Volume 46, numéro 2, 1991

FR :

Cette étude vérifie la perception que les Canadiens se font du syndicalisme depuis la Deuxième Guerre mondiale grâce à l'analyse d'un très grand nombre de sondages effectués par plusieurs firmes. Les sondages de Gallup Canada se sont révélés particulièrement riches d'informations car cette firme interroge les Canadiens depuis 1941 et répète certaines questions depuis plusieurs décennies. Cette continuité permet de retrouver les grandes tendances de l'opinion publique au Canada.

EN :

This study explores the attitudes held by Canadians towards unions since the second world war through the analysis of public opinion surveys. The findings of many different firms were reviewed with Gallup surveys proving especially valuable because of the frequency with which certain questions were repeated. This kind of continuity made it possible to ascertain the evolution of public opinion over time.

The research showed that, at least in principle, Canadians accept the legitimacy and necessity of unionism. Unions are perceived as an indispensable institution for the protection of employees and the great majority of Canadians also recognize that the right to strike is a necessary weapon in pursuit of union goals.

After assessing patterns of public opinion and identifying sources of union support and opposition, the study analyzed in greater detall a question asked more than twenty times between 1941 and 1989 — were unions «a good or bad thing». A number of variables were used in this analysis including: region, union membership, occupation, age, gender, and level of education. It was found that attitudes towards unions were more favourable in the Maritimes, Quebec, and British Columbia and less favourable in Ontario and in the Prairies. Union membership and occupation also influenced opinions about unionism. On the other hand, age and gender had little effect on union perceptions and level of education had no effect at all.

The strong popular support enjoyed by unions between 1940 and 1950 weakened in the following decades. After declining to its lowest level in the middle 1970s, union popularity rebounded significantly in the following years. The ebb and flow of union popularity appear to be connected to public perceptions of the power of unions, perceptions which themselves appear to be a function of strike activity. The increase in work stoppages during the 1960s and 1970s, particularly in the public sector, reinforced the image of powerful unions abusing their power. Conversely, the decline in strike activity during the past several years has translated into increased union popularity.

Similar patterns in public opinion have been observed in Great Britain and the United States. The study suggests that variations in public opinion towards unions in these countries can be explained by the volume of strike activity and union density.

EN :

Drawing on evidence from five detalled case studies, this paper focuses on the relationship between technical innovation and non-manual skills and work organization. In none of these cases could the introduction of new technologies simply equate technical innovation with deskilling and enhanced managerial control. Indeed, one of the more interesting and important findings of the research was that technological change has been more favourable for technical than for clerical occupational groups.

FR :

Dans la littérature traitant du procès de travail, on considère que le principal incitatif vers l'implantation de changements technologiques est le désir des employeurs de déqualifier et de contrôler le travail. Cependant, des recherches empiriques récentes sur le travail manuel démontrent que ces changements technologiques entraînent souvent une plus grande qualification et une plus grande liberté d'action pour les travailleurs, bien que ce ne soit pas la préoccupation première de l'employeur.

Dans la prolifération actuelle d'écrits sur les nouvelles technologies, on ne s'arrête toutefois guère à leur influence sur la nature évolutive du travail de bureau et sur les discussions entourant les stratégies de contrôle administratif. À partir de données provenant de cinq études de cas détaillées, nous avons analysé la relation entre les innovations techniques et les qualifications des travailleurs non manuels. La généralisation des technologies nouvelles a-t-elle augmenté les contraintes imposées à ces employés ou comporte-t-elle une complexité technique plus étendue et une plus forte liberté d'action? Les résultats sont clairs: dans aucun de ces cas l'introduction de nouvelles technologies n'équivaut à une déqualification et à un contrôle accru de la gestion. L'une des plus importantes constatations de notre étude confirme que les changements technologiques ont été plus favorables aux techniciens qu'aux employés de bureau. L'un des principaux facteurs à signaler consiste en la possibilité que la microélectronique permette de replacer les employés dont la formation se rattache à l'électronique et aux ordinateurs.

