En fait, ils réussirent à persuader la plupart de leurs membres qu'il fallait laisser au temps le soin de prouver s'ils avaient agi avec sagesse ou par folie.

   b) Seconde phase

   Considérons maintenant le conflit réel qui se fit jour plus clairement dans la seconde phase de la vie du Comité, soit la période qui va de la première à la seconde réunion d'étude, de novembre 1962 à novembre 1963. Après que le premier accord en six points fut conclu, l'existence du Comité d'étude dévint plus connue et dans: le public, on exprima l'espoir que cette nouvelle dimension dans la coopération patronale-ouvrière offrait de grandes promesses pour l'avenir. Avec les espérances qui commencèrent à se développer autour du Comité, les membres en vinrent à ressentir une responsabilité grandissante d'en arriver à des résultats; ceci eut pour effet que la perspective d'étude, qui avait caractérisé les discussions des premiers mois, commença à faire place à une interaction plus intense et plus échauffée. Au cours de ces mois, on détermina une politique officieuse selon laquelle on ne ferait connaître aux parties intéressées aucune des discussions et délibérations internes du Comité, avant que tous les membres ne soient tombés d'accord sur quelques points fermes. Ceci fit naître, en dehors du Comité, des soupçons et des accusations de « déviation », sous une forme ou sous une autre; ces facteurs intensifièrent les discussions à l'intérieur.

   C'est pendant cette phase que l'idée du sous-comité se fît jour, ce qui introduisit une autre dimension de conflit possible. Une fois qu'un sous-comité avait réussi à s'entendre, comme petit groupe, il rencontrait inévitablement de l'opposition en présentant le fruit de ses recherches au Comité complet. De fausses interprétations répétées, des malentendus et des défauts de communication causèrent souvent de l'indignation et de la frustration. Des problèmes surgirent assez fréquemment qui menacèrent l'existence même du Comité; pourtant, je crois qu'il est juste de dire qu'on n'eut jamais le sentiment sérieux que le groupe se disperserait vraiment à cause de discussions internes ou de divergences de vue. On ne sentit jamais, d'une manière forte ou prolongée, de la répugnance à demeurer dans le Comité parce qu'on n'acceptait pas le point de vue de tel ou tel individu; et personne n'a jamais encore quitté la salle de réunion. On a cependant plusieurs fois exprimé le sentiment que si telles propositions particulières étaient adoptées par le Comité dans son ensemble, elles pourraient mettre certains membres du Comité dans une position intenable vis-à-vis de leurs groupes respectifs.

   Plusieurs discussions prononcées sur divers sujets aboutirent à une impossibilité de dialoguer ou à des mésententes irréconciliables. Quand une telle impasse se produit, on donne au sujet un bas indice de priorité, et on le place à la fin de l'ordre du jour à long terme. Certains de ces conflits auraient pu produire des schismes sérieux dans le Comité, s'ils s'étaient produits dans les débuts; d'un autre côté, la motivation qui poussait les membres à de plus grandes réalisations, après la première conférence d'étude, et le sens des responsabilités qui l'accompagnait contribuèrent pour beaucoup à soutenir et à renforcer les relations internes parmi les membres du Comité.

   c) Troisième phase

   La troisième phase de l'existence du Comité va de novembre 1963 à novembre 1964. On y porta une longue attention à la réévaluation et la redéfinition des fonctions du Comité et de ses relations avec les groupes organisés des travailleurs, des employeurs et du gouvernement. Au cours de la seconde phase, le Comité avait essuyé des critiques pour n'avoir pas fait suffisamment connaître ses projets et ses activités aux groupes intéressés à travers la province; un certain nombre de mesures furent prises pour corriger cette situation. Le Centre de ressources a été établi à l'Institut des affaires publiques dans le but de répondre aux questions relatives aux activités du Comité et dans le but de distribuer les publications disponibles sur ses réalisations à ce jour. Dans les réunions et les congrès ouvriers, on accorda une attention spéciale au second accord en six points; et, pour les représentants patronaux de la région de l'Atlantique qui traitaient déjà avec les syndicats ou qui se proposaient de le faire dans un avenir rapproché, un cours fut donné sous le titre de « Dimensions nouvelles en relations ouvrières ». Les membres du Comité mirent un soin particulier à organiser la présence officielle d'« ambassadeurs » patronaux aux congrès ouvriers et vice versa. On peut difficilement connaître le niveau d'efficacité de ces diverses activités pour surmonter les problèmes de communication qui existaient; cependant, il est certain que les critiques diminuèrent. Le Centre de ressourcés n'a pas été utilisé d'une manière étendue comme source d'information, et ce fait peut mettre en doute la valeur d'un centre général d'information là où existent des canaux de communication plus directs, formels et informels.

   D'autres développements intéressants ont aussi forcé le Comité d'étude à clarifier son rôle. Comme son existence et ses activités devenaient mieux connues, certains milieux commencèrent à formuler des espoirs par rapport à ses fonctions qui auraient pu menacer son existence même. Alors que le Comité avait servi d'instrument pour faire changer la législation ouvrière, quelques-uns s'attendaient à ce que le Comité prenne aussi des mesures pour en assurer l'application. De temps à autre, on s'attendait à ce que le groupe serve de médiateur dans les conflits industriels importants. Des demandes de ce genre exigeaient qu'on les analysât et qu'on les appréciât en fonction du cadre de référence du Comité; il fallait aussi s'expliquer quand on refusait de semblables invitations.

   Les précisions qu'on apporta à la définition des fonctions, par suite des discussions et de l'analyse, firent souvent comprendre plus clairement les objectifs pour lesquels le Comité n'avait pas été organisé. Le groupe ne se considérait pas comme un corps de médiateurs ou de conciliateurs auxquels on puisse recourir à volonté. Il ne croyait pas que ses activités devaient nécessairement réduire les conflits entre le patronat et le monde ouvrier; tel n'était pas son but. Il pouvait assumer la responsabilité de faire changer la législation ouvrière d'une manière qui soit acceptable à la fois au patronat et au monde ouvrier, dans le but de promouvoir entre eux des relations constructives; mais il ne pouvait accepter de responsabilité pour l'application des lois ou pour leur surveillance. Les associations officielles qui ratifièrent de part et d'autre, les divers Accords constituent le « groupe des endossataires », elles permirent ainsi l'agrandissement du cercle des individus susceptibles de se considérer comme moralement obligés de s'en tenir à ces Accords. Par contre, le Comité d'étude ne pouvait se tenir responsable du comportement des individus dans l'un ou l'autre camp, comme d'aucuns s'y attendaient. Ces circonstances, qui impliquaient une « clarification du rôle » ¹⁴ du Comité, importaient au Comité tant dans sa vie interne que dans ses relations avec la communauté en général.