Nous avons accordé une attention particulière à l'influence des technologies nouvelles sur le travail de bureau. C'est dans ce champ d'activité que la technologie a un effet de substitution sur le facteur travail en permettant le traitement automatique de données traditionnellement compilées de façon manuelle. Le traitement de texte a remplacé certaines des qualifications habituelles des dactylographes telles l'alignement et la correction des fautes de frappe, etc., mais il offre, cependant, la possibilité d'acquérir de nouvelles aptitudes comme, par exemple, la forme de présentation d'un document. L'étude de cas a démontré que, avec les technologies spécialisées de travail de bureau, il se produit un processus de réaménagement qui donne lieu à une nouvelle division du travail et qui contribue, dans l'ensemble, à des pertes d'emplois.

Un processus semblable de restructuration a été observé chez les techniciens. Dans le cas des techniciens en télécommunication et en recherche métallurgique, l'introduction des technologies nouvelles a donné lieu à un regroupement des qualifications qui se rattachent d'abord à l'utilisation des ordinateurs: compréhension du contrôle de la production et des systèmes mécaniques, maîtrise des systèmes de logiciels et connaissance du traitement de données générales. Pour ce qui est des techniciens travaillant dans l'industrie de l'automobile, la compétence se fondait principalement sur l'expérience, qui exigeait de longues périodes d'apprentissage et de formation.

Aujourd'hui, la compétence doit porter sur la capacité d'analyse plutôt que sur l'expérience. De là, on constate une polarisation des exigences professionnelles entre, d'une part, les techniciens très spécialisés préposés à la vérification et à l'inspection et, d'autre part, ceux qui, l'étant moins, s'occupent de tâches rapides de remplacement de modules défectueux. Aussi des effets parallèles de diminution de la demande pour les qualifications actuelles et de croissance pour les compétences nouvelles peuvent-ils également se présenter parmi les catégories diverses de techniciens.

Parce que les nouvelles qualifications requises sont sans cesse rehaussées à cause de l'évolution constante qui s'opère dans les méthodes de production, nous suggérons, en conclusion, que pour comprendre comment le procès de travail fonctionne et est contrôlé, il faut en poursuivre sans arrêt l'examen. Notre recherche indique que, malgré la règle générale de la déqualification des employés de bureau et des services administratifs ainsi que l'augmentation des exigences professionnelles chez les techniciens, on remarque beaucoup de variations inter-professionnelles dans l'évolution du travail non manuel, comme dans plusieurs autres secteurs de l'emploi. Cette analyse met en évidence l'intérêt de recherches empiriques axées sur certaines occupations pouvant consister en des repères pour l'étude des nouvelles technologies et de la nature évolutive du travail.

FR :

Au cours des dernières années, les questions relatives au développement de la formation en entreprise ont suscité un regain d'intérêt. Les appels lancés auprès des directions d'entreprise afin d'investir dans la formation de leur personnel se sont faits plus nombreux et plus pressants. Un tel investissement s'avère un gage de compétitivité et d'avenir. L'entreprise du 3e type investit en formation. L'orientation récente des politiques gouvernementales en matière de formation professionnelle des adultes va dans le sens d'un soutien à la formation en entreprise. Dans le présent article, l'auteur décrit l'état de développement de la formation en entreprise. Pour ce faire, il procède moins à un portrait statistique de la situation qu'à une analyse plus qualitative portant sur les usages que les firmes industrielles font des investissements en formation. S'appuyant sur une enquête menée dans quelques grandes entreprises du Québec, il présente une typologie des différents modes de relations construits entre la formation et le travail.

EN :

The question of in-plant training development has been the object of a recrudescence of interest in recent years. Appeals made to employers to invest in occupational training are more numerous and more pressing. This investment is a pledge to competitivity and to the future. Recent government policies in adult occupational training provide for financial support to in-plant training. In this paper, we describe the state of development of training in industry. We proceed not with a statistical analysis of the situation, but with a more qualitative analysis of the use by industrial firms of training investments. Relying on an investigation of a few large firms located in the Province of Quebec, we present a typology of relations between training and work.