   IMPORTANCE DE CETTE EXPÉRIENCE

   Les efforts de l'Institut d'affaires publiques et des représentants de son personnel ont rencontré, en général, beaucoup plus d'approbations que de critiques. Nos préoccupations allaient plutôt aux aspects d'étude et de recherche, dans les activités du Comité, qu'à la dimension de son action; ces aspects de notre rôle avaient, pour nous et pour notre fidélité à nos responsabilités académiques, une plus grande importance qu'ils semblent n'en avoir eu pour les membres du Comité et pour la communauté en général. Un facteur qui se rapporte directement à ce point est à chercher dans les relations que l'Institut possède avec le monde ouvrier et le monde patronal et, plus particulièrement, dans les programmes qu'il poursuit séparément avec chaque groupe. Par suite de ses rapports avec les deux groupes durant de nombreuses années avant l'organisation du Comité d'étude, l'Institut s'est acquis le respect des deux groupes, sans souffrir d'aucune dépendance vis-à-vis de l'un ou de l'autre. Ce genre de relations semble avoir eu son importance non seulement pour rendre possible l'expérience initiale sous les auspices de l'Institut, mais aussi pour tempérer les critiques par rapport à son rôle et à son but. Une communication qui traiterait des rôles spécifiques du professeur Henson et de moi-même comme représentants universitaires dans ce Comité d'étude pourrait profiter à d'autres qui sont déjà impliqués ou qui songent à s'engager dans des activités semblables; elle sera sûrement rédigée dans les mois à venir.

   Une autre entreprise de l'Institut dans le domaine des relations patronales-ouvrières, de nouveau sous forme expérimentale, est née du travail du Comité d'étude. En analysant divers problèmes, nous avons remarqué plus d'une fois que l'industrie de la construction dans la province devait faire face à des circonstances qui sont différentes de celles de l'industrie en général. Avec l'aide des ministères provincial et fédéral du Travail, une étude de ces problèmes fut entreprise.¹⁵Un Comité consultatif composé de chefs ouvriers et patronaux de la construction, avec le sous-ministre provincial du Travail, a été constitué pour proposer ses commentaires quant au plan de recherche et prêter son appui pour les contacts et rencontres.

   A la fin de l'étude, les membres du Comité consultatif exprimèrent leur intérêt à poursuivre leurs rencontres, dans le but d'appliquer les données de la recherche à des problèmes pratiques d'intérêt commun dans le domaine de la construction. Jusqu'ici l'Institut d'affaires publiques a dirigé le Comité, étant donné la nécessité de diriger la recherche; mais l'Institut accepte maintenant que le groupe soit réorganisé sous la forme d'un Comité de construction tripartite, composé de représentants patronaux, ouvriers et gouvernementaux, financé conjointement par eux et fonctionnant sous les auspices de l'Institut. Le Comité compte maintenant deux sections, une à Sydney, l'autre à Halifax, qui se réunissent régulièrement. Si un jour ils veulent recommander des changements à la législation ouvrière dans la mesure où elle touche leur propre industrie dans la province, ils utiliseront les canaux de communication qu'ils ont avec le Comité d'étude conjoint, par le moyen des hommes clés qui sont membres des deux Comités.

   On aurait de la difficulté à définir un clair modèle d'interaction pour la phase présente des activités du Comité d'étude. Toutefois, la crise qui est née des points de vue différents par rapport à la législation du salaire minimum dans la province oblige les membres à réexaminer les priorités de leurs obligations de part et d'autre; elle constitue également une épreuve sérieuse pour la séquence organisationnelle complète, pour l'efficacité des communications et pour la profondeur de la considération mutuelle qui est née de ces rencontres. Que le Comité d'étude puisse ou non survivre par suite de sa propre valeur, il n'y a plus guère de doute que l'esprit des individus qui y ont pris part s'est élargi, que la perception qu'ils y ont acquis eux-mêmes et des circonstances environnantes s'est agrandie. Du point de vue éducatif, on pourrait définir les activités du Comité comme « une expérience centrée sur le monde réel et orientée vers des tâches à accomplir ». L'orientation vers des tâches à accomplir naît d'engagements précis par rapport à des réalisations pratiques, faute de quoi l'existence du groupe aurait paru insupportable, tant de l'intérieur que de l'extérieur. Contrairement aux conflits qui se développent dans les séances de laboratoire visant à l'entraînement de la sensibilité, ceux du Comité d'étude surgissent principalement des données réelles: ambiguité des rôles, affrontements et espérances.

   CONCLUSION: IMPORTANCE DE CETTE EXPERIENCE POUR LES SCIENCES DU COMPORTEMENT

   Quelles conclusions sommaires, s'il en est, peut-on tirer de cette expérience, telle qu'elle a été vécue jusqu'ici, pour l'étude des sciences sociales appliquées ? La réponse à cette question dépend en partie de la discipline particulière qui détermine la perspective de chacun, puisque nous manquons encore, semble-t-il, de concepts interdisciplinaires qui constituent un cadre de référence commun pour un large secteur du comportement humain, depuis le développement de l'individu jusqu'à la complexité de super-organisations. Supposons pour l'instant qu'une méthodologie interdisciplinaire soit possible et qu'elle nous permette d'analyser la dynamique du comportement avec une objectivité scientifique; il demeure douteux qu'une méthode d'approche synoptique soit ce qui convient. Braybrooke et Lindblom indiquent bien que l'idéal d'un point de vue synoptique ne saurait s'adapter à la capacité limitée que l'homme possède de résoudre des problèmes ni aux relations intimes que l'on peut observer entre les faits et les jugements de valeur dans l'adoption d'une politique.¹⁶Ils expriment de plus l'idée que l’idéal synoptique ne se prête pas à la nécessité à laquelle l'analyste doit faire face de déterminer des suites stratégiques de mouvements analytiques, ni à la large ouverture des systèmes de variables avec lesquels il doit compter.

   On a assemblé, au cours des dernières années, une quantité considérable de données autour du problème du conflit de rôles, mais le concept de l'ambiguité des rôles, qu'ont développé Kahn, Wolfe et d'autres, mérite encore l'attention, dans un cadre semblable à celui de l'expérience patronale-ouvrière de Nouvelle-Ecosse. ¹⁷ Si la grandeur même et la complexité des corporations modernes posent des problèmes majeurs pour les comprendre, comme le disent les auteurs, combien plus difficile sera-t-il de développer des concepts qui puissent s'appliquer, dans de larges secteurs de la société, à une constellation de relations organisationnelles, relations permettant au patronat et au monde ouvrier de coopérer effectivement et de leur plein gré à l'intérêt de l'économie de la province ? Si conflit et ambiguité de rôles entraînent un stress organisationnel dans un cadre qui s'exprime par une structure formelle, sera-t-il possible d'analyser, de prédire et de diriger les problèmes de conflit et d'ambiguité de rôles impliqués dans une stratégie super-organisationnelle telle que celle qu'a décrite cette communication ? Envisagés dans ces circonstances, les conflits traditionnels du monde patronal et ouvrier constituent un simple point de départ.

   De plus, cette séquence organisationnelle ne peut s'observer ou se décrire d'un point de vue statique, le graphique dynamique contenu dans cette communication représente le premier effort visant à structurer le processus. L'expérience faite jusqu'ici pourrait fournir des exemples de nombreuses déviations par rapport au projet théorique, à cause de crises imprévues de toutes sortes. Ce sont là des variables qui surgissent de la dimension dynamique; elles ne verraient jamais le jour si on n'observait pas le comportement organisationnel en mouvement.,

   Etant donné que nous en sommes encore à l'étape où nous construisons et définissons un état fixe pour cette séquence organisationnelle, nous n'avons pas encore rencontré beaucoup de problèmes de changements organisationnels. Des membres du Comité d'étude se sont retirés de temps à autre, par suite de changements dans leurs occupations ou pour d'autres motifs personnels dans leur vie, et on les a remplacés; mais il n'y a eu encore aucune démission par suite de crises. On peut raisonnablement présumer, toutefois, que ce n'est qu'une question de temps avant que des problèmes de changement organisationnel deviennent parties du concept d'ensemble. Dans le genre d'analyse que nous avons tenté d'utiliser dans cette communication, notre expérience ressemble beaucoup à celle qu'ont décrite Kahn et les autres de la manière suivante ¹⁸:

   Nous désirons peut-être considérer un seul rôle et, pour cette raison, nous l'arrachons, pour ainsi dire, au réseau des autres rôles auquel il se rattache. En ce faisant, nous découvrons que ce que nous avons en main c'est un assortiment de devoirs et d'obligations, d'espérances et de droits qui expriment les relations existant entre ce rôle et les divers autres. Les affirmations de relations pendent de ce rôle comme des brins d'un noeud qu'on aurait coupé d'un réseau dont il fait partie. Et si nous tentons d'éliminer ces liens et de définir le rôle sans mentionner son lien à aucun autre, nous faisons une découverte saisissante: il n'en reste pratiquement plus rien.

   A l'Institut des affaires publiques, nous avons confiance que nos efforts pour étendre ces concepts de comportement organisationnel apporteront finalement quelque chose à la somme des connaissances qui s'accumulent présentement dans ce domaine. Bien que notre méthodologie laisse beaucoup à désirer présentement, nous nous efforçons, à la lumière de notre rôle et de nos objectifs académiques, de faire avancer à la fois la théorie et la pratique par notre participation à l'expérience patronale-ouvrière de Nouvelle-Ecosse. Vu notre responsabilité envers l'université et envers la communauté en général, nous sommes toujours conscients de nos propres problèmes particuliers de conflit et d'ambiguité de rôles.

   (1) JOHN H.G. CRISPO,Les ententes patronales-ouvrières de la Nouvelle-Ecosse, communication présentée au Colloque national sur les relations patronales-ouvrières, tenue par le Conseil économique du Canada, Ottawa, 1964.

   (2) J. DOUGLAS BROWN,The Human Nature of Organizations, William Whipple Bennett Mémorial Lecture, Schenectady, N.Y., 1964. (Traduction)

   (3) C. SOFER,The Organization From Within, Tavistock Publications, London, 1961.

   (4)Six-Point Labour-Management Agreement and Three Related Addresses. Institute of Public Affairs, Publication No. 28, 1962, Foreword, G. Henson.

   (5)lbid.,p.7.

   (6) C. ARGYRIS,Understanding Organizational Behaviour, Dorsey Press, Home-vvood, 111., 1960. (Traduction)

   (7) Un sous-comité se compose habituellement d'un représentant ouvrier etd'un représentant patronal avec, comme président, un membre du personnel de l'Institut. Occasionnellement, on peut y ajouter d'autres membres qui ne font pas partie du Comité lorsqu'ils peuvent fournir un apport particulier.

   (8) VoirAccords de base et déclarations communes en matière de relations professionnelles, série Relations professionnelles, no 17, Organisation internationale du travail (1963), p. 102.

   (9) Voirla Loi des unions ouvrières (Trade Union Act), Halifax, Nova Scotia, 1955, article 68, p. 30,

   (10) Voir dans les Statuts de la Nouvelle-Ecosse, 1965, les Ordonnances adoptées par le lieutenant-gouverneur en conseil en application du chapitre 7 de la Loi du salaire minimum, Statuts de 1964.

   (11) A la date du 5 avril, le Comité d'étude s'était mis d'accord sur deux points principaux:

   (a) lestaux de salaire minimum contenus dans la nouvelle Ordonnance doivent être considérés du point de vue social comme des normes minima dans la province; à ce titre, ils ne sauraient faire l'objet d'une négociation et ils seraient immédiatement et universellement applicables;

   (b) le gouvernement ne devrait pas permettre que les Ordonnances de salaire minimum aient préséance sur une convention collective dans la province.

   (12) Juge A.H. MCKINNON,Report of Fact-Finding Body Re: Labour Législation Antigonish, N.S., 1962, p. 19.

   (13)The Second Nova Scotia Labour-Management Agreement, No. 23 Institute of Public Affairs, 1964, p. 7.

   (14) Il y a profit à relier ces activités à la théorie de la dynamique du rôle, chapitre 2 deOrganizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity, KAHR, WOLFE,et al, John Wiley and Sons, N.Y., 1964.

   ( 15 ) G. PETER GREEN,Labour-Management Relations in the Construction Industry in Nova Scotia, No. 40, Institute of Public Affairs, 1964.

   (16) D. BRAYBROOKE and CE. LINDBLOM, AStrategy of Decision, The Free Press of Glencoe, Collier-MacMillan Limited, London, 1963.

   (17) R.L. KAHN, D.H. WOLFE, R.P. QUINN and T.D. SNOEK,Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity, John Wiley & Sons Inc., New York, 1964, p. 75.

   (18)Ibid., p. 389. (Traduction)

5. • PDF

   Les rapports linguistiques à l’Hydro-Québec

   Roger Chartier

   p. 514–539

   Notice

   Résumé

   
   

   FR :

   Dans cet article l'auteur fait état des résultats d'une recherche, entreprise par le Département de sociologie de l’Université de Montréal, portant sur les rapports linguistiques à l’Hydro-Québec. Après une analyse de la composition du groupe de langue française et du groupe de langue anglaise au niveau de la direction et de la maîtrise avant et après la nationalisation, l’auteur présente les initiatives entreprises à la suite de cette recherche.