Based on recent research on the relation between training and actual work and on the role of training in the development of firms, we elaborate three analytical dimensions in order to distinguish between four types of relations between training activities and the growth of firms: (1) the degree to which training has been institutionalised by the firm; (2) the degree of integration of training programs within the firms' policy and (3) the ways of recognition and consequences for the employees' participation in training programs.

Type 1. A Project to Accomplish

The first figure shows a situation where everything has to be done, where training is not strongly institutionalised and where activities are rare. In other words, the firms' commitment to the training department and the list of such activities are very limited. Training on the jobis the only effective activity.

Type 2. Training on Request

This training à la carterepresents situations where training is planned on a piece meal basis, following different departments' requests in a firm. It is a supply and demand situation. Training is minimally institutionalised whithin the firm since no service or department exist. There is often a single staff person charged with the task of organising and planning training activities. Training activities are very diversified. There is strong integration of training measures within the firm's policy, as they are taken on specifie request and for a particular group (like for draftsmen when the company is computerizing the drafting department, or for mechanics when a textile industry is automatizing, or for foremen when new programs of quality control are being introduced). There is no mechanism ensuring recognition of participation in training activities.

Type 3. Training as a Tool for Labour Force Adjustment and Planning

This third type describes the company that has developed important programs to retrain its manpower in a situation of major technical changes. Long-term activities were set up when the whole work force was affected by such changes.

Training has a strong involvement with the firm's development policy. This involvement is conceived in the short term (workers adaptation to recent technical changes and the retraining of these workers) as well as in the medium term (elaboration of policies associated with the implementation of new technology in for the coming years). In general, such firms are reluctant to lay off their employees. Access by current employees to new redefined tasks represents a first acknowledgment of participation in a training program.

Type 4. Training as a Negotiated and Integrated Tool for Career Planning This last type relies on a strong commitment to training policies by a firm or an establishment. This is characterized by the involvement of personnel management staff because the access to a new job or function is directly related to the candidate's success in particular tests and exams. There are two possible situations. In the first one, success on tests gives the employee the right to a job position. Training activities are then used strictly to qualify and to certify the employee's knowledge and ability to use a given manufacturing technique or to conform to strict labour norms. This is sometimes referred to as the principle of the «tradesman's card» or «competency card». In the second situation, successful test scores subsequent to training permits the candidate to be promoted. Training and career advancement according to the collective agreement are closely bound together.

FR :

Cet article rend compte d'une expérience d'évaluation d'un programme de formation offert à l'intention de propriétairesdirigeants de PME québécoises par le ministère de l'Industrie, du Commerce et de la Technologie de la province. La recherche utilise le modèle de Kirkpatrick qui propose d'évaluer un programme déformation selon quatre niveaux distincts: réactions, apprentissage, comportements et résultats. Deux cent quatre-vingt-un participants ont été rejoints par téléphone au moins un an après la tenue de leur séminaire. L'étude documente d'une façon descriptive les différents niveaux d'impact du programme de formation. Elle apporte un éclairage nouveau sur une opération rarement effectuée qui présente de nombreuses difficultés d'ordre théorique et opérationnel.

EN :

Leaders of Quebec small businesses have access to a large number of management training programs offered by private and public agencies. Those who enroll in such programs hope to generate positive results for their business. However, the real impacts of the programs are not well documented. This paper is an account of an empirical evaluation of a training program offered to owner-managers of small businesses by the ministere de l'Industrie, du Commerce et de la Technologie (MICT) of the Province of Quebec.

CONTEXT OF THE STUDY

In 1988, the MICT offered 28 different seminars, 18 of which were aimed at owners of industrial firms, and 10 at owners of commercial and service companies. The topics discussed covered a wide range of subjects presented in workshops going from basic seminars (such as, financial and human resources management) to advanced seminars (such as, "just-in-time" management techniques and strategic planning). Seminars are in the form of one-day workshops with 10 to 15 participants.