   
   

   EN :

   The second phase of the nationalization of the private electric power companies in the Province of Quebec was set in motion on May 1st 1963. Hydro-Quebec not only more than doubled its personnel but also enlarged its territory, until then largely centered in greater Montreal, to the dimensions of the whole Province. But for this state owned enterprise, the recent nationalization has meant much more a change in its nature than a change in its dimensions. In a very short time, it had to give itself a new interpretation, under all aspects, and readapt itself to constantly changing situations. In short, most of the measures taken by this large public enterprise in the last two years originate from nationalization.

   It is symptomatic, in such a context of total reorganization, that hardly more than a month after the official nationalization, the Quebec Hydroelectric Commission should have asked the Department of Sociology of the University of Montreal to conduct a survey on the language relations among its personnel and more particularly among its middle and top management, comprising an executive personnel numbering 312 and a supervisory personnel of 1,510.

   Following a thorough study of the structures of Hydro-Quebec and its subsidiaries, numerous and lengthy interviews with its personnel as well as the compilation of comprehensive statistical data, the sociologists Jacques Brazeau and Jacques Dofny submitted, in May 1964, an « exploratory » report on « Communications within Hydro-Quebec from a language point of view ».

   The object of this paper is to sum up the essential elements of the report ; points covered in this résumé were discussed with the authors of the report, a first summary of which was made by Mr. André Thibault, a sociologist employed by Hydro-Quebec.

   SOME HlSTORICAL FACTS

   It will no doubt be useful, for a good comprehension of the language situation at Hydro-Quebec, to review a few historical facts. When in 1944, the corner stone of the structure of a state owned public service of electricity was laid by nationalizing the Montreal Light, Heat and Power Co. Ltd., and the Beauharnois Power Company, the majority of the executive and technical personnel was English speaking and English was the language of communication. At that time, the French-speaking Universities were producing very few engineers, and this was particularly true in the fields of mechanics and electricity. Moreover, existing traditions in recruiting and acceptance of a given language in internal communications were just as important factors as technical training in assigning members of each ethnic groups to respective tasks within the enterprise,

   The first phase of the nationalization was slow in changing the language of communication and the ethnical composition of the executive personnel. The first French-Canadians to rise to this level of management were trained by English-speaking executives and, forcibly, spoke the only language which these executives could use. And the use of French as much as English came gradually with the rise of more French-speaking employees to the level of management, until French was in greater use than English. The remarkable headway made in the development of dams, electric power plants and substations during the fifties on the one hand and the increasingly rapid number of French-speaking electrical and mechanical engineers on the other hand, were at the origin of this transformation as well as the overall growth of the enterprise, the rate of growth being far beyond the capabilities of absorption of the English executive personnel. These ethnical changes produced mainly French-speaking language zones which are constantly gaining ground with respect to the English-speaking sectors. In the early sixties, Hydro-Quebec decided to act as its own general constructor for most of its dams, power plants and transmission lines as was the case at Carillon, Manicouagan, Outardes and other sites. Accordingly, French became the official language first on construction sites, and than at its Head office.

   The second phase of the nationalization, on the other hand, has introduced into this language situation, at the managerial level, elements differing in ethnical composition and in work methods. This is very true in the case of Gatineau Power Company, and that of Northern Quebec Power and somewhat less true in the case of Shawinigan Water and Power and that of Southern Canada Power ; Quebec Power, on the other hand, is almost entirely French speaking ; and, as for both Lower Saint Lawrence Power Corporation and Saguenay Electric, French is the only language used at the management level with which we are dealing here. The net result then, following the second phase of the nationalization, is that French is the predominant language : this new situation must be analysed and, possibly, requires a language policy more sharply defined than that of the old laissez-faire tradition.

   THE PSYCHO-SOCIOLOGICAL PROBLEM

   Such a policy can be strictly utilitarian and pragmatic, entirely devoid of any ideology of cultural conquest or emotional nationalism ; the enterprise must, for purely practical reasons, guarantee the efficiency of its operations by smooth communications. However, one cannot deny the fact that Hydro-Quebec, small as it may be, if looked upon on a provincial basis, does occupy a privileged position in the context of Quebec taken as a whole. The problem of language communication at Hydro-Quebec reaches far beyond the structures of the enterprise. Can this problem be effectively dissociated from the technical and economical world to which Hydro-Quebec belongs ? For, one must not forget that the members of each of the two ethnic groups are bound by attitudes and socio-cultural objectives in larger context with Hydro-Quebec being a privileged field of application.

   A language policy for the enterprise can only be appraised from several angles ; lacking the necessary amount of time I shall only enumerate these, so as to draw your attention to the complexity of the problem.

   1. From the technical point of view, what are the imperatives which will impose the use of what language in such and such a sector? The enterprise, as we have seen, draws much from the outside and produces for the outside : what then will be the modalities and the frequency of each language in external communications ?

   2. The « technical imperatives » are the results of value judgments of personal choice on more general questions, of a search for an equilibrium, of conflicts of interests and of struggle for power. In other words, any modification to a given language policy has a direct effect on established positions and acquired rights according to the ethnic sector concerned.

   3. Some choices, easily justified from a technical point of view, bear the mark of a certain vision of the future ; thus, overall nationalization being a fait accompli, resistance to the French language becomes on the part of the English-Canadian executive who wishes to pursue his career at Hydro-Quebec, meaningless and without justification.

   4. Finally, the successful implementation of a language policy is wholly conditioned by the proper choice of the important sectors which from a strategic point of view are most liable to this successful implementation. This successful implementation depends on the need and the desire expressed by each individual.

   THE STATISTICAL DATA

   Before establishing a language policy at Hydro-Quebec a certain amount of information had to be known. Some statistical data had to be collected, the numerical dimensions of the problem of the contact of two languages had to be estimated and the geographical limits of the principal sectors of difficulty had to be established. All this had to be accomplished at both the executive and supervisory levels, in Hydro-Quebec and in each one of its subsidiaries, and in all departments therein. Various tables of statistics will be found on the last three pages of this paper. At this stage, I will only discuss the more revealing aspects of these statistics.

   In the original Hydro-Quebec, that is prior to May 1st 1963, management (executive and supervisory personnel) was 86% French speaking (executive, 72%; supervisory, 88%). These percentages have been somewhat modified by the nationalization. In the Hydro-Quebec of today, that is, on a provincial basis, 77% of the managerial personnel is French speaking, hence, a decrease of 9% ; as for the executive personnel, the percentage has dropped from 72% to 53% ; and in the case of supervisory personnel, from 88% to 82%. Thus, it is principally at the executive level that a regression in the predominance of French-speaking personnel following nationalization can be observed. At this level, French predominance has passed from a stage of a comfortable numerical advantage to that of simply nominal majority.

   If one now effects a breakdown of the data found in the tables according to each company, one discovers a group of situations clearly differentiated one from the other. If we now look at the French sectors on a provincial scale, we find that at the level of management in which we are interested, there are three companies with percentages comparing favourably with the old Hydro-Quebec which was 86% French speaking : these are Lower St. Lawrence Power Corporation and Saguenay Electric where this proportion is 100% and Quebec Power which is 93% French speaking. The other four companies constitute a sector which is dominated by the English element at the executive level, but where the French element is predominant at the supervisory level (although somewhat less predominant than in the other four companies). Thus, Shawinigan is 62% French (executive level, 28%) (supervisory level, 71%) ; Southern Canada Power, 60% (executive level 45%, supervisory 66%) ; Gatineau Power, 60% (executive 45%, supervisory 66%); Gatineau Power, 57% (executive 10%, supervisory 63%); and finally Northern Quebec Power is 45% French speaking (executive 0% and supervisory, 56%).

   If we now turn to operations, provincial scale, we arrive at conclusions very similar to that above. On the one hand, one finds that in the engineering departments, 33 1/3% of the executives and 70% of the supervisors are French speaking. On the other hand, in the Personnel departments, these proportions are respectively 84% and more than 90%. In the other departments, French speaking elements have a slight majority among the executives while the same elements constitute more than 4/5 of the supervisory personnel.

   These classifications based on the language spoken according to geographical areas and sphere of activity are not without relationship with classifications based on the concept of « generation ». On the whole, more French-speaking elements were recruited after 1945 than prior to this date ; the opposite is true as far as English-speaking elements are concerned. Similarly, in the predominantly French-speaking companies, including the old Hydro-Quebec, 3/4 of the managerial personnel joined after 1945, while this proportion is less than 50% in companies where management is predominantly English speaking. The French elements have thus profited from both factors of time and change while the English elements have been favoured with much stability.

   As far as formal education of the managerial personnel is concerned, each group compares equally with the other, independently of the language spoken. On the whole, 36% of this personnel holds a university degree ( 65% of the executive personnel, 30% of the supervisory personnel). Finally, among the English-speaking elements of both the executive and supervisory levels of Hydro-Quebec taken on a provincial scale, 200 have declared that they speak very little or no French at all, another 200, fairly well and 27, fluently. In the French sector (that is the old Hydro-Quebec and the three predominantly French companies) the majority of the English elements claim to speak French fairly well. In the English sector, the corresponding majority has declared that it speaks little or no French ; this majority is larger at the executive level than at the supervisory level.

   OPINIONS AND ATTITUDES

   The sociologists, using an unstructured interview technique, endeavoured to go beyond their statistical data and discover the opinions and attitudes of the managerial personnel towards the problems of languages in Hydro-Quebec, on a provincial basis.

   Beyond the « physical » dimensions of the problem of languages at Hydro-Quebec, one finds individual human beings, with human sensitivity and emotions, who define this problem in terms of their own attitudes, their own interests and their own objectives. The enquirers directed their efforts in view of gathering opinions regarding the value of each language in the prominently industrial world of the North American context of today, particularly in the electrical field. On the whole, the managerial personnel of the old Hydro-Quebec and of the predominantly French-speaking companies that are witnessing intensive efforts in the last few years to give the French language its proper place in technical and administrative fields, think that it is just as possible and advantageous to use French as English for language communications in daily business operations. Many of them see an even greater advantage, from the strict point of view of efficiency in using the language of the majority. On the other hand, many among the English-speaking personnel (and some French-speaking elements who have pursued their career in companies predominantly English speaking) of subsidiaries such as Shawinigan Water and Power, Southern Canada Power, Gatineau Power and Northern Quebec Power rather think that English is decidedly the only language used in industry and commerce in North America, and therefore the efforts to re-introduce the use of French in the same sectors are utopic and can only lead to an undesirable situation ; according to some, it is impossible to re-introduce the use of French among technicians, even as a language of internal communications, bearing in mind overall external context.

   As for the language of external communications all agree that it should be the one used by the customer and in the case of large suppliers of machinery and materials, Hydro-Quebec will have to use the English language for some time to come. Some people therefore insist on the need of Hydro-Quebec, on a provincial basis, to employ and recruit English-speaking employees, or employees that are bilingual, to treat in a fair manner employees whose mother tongue is English, and even appoint an English-speaking Commissioner.

   Many of those interviewed gave their own definition of bilingualism, insisting on many ways of applying it and its usefulness to the whole of Hydro-Quebec, on the verge of becoming exclusively French speaking. Idealistically, it would be reading, writing, understanding and speaking both languages fairly well, in this order of progression and difficulty. Before reaching this stage, however, our wish is that is that everyone could at least read and understand the two languages, so that it would be possible for everyone to speak or write in the language he knows best, with the assurance of being understood by a person of the other tongue, who, in turn, can act in the same manner.

   Members of both ethnical groups, at the management level and with regards to the integration of Hydro-Quebec subsidiaries, voiced their opinions with all frankness. Among many English-speaking employees coming from the subsidiaries, the experts noted a strong feeling of insecurity before an uncertain future.

   They showed a certain anxiety at the thought that the personality of their original privately owned company would be dissolved in an heartless state controlled company or its efficiency lost in the vastness of a Public Corporation. They were afraid of political interference, unfair distinctions, retaliations ; they feared the loss of acquired rights ; they were afraid of becoming mere official numbers or of entering into a misalliance.

   On the other hand, many French-speaking employees belonging to the same subsidiaries expressed a feeling of satisfaction and hope following the nationalization. These employees believe that in a predominant French-speaking public service, their chances of advancement have been greatly increased. It should also be mentioned that certain French-speaking elements of the old Hydro-Quebec fear that the integration will bring in new competitors, their avenues of promotion having seemed until then free from any opposition.

   THE RESULTS OF THE BRAZEAU-DOFNY REPORT

   The experts advocated a well defined language policy for the whole of Hydro-Quebec in order to bring to perfection, give form to and accelerate the natural process described above by removing any irritating elements from it. They foresaw the immediate and unchalenged priority of the French language in the French sectors of the old Hydro-Quebec, Saguenay Electric, Quebec Power and the Lower Saint Lawrence Power Corporation without an exclusion of English where the latter would be required in external communications. For the English sector (Shawinigan, Southern, Gatineau and Northern) the experts foresaw an intermediate and transitory phase of systematic bilingualism ; knowledge of French as a condition of employment, comprehensive translation services, a marked preference for memos and reports written in French and finally, transfers of personnel from one region to the other so as to enhance the knowledge of French, now in more general use. But above all, the sociologists recommended accelerated French language courses for the English speaking managerial personnel, so as to reach a minimum level of bilingualism which would allow every one to express himself in his native tongue with the hope of being understood by everyone.

   As early as last September in greater Montreal and in October for the Hull region the Quebec Hydroelectric Commission approved French « intra-muros » courses using the excellent method known as « Voix et Images de France ». This method was conceived by « le Centre de recherches et de diffusion du français de Saint-Cloud », in France. The Commission engaged the best teachers from this Institute, it approved the necessary expenditures to make certain that the « students » would be provided with the best teaching aids and find themselves in the most favourable atmosphere.