A workshop leader, generally a consultant, university professor or businessman recognized for his competence, is responsible for the transmission of information using audio-visual materials. He introduces many practical examples and encourages communication between the participants, who are then invited to discuss their real-life business problems and to prepare concrete action plans to be implemented when they return to their organization.

THE KIRKPATRICK MODEL

A review of the literature in training program evaluation indicates that this operation is rated as essential by all authors in the field. However, it is only rarely carried out in practice. Even when an evaluation is attempted, it is often limited to measuring the participants' reaction to the seminar since it presents a number of theoretical and operational difficulties. However, our review of the literature enabled us to locate a model which is accepted as an authority by training professionals. The Kirkpatrick model proposes an analysis of the effectiveness of a training program according to four levels: reactions, learning and behaviours of the participant and results for the organization.

METHODOLOGY

From September 1986 to June 1987, the MICT seminars attracted some 3000 people. The sample is made up of about 10% of the population, namely 189 leaders of industnal businesses and 92 leaders of commercial businesses, making a total of 281 in all. Data was gathered by phone in March 1988, approximately one year after the seminar was held, using a questionnaire based on the Kirkpatrick model.

RESULTS

The participants' reactions towards the seminar are the first evaluation level in the Kirkpatrick model. On the whole, the MICT seminars seem to have been well rated by the participants. The satisfaction level is very high with respect to content and format as well as teaching and logistic support for the sessions. The second evaluation level, learning, is an attempt to determine to what extent the information transmitted in the seminars was learned and mastered. The seminars seem to have been well assimilated by the participants, since 86,9% of them state that they are completely or moderately in a position to use what they have learned during the session.

The third evaluation level aims to shed light on the changes undergone by the participant, new behaviours and projects undertaken as a result of the new knowledge. Changes in the participant himself as a result of the seminar were identified. Two hundred and thirty-eight participants generated 306 reflections that were classified under three headings: (1) Awakening, Increase in Knowledge and Awareness (33,7%), (2) Changes in Values and/or Priorities (33,3%), (3) Changes in Behaviour (33%).

The seminars had a concrete impact in terms of new projects. In fact, 51,2% of the respondents state that the knowledge acquired gave rise to a concrete project or activity in their enterprise. They mentioned 198 activities or projects which have been classified into nine categories. They are: (1) New Systems or Methods (38,9%), (2) Changes to Already Existing Systems or Methods (27,3%), (3) Analysis and Planning Activities (8,6%), (4) Establishment and Start-up of a New Unit (8,6%), (5) Training Activities (6,1%), (6) Hiring of Personnel (3,5%), (7) Purchase of Equipment or Real Estate (1,5%). Three per cent of the respondents were unable to specify the exact nature of their project.

The fourth evaluation level of the Kirkpatrick model uses different performance indicators to measure the effects of new projects and behaviour patterns on the organization. One hundred and fourty-four respondents listed 205 consequences for their own enterprise. These consequences were classified according to the type of impact.

They are positive for the enterprise in all but a few cases (4). Negative impacts are considered as temporary or compensated by positive ones in other functional spheres of the enterprise. The consequences for the enterprise are: (1) Turnover/ Sales (13,7%), (2) Profits (9,8%), (3) Costs (12,7%), (4) Management/Control (20,5%), (5) Personnel (18,5%), (6) Product (7,3%), (7) Market (6,3%), (8) Undefïned or Non-measurable Impact (9,3%), (8) Negative Impact (2,0%). CONCLUSION

Based on the results of the study as a whole, it is possible to summarize the impacts of the seminars on the participants and their businesses as being positive or even very positive. The program of the management seminars offered by the MICT seems to be a valuable tool for spreading information among small business managers whose need for training has been confirmed by several studies. The Kirkpatrick model was found to be a valuable tool in this evaluation. It is systematic, complete and intuitively logical. Moreover, it was relatively easy to operationalize. The instrument developed for this study is economic and flexible, since the survey may be done by phone. To conclude, the Kirkpatrick model is an adequate response to the theoretical, methodological and practical challenges of training program evaluation.