   Absolutely everyone of the English-speaking administrators willingly accepted the invitation of the Commission which was formulated in terms conveying the least amount of obligation.

   In Montreal, 171 students, from the old Hydro-Quebec, from Shawinigan Water and Power particularly as well as from Southern Canada Power have already completed or are attending either the elementary course of 300 hours or one of the two intermediate courses of 90 and 60 hours, according to their needs ; a more advanced course will be offered in due course for those who express either the need or the desire for such a course. In Hull, one administrator submitted a written request to the effect that he and his colleagues should be granted the same opportunity. He wrote :

   « It is obvious from official pronouncements made by Hydro-Quebec and my observations of the working of committees and discussions that a thorough knowledge of the French language is essential for efficient conduct of business within Hydro-Quebec and its affiliates. It is also obvious that it would not be possible for anyone who is not familiar with French to receive promotions that his other abilities might entitle him to. If the Gatineau Power Company employees are not provided with the same opportunities for learning the French language, they will be at a disadvantage compared to other Hydro-Quebec and affiliated employees. »

   Along with his colleagues, he has been given the opportunity, today 37 executives from that region have attended or are attending an accelerated 30-week course at the rate of 28 hours per week. In Shawinigan, 27 executives of the Shawinigan Water and Power Company will soon be taking the same course. Various interviews have revealed the enthousiasm of the students and the remarkable results which the Saint-Cloud method used by three full time teachers has on the students' ability to express themselves almost fluently in French and this without any false embarrassment.

   Another event has taken place, which may have a considerable influence on the language situation. Hydro-Quebec has in effect proceeded with a fundamental administrative and geographical reorganization of its structures which will in the near future and for all practical purposes, dislocate the social groups which felt a particular attachment to either the old Hydro-Quebec or to one of its subsidiaries by replacing them with new groups constituted on a more rational geographical basis. The assignment of personnel to these new regional units is not yet completed. It will certainly influence the proportion of members from each ethnic groups that will be called upon to work together. This will provide an opportunity for observations, which from a strategic point of view will be as interesting as they will be important.

   PERSPECTIVES OF FUTURE RESEARCH

   The statistical part of the report has permitted the collecting and indexing — for future use in a computer — of much information on employees of the managerial levels throughout the province ; we have not yet made full use of all this information. A comprehensive analysis of all this data would no doubt reveal much valuable knowledge of the factors which may have influenced the careers of the managerial personnel, on the relations in the native tongue, levels of management and department and university degrees ; between the native tongue and educational status, level in the hierarchy and seniority ; between the native tongue and the degree of competence and authority, and so on.

   The information collected could help Hydro-Quebec assess the composition of its management in the years to come and establish policies in matters pertaining to the recruiting and the promotion of the future members of management using as a basis the data collected and the objectives it has in mind.

   It would also be very useful to evaluate the practical results of the French courses, not only from a language point of view but also from that of the changes in attitudes towards the French element and its culture. Are former students making a wider use of French in daily tasks, and to what degree of efficiency ; are they receiving adequate support from the French-speaking elements ? Have they modifîed their opinion that the use of French is utopic in a predominantly English-speaking continent ?

   It would also be helpful to relate these various aspects of the problem to the other components of a global communications policy within the enterprise,

   In conclusion, the chances of success, or failure of the efforts presently being made to integrate Hydro-Quebec on a provincial basis, offer a theme for very interesting sociological research. Such an opportunity to analyse in such a clear cut manner phenomena of social changes as complex as the situation under discussion, is indeed rare ; integrating of small and medium size companies into a large corporation, passing from the private field to the public domain, setting new limits to the structures, the administrative tasks and traditions and, finally, modifying cultural and ethnical relations in a context of profound internal disruption of an enterprise which is a vivid manifestation of formidable transformations which today are leaving their marks on the life and conscience of Quebec.

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   The Recent Developments and Emerging Trends in Labour-Management Relations in the U.S.A. and Canada

   Hem C. Jain

   p. 540–563

   Notice

   Résumé

   
   

   EN :

   Collective bargaining has gone through three different stages in US evolution: organizational, containment and accomodation. However, in the last few years, pressures and complexities in collective bargaining have threatened the very existence of this institution.

   In this article the author explains and analyses recent developments in labour relations, more particularly the creation of committees in large corporations in order to provide for a joint continuing study of the problems and issues of mutual interest to both parties.

   
   

   FR :

   Une crise sérieuse menace actuellement l'institution solide qu'est celle des négociations collectives. L'automation, les changements technologiques, les fusions de sociétés et la concurrence étrangère et domestique toujours plus intense, sont comme un défi jeté à la face du patronat et des syndicats. Ils modifient l'équilibre des forces de négociation et mettent en péril l'institution elle-même. Le professeur Paul Jacobs de l'Institut des Relations Industrielles de l'Université de Californie à Berkeley, un ancien membre des syndicats internationaux et un organisateur de syndicats, est d'avis que le système des négociations collectives est sur le point de s'effondrer. Selon lui, « l'automation et le type de chômage qui en résulte pour une usine présentent des problèmes qui dépassent sans aucun doute les possibilités des négociations collectives par le patronat et les syndicats. »

   De plus, l'automation et les développements de la technologie dans certaines industries ont eu pour effet d'émousser l'arme la plus efficace des syndicats, la grève. L'an dernier lors de la grève de six mois contre Irving Refining Limited à Saint-Jean, Nouveau Brunswick, on a bien vu qu'il était très possible d'opérer une rafinerie presque à plein volume avec la seule aide des chefs de division et du personnel technique. D'autres industries, comme celle du téléphone, sont dans le même cas.

   Les syndicats et le patronat doivent donc, sans tarder davantage, examiner leurs techniques traditionnelles de négociations et leurs positions historiques respectives. Les dernières années ont vu apparaître quelques signes encourageants. Des militants patronaux et syndicaux ont réussi à résoudre la plupart de leurs problèmes à long terme grâce au procédé des négociations collectives.

   Cet article a pour but de décrire quelques unes de ces expériences créatrices qui ont eu lieu aux Etats-Unis et au Canada au cours des dix dernières années. Aux Etats-Unis, on a vu naître « The Armour Automation Committee », « The Mechanization and Modernization Agreement - West Coast Longshore », « The Human-Relations Committee in Basic Steel », et « the Kaiser Plan ». Quant aux expériences canadiennes, elles seront discutées dans la seconde partie de cet article.