EN :

This paper argues that the 'progressive paradigm ' — as it may be referred to — is at best oversimplified. It proceeds in three parts. Part one develops a critique of the two assumptions underlying this paradigm, arguingfirst that underlying sources of conflict inherent to work organizations and employment relations limit the effectiveness of progressive policies and practices, and, second, that the extent to which these policies and practices are economically rational and hence likely to be adopted varies in accordance with firm and industry-level structural variables. Following from this critique, part two draws upon a comprehensive set of survey data collected in 1980-81 from 100 unionized Canadian firms to explore both the effectiveness of, and structural variation in, progressive managerial practices. In part three,

the implications of the analysis are briefly discussed.

FR :

Au cours de la dernière décennie, on a de plus en plus préconisé un paradigme avant-gardiste en gestion des ressources humaines comme alternative au système antagoniste de relations du travail qui prévalait dans les années de l'après-guerre. Ce paradigme ne semble toutefois pas aussi généralisé et aussi efficace que ne le croient ses promoteurs. Nous avons identifié six raisons pour lesquelles son efficacité est limitée: 1) juridiquement les travailleurs sont exclus de la conception, des résultats et des avantages de leur travail; 2) les employeurs cherchent à maximiser les profits en subordonnant à cet objectif les intérêts des salariés; 3) les relations de travail sont, d'un point de vue juridique, autocratiques par définition; 4) le contrat de travail est, de sa nature même, vague ou diffus; 5) la plupart des travailleurs occupent des postes subalternes; 6) une grande partie des tâches qu'ils effectuent sont généralement routinières et monotones. Réunis, ces facteurs soulèvent un problème de contrôle administratif, et même si des méthodes avant-gardistes sont de nature à favoriser la rectification de cet état de choses, elles ne peuvent en extirper les causes profondes.

Ainsi, tout en reconnaissant qu'elles peuvent entraîner certains changements, ceux-ci sont naturellement limités. De plus, nous estimons qu'il n'est que normal pour les employeurs de recourir à de telles méthodes uniquement dans la mesure où les avantages qu'ils en tirent (conflits moins fréquents, meilleurs rendements) dépassent les coûts (coûts des salaires et des programmes, etc.). Ceci dépend: 1) du pouvoir des salariés de quitter leur emploi, de faire la grève et de contrôler leurs conditions de travail; 2) des attitudes antérieures des employés; 3) des économies dans les coûts de gestion et 4) du prix à payer pour l'efficience des méthodes avant-gardistes par rapport à des moyens plus 'directs' de contrôle. Résultat: ces méthodes de gestion sont davantage sujettes à être adoptées par les grandes entreprises qui possèdent des établissements considérables, utilisant une technologie complexe et à grande concentration de capital et fabricant des biens ou donnant des services essentiels ou non standards destinés à des marchés concentrés.

Enfin, nous avons recueilli un ensemble complet de données auprès de cent entreprises syndiquées canadiennes afin de connaître les 'effets' des méthodes dites d'avant-garde sur l'efficience de l'organisation. Les résultats correspondent en grande partie à nos attentes: a) les méthodes dites d'avant-garde ont tendance à produire des effets positifs, mais peu importants; b) ce sont surtout les grandes entreprises, possédant de vastes unités de production à forte concentration de capital, dotées de technologies de pointe et fonctionnant sur des marchés concentrés qui y recourent.

Le paradigme avant-gardisme en gestion des ressources humaines ne peut être associé à un modèle global en relations industrielles. En effet, il ne peut servir de substitut aux dispositions institutionnelles qui permettent et reconnaissent la légitimité du conflit. Il est plutôt nécessaire de renforcer les droits légaux des salariés et de leurs représentants, de telle sorte qu'ils puissent participer en toute égalité aux décisions traditionnellement dévolues aux employeurs.

EN :

This exploratory study examines, on a sectoral basis, employers' reasons for hiring part-time workers covered by collective agreements. The data for the study were collected from a survey of employers in Ontario. The results revealed that in the health care, education and retail trade sectors flexibility in scheduling work was considered as the most important reason for hiring part-time workers, but in the hospitality sector, the unavailability of full-time labour was the most important reason. While the health care and education sectors considered employees' preference for part-time work also as relatively important, the hospitality and retail trade sectors placed more emphasis upon flexibility in employment décisions andsavings in wages and benefits.

FR :

Le nombre d'employés à temps partiel augmente au Canada comme ailleurs. La littérature sur le sujet évoque inmanquablement l'économie dans les coûts de main-d'oeuvre, la flexibilité et le sexe des salariés comme facteurs importants pour l'embauche de salariés à temps partiel. Bien que la littérature suggère certains énoncés généraux sur les motifs d'embauché des salariés à temps partiel, une étude réalisée au niveau sectoriel, touchant les entreprises syndiquées, pourrait lever le voile sur des motifs différents d'une branche d'activité à une autre. Le présent article vise à examiner, secteur par secteur, les motifs retenus par les employeurs pour l'engagement d'employés à temps partiel assujettis à des conventions collectives. Les données utilisées dans cette enquête ont été recueillies auprès de 172 entreprises ontariennes liées par des conventions collectives qui couvrent des employés à temps partiel.

À partir d'un relevé de la littérature et d'entrevues auprès des représentants des employeurs et des syndicats, nous avons établi une liste des motifs pouvant justifier l'engagement d'employés à temps partiel: salaires et avantages sociaux moindres, flexibilité dans l'aménagement des horaires et dans les décisions associées à l'embauchage, évolution de la situation économique, préférence des employés pour le travail à temps partiel, caractéristiques personnelles des salariés et, enfin, indisponibilité de travailleurs à temps plein.

Les résultats de l'enquête ont révélé que dans les secteurs des soins de santé, de l'éducation et du commerce au détail, la flexibilité dans l'aménagement des horaires de travail était considérée comme la raison la plus importante de l'engagement des temps-partiels, alors que dans le secteur hôtelier, l'indisponibilité de salariés à temps plein en était la principale raison. Cependant, dans les secteurs des soins de santé et de l'éducation, on estimait que la préférence des employés pour le temps partiel était aussi relativement importante, alors que dans l'hôtellerie et le commerce au détail on attachait plus de poids à la flexibilité dans les décisions relatives à l'embauchage et aux économies en matière de traitements et d'avantages sociaux.

FR :

Suite à l'implantation de la CAO/F AO dans la compagnie Marconi Canada, une mesure de l'impact du changement sur la qualité de vie au travail (QVT) a été réalisée auprès de 104 utilisateurs de la nouvelle technologie. La QVT dans cette étude est perçue dans son sens le plus large englobant les dimensions du travail en soi, des conditions de travail, de la santé et la sécurité au travail et du contexte organisationnel. L'approche retenue pour mesurer les impacts est subjectiviste et ceux-ci sont différenciés, s'il y a lieu, selon la catégorie occupationnelle, le taux d'utilisation de la nouvelle technologie et la formation reçue en CAO/FAO.

EN :

After the implementation of a CAD/CAM system at Marconi Canada, the impact of this new technology on the quality of worklife (QWL) of 104 users was assessed. In this study, QWL was defîned to encompass the characteristics of the work itself, working conditions, health and safety, and the organizational context. Respondents were asked how the new technology had affected the quality of their work life; information was also gathered on occupation, rate of utilisation of CAD/CAM procedures, and training received on the new technology.