   Ces initiatives n'offrent pas une solution aux problèmes journaliers de l'usine mais elles indiquent la possibilité de trouver une solution efficace aux problèmes à long terme. Les syndicats et le patronat ont imaginé et utilisé divers moyens de collaborer pour résoudre ces problèmes tels que comités paritaires d'étude sans l'aide de parties indépendantes recrutées au dehors, ou groupes privés à trois avec l'aide de parties indépendantes.

   LES EXPÉRIENCES AMÉRICAINES

   Armour & Company, qui tient le second rang des usines de salaisons aux Etats-Unis, a fermé plusieurs établissements dans la période 1956-1958, établissements où travaillaient 25% du total du personnel de production. Lors des négociations, les syndicats ont exigé une semaine de travail plus courte, la garantie de leur emploi, un préavis de fermeture d'usine et le droit de renégocier la convention collective même à la fermeture d'une usine. Vu la possibilité d'une grève coûteuse, la compagnie a accepté la constitution d'un comité, comprenant un nombre égal de représentants des syndicats et du patronat, présidé par un membre du personnel de direction non concerné par le différend. La fonction du comité était d'étudier les problèmes et de faire des recommandations. Les principales recommandations sont citées ci-après. La compagnie est obligée d'avertir le personnel 90 jours avant la fermeture de l'usine. Il est possible de transférer les droits d'ancienneté. Quand un membre du personnel est transféré à une autre usine il garde ses droits d'ancienneté et ses états de service continus inchangés. Une caisse spéciale est établie pour payer le coût du transfer. Il est stipulé que les ouvriers peuvent prendre leur retraite à 55 ans et que leur retraite sera majorée de 50%.¹

   Pacific Maritime Association Plan

   La grande préoccupation des patrons de l'industrie de la marine marchande était l'augmentation des prix de revient et ils désiraient mécaniser au maximum le chargement et la manutention des cargaisons. Le point de vue des syndicats au contraire était que la mécanisation et la modernisation du travail menaçait leur emploi. Cependant ils étaient prêts à autoriser l'usage de méthodes d'économie du travail pourvu que les travailleurs puissent recevoir leur part des économies financières ainsi réalisées.

   Le « Pacific Maritime Association Agreement » diffère de l'« Armour Automation Committee » du fait de l'exclusion des parties indépendantes.

   Kaiser Plan

   Au cours de la grève de 1959 qui frappait toutes les aciéries des Etats-Unis, la compagnie Kaiser s'est dissociée des autres compagnies, et Mr. Kaiser a institué un comité tripartite, syndicat, patronat et neutres, ayant pour but d'arriver à un plan pour organiser « un partage équitable des fruits du progrès économique de la compagnie entre les actionnaires, les employés et le public. » Le comité est tombé d'accord sur un plan qui avait aussi l'avantage de protéger les situations des ouvriers et leur salaire contre les conséquences des changements technologiques. De fait on leur garantit des salaires et des avantages sociaux égaux ou supérieurs à ceux du reste de l'industrie de l'acier. Ce plan se propose de payer une somme d'argent net à tous les employés qui acceptent de renoncer au système de primes au rendement. La raison pour laquelle le « Kaiser Plan » a été un succès jusqu'ici et une source d'avantages pour chaque groupe est que les syndicats et le patronat ont montré qu'ils étaient prêts à changer le système de partages des coûts ou même à le remplacer par un autre au cas où celui qui est présentement en usage ne rencontrerait pas les désirs et les objectifs des deux parties.

   Human Relations Committee

   En janvier 1960 le « Human Relations Committee in the Basic Steel Industry » a été constitué dans un but d'études et avec mission de recommander des solutions à des problèmes communs tels que classification des tâches, système d'ancienneté, la plus grande protection possible pour les employés ayant le plus d'ancienneté en cas de mise- à-pied et lors du réembauchage, et autres problèmes. Un des membres du comité, Mr. R. Heath Larry, qui représentait U.S. Steel Co., parlant du travail accompli après les négociations de 1963, s'est exprimé ainsi :

   Nous n'avons pas encore trouvé les solutions parfaites et sans doute nous ne les trouverons pas non plus. Mais nous avons fait des progrès, cela dit sans équivoque. De plus en plus les réalités économiques du comité et les besoins des employés sont reflétés dans les conventions. Je suis persuadé que nous sommes capables de progresser dans cette voie et que nous y progresserons. ²

   Caractères communs de ces plans

   Le caractère commun à chacun de ces plans et de ces initiatives est l'établissement d'un comité mixte pour étudier les problèmes et les questions pendantes auxquels les deux groupes s'intéressent. Ces essais montrent que l'institution des négociations collectives est capable de s'adapter à un changement de circonstances. Les plans américains sont étroitement adaptés à des situations particulières. Cependant les principes généraux qui les ont inspirés sont tout aussi valides pour des situations purement canadiennes.

   LES EXPÉRIENCES CANADIENNES

   On peut distinguer deux catégories dans les expériences canadiennes, 1) la collaboration des syndicats et du patronat sur le terrain de la législation du travail, et 2) la collaboration des syndicats et du patronat au niveau de l'usine ou de l'industrie.

   Collaboration des syndicats et du patronat sur le terrain de la législation du travail

   Contrairement aux Etats-Unis les questions des relations entre les travailleurs et le patronat sont du ressort des provinces. Au Canada les lois du travail penchent vers la sévérité. La tendance générale est de légiférer sur un nombre toujours plus grand de facettes des relations industrielles, avec comme résultat inévitable, une augmentation du nombre des litiges et une atmosphère orageuse dans les relations industrielles dans le passé. C'était le cas en Nouvelle-Ecosse et l'une et l'autre des parties en sont venues à penser que l'intervention du gouvernement dans les processus des négociations collectives libres s'imposerait toujours davantage à moins que les parties se décident à se rencontrer pour discuter de problèmes communs.

   L'Institut des Affaires publiques de l'université Dalhousie a alors suggéré une réunion entre les deux parties, syndicats et patrons, sous ses aupices et dans ses murs. C’est au printemps 1962 que le « Joint Labour-Management Study Committee » s'est réuni pour la première fois pour discuter de problèmes communs,, et au mois de novembre suivant les syndicats et le patronat se sont réunis en congrès sous les auspices de l'Institut des Affaires publiques et ont donné leur accord au « Joint Six Points Agreement. » La clause la plus significative était celle où les deux parties demandaient un moratoire sur les requêtes à l'Assemblée Législative concernant les amendements au Code du Travail de la Nouvelle-Ecosse. Un second congrès a eu lieu en mai 1963 et a exprimé le désir que le gouvernement s'abstienne de nommer un conseil de conciliation à moins d'en avoir été prié par chacune des parties. Une autre recommandation prévoyait que les propositions du comité soient revues et approuvées chaque année par le congrès. L'auteur de cet article a eu le privilège d'assister au troisième congrès en novembre 1964 et de présider un des groupes d'étude. Après avoir examiné les rapports fournis par le Ministère du Travail de la Nouvelle-Ecosse, le comité s'est déclaré satisfait des résultats obtenus et des changements au Code du Travail, et a jugé que de nouveaux changements n'étaient pas nécessaires. Il faut ajouter ici que les changements au Code du Travail opérés par l'Assemblée législative avaient suivi dans les grandes lignes les recommandations que le comité avait présentées au Cabinet provincial.

   Des essais du même genre ont aussi pris place dans les provinces du Québec, de l'Alberta et du Manitoba.

   Collaboration entre syndicats et patrons au niveau de l’usine et de l’industrie DOMTAR

   La DOMTAR Chemical Company, qui a des entreprises très diversifiées, fut une des premières à instituer une série de réunions entre représentants des syndicats, du patronat et des sections locales, dans toutes ses branches et dans tout le pays, dans l'espoir d'arriver à une compréhension plus grande entre les syndicats et les patrons. Cette compagnie est en rapport avec 120 sections locales qui sont affiliées à 27 syndicats nationaux et internationaux.

   Aucun agenda n'avait été préparé pour les deux jours qu'a duré le premier congrès qui a eu lieu les 20 et 21 novembre 1962. Cependant, le groupe a décidé de discuter des problèmes relatifs aux régimes de retraite, au déplacement des travailleurs provoqué par l'automation, le remplacement de machinerie, les changements technologiques et les modifications du marché, et autres problèmes communs. En novembre 1964, le sous-comité s'est mis d'accord sur un système d'ancienneté transférable. D'après ce plan, un employé qui a travaillé pour la compagnie un minimum de cinq ans et qui a été renvoyé sans qu'il en soit responsable, peut transporter son droit d'ancienneté partout où il sera transféré par la compagnie. Le taux de transférabilité de l'ancienneté est d'un an transférable pour cinq ans de service, jusqu'à un maximum de cinq ans transférables. L'administration du plan est la responsabilité d'un comité mixte de délégués des syndicats et du patronat.

   Railway Job Security Fund

   Le pacte conclu en 1962 entre les deux plus importantes compagnies de chemin de fer et les syndicats représentant leurs employés est un autre exemple important de collaboration entre syndicats et patronat en ce qui concerne les problèmes des travailleurs déplacés. On y remarque une clause qui institue une caisse de compensation d'emploi. L'employeur accepte de contribuer un sou par employé pour chaque heure de travail. Ce fonds est destiné principalement à aider à la réadaptation des travailleurs déplacés, c'est-à-dire à couvrir les frais de transport, d'établissement et de rééducation.

   The Eastern Canada News Print Group Joint Resolution on Automation

   En mai 1963 les compagnies et les syndicats du Eastern Canada News Print Group passèrent une résolution concernant les problèmes d'automation dont les points principaux sont les suivants : « La nécessité de se maintenir dans une position avantageuse vis-à-vis la concurrence forcent les usines à augmenter leur productivité et à continuer leurs efforts pour contrôler leur prix de revient. Les compagnies et les syndicats réalisent que, de concert avec le gouvernement, c'est leur devoir direct et réel de réduire au minimum les effets néfastes qui peuvent découler de l'automation et des changements technologiques. Ils sont d'accord pour s'efforcer ensemble de trouver les moyens pour prévoir et réduire ces effets néfastes ». Les directeurs sont d'avis que l'adoption de cette résolution ne met pas leurs droits en péril et que le support des travailleurs facilitera une introduction rentable de changements technologiques, « D'autre part les travailleurs ont reçu au plus haut degré l'assurance de garder leur emploi, tout en conservant la possibilité d'obtenir la meilleure solution pour chaque individu. » ³

   Limitations

   Les nouvelles avenues crées pour les négociations collectives et les nouveaux plans qui encouragent au maximum les consultations et la collaboration entre les syndicats et le patronat représentent les efforts d'un groupe encore restreint de patrons et de militants ouvriers. Il n'en est pas moins vrai que la grande majorité des patrons et des dirigeants syndicaux hésitent à adopter la doctrine derrière le plan DOMTAR ou les principes à la base des autres essais. Le petit groupe d'employeurs et de militants éclairés qui ont créé les nouveaux mécanismes qui revitalisent les processus de négociations collectives joueront-ils un rôle de pionnier ou non? C'est une chose difficile à prédire à l'heure actuelle; il est probable que oui.

   Les raisons qui amènent les groupes rivaux à se rapprocher pour résoudre des problèmes communs varient de compagnie à compagnie, d'industrie à industrie et de province à province. Pour la Nouvelle-Ecosse, il s'agissait d'une combinaison de plusieurs facteurs locaux, qui ont finalement assuré le succès de l'expérience. Les provinces du Manitoba, de l'Alberta et de l'Ile-du-Prince-Edouard ont été impressionnées par les effets du plan de la Nouvelle-Ecosse et elles sont en train d'en adapter les principes à leur situation locale. Au Nouveau Brunswick, cependant, les efforts du Ministère Provincial du Travail n'ont pas amené les résultats désirés. Une des raisons du manque de succès est probablement que les fonctionnaires du ministère ont une attitude paternaliste et qu'ils cherchent à jouer un rôle de premier plan dans la formation du groupe et la direction de ses activités. Une autre vient du fait que la plupart des grands directeurs de sociétés de la province sont opposés aux consultations en commun. Sans qu'il soit nécessaire de copier le plan de la Nouvelle-Ecosse dans tous ses détails, les principes qui l'ont inspiré devraient être étudiés de près pour voir dans quelle mesure ils sont applicables aux conditions du Nouveau-Brunswick.

   CONCLUSION

   On ne peut pas encore évaluer la signification entière de ces expériences nouvelles. Cependant, on peut déclarer dès maintenant que le patronat et les syndicats se rendent compte que, à moins de découvrir de nouvelles avenues vers la solution de ces problèmes, à moins d'entreprendre des démarches positives vers l'amélioration de leurs relations quotidiennes, l'institution des négociations collectives est en danger. Ces avenues et ces démarches nécessitent une compréhension plus large de la part des syndicats et des patrons et un désir plus grand d'exploiter les possibilités nouvelles des négociations collectives.

   Les expériences décrites plus haut peuvent paraître bien faciles et simples. Cependant c'est grâce au travail acharné, aux désappointements, au courage et au « leadership » des militants syndicaux et des chefs de direction que ces initiatives nouvelles ont été rendues possibles. La consultation et l'étude en commun ne garantissent pas l'élimination des grèves et des conflits. Mais au cours des dernières années l'idée de recherche des faits et d'analyse objective par un comité mixte a gagné du terrain et a résulté en une série d'avantages matériels pour chaque partie et ceci avec un minimum de luttes. Ces méthodes sont donc très prometteuses et indiquent la possibilité de meilleures relations industrielles pour l'avenir.

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   p. 584–589

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