The results showed that enriching job content, improving interpersonal relations, and enhancing participation, cooperation, and communication all contributed to improving QWL. In contrast, increased mental burden, noise, isolation, control problems, aspects of the physical move, and health issues contributed to decreases in QWL. A further analysis, using concepts based on job satisfaction, showed that the respondents accorded the most importance to changes intrinsic to their work, most notably job enrichment.

EN :

The author makes a critical evaluation of labour management communication clauses in the total population of collective agreements filed with Alberto Labour as of May 31, 1987. This exercise has the aim of finding some indication of joint decision making and conflict handling in the wording and overall presentation of these clauses.

FR :

Cet article vise à mettre au point un cadre de référence pour analyser le contenu des dispositions relatives aux comités syndicaux-patronaux dans les conventions collectives. Ce modèle présume que leur contenu traduit le type de relations de confiance existant entre les parties dans un milieu syndiqué. Il distingue ensuite trois formes de relations de confiance, soit faible, moyenne et forte selon la façon dont les clauses prévoient le partage de la prise de décision sur l'allocation des ressources humaines ainsi que la manière de régler les conflits d'intérêts qui peuvent en découler. On y arrive en évaluant les pouvoirs décisionnels de ces comités et en reliant la présence de telles clauses à des conflits de travail récurrents au cours d'une période de cinq ans.

Les résultats indiquent d'abord que la majorité des conventions collectives ne contiennent pas de clause prévoyant l'existence de tels comités. Donc, elles n'ont pu donner lieu à des conflits. Deuxièmement, celles où on en trouve et qui reflètent une relation de confiance forte (c'est-à-dire partage des décisions dans l'allocation des ressources humaines et pas de différend), sont très peu nombreuses et se retrouvent surtout dans le secteur des services. Ces constatations sembleraient confirmer le point de vue de certains chercheurs pour qui la présence ou l'absence de dispositions relatives à la participation est moins importante que la stratégie de gestion des ressources humaines. De plus, ceci confirme également les résultats d'une autre enquête selon laquelle ce ne sont pas uniquement les valeurs économiques et pragmatiques qui exercent une influence dans les relations professionnelles au sein des entreprises de services. Au contraire, la poursuite d'objectifs bien définis de la part des travailleurs et des employeurs est requise pour obtenir une bonne performance.

La présente étude renforce les constatations d'une recherche antérieure démontrant que les comités syndicaux-patronaux peuvent augmenter les risques de conflits entre les parties. À preuve, les conventions collectives comportant une clause relative à de tels comités exigent en moyenne un plus grand nombre d'heures de médiation et occasionnent un plus grand nombre de recours à l'arbitrage et à la commission des relations du travail que celles qui n'en contiennent pas.

Il n'a pas été possible de pousser plus loin l'étude sur le style de gestion utilisé par les parties dont les conventions collectives comportaient des clauses dites de coopération syndicale-patronale ni sur celles où il n'y en avait pas. Cet article constitue une amorce fort utile pour de prochaines investigations concernant ce genre d'innovation.

Par exemple, si nous recherchons «l'excellence» dans les relations du travail, il serait à la fois d'intérêt théorique et de valeur utilitaire pour les praticiens de déterminer dans quelle mesure les parties aux conventions collectives où l'on ne trouve pas de comité syndical-patronal et qui ne soulèvent aucun litige et, par ailleurs, celles où il existe des rapports de confiance réussissent à combiner leurs propres intérêts de façon à en arriver à une satisfaction réciproque. De là, il serait possible d'étudier les facteurs contribuant à une telle situation. Le résultat d'une telle enquête favoriserait aussi la mise au point d'un modèle de communication syndicale patronale éventuel et aiderait les services de médiation du gouvernement ainsi que les associations d'employeurs et les organisations syndicales à établir des formules préventives de règlement des différends.

Il vaut la peine de souligner les avantages de cette étude pour les services de médiation gouvernementaux. Au cours de la dernière décennie, on a conseillé la médiation préventive comme moyen plus ou moins efficace de diminuer les conflits et même de les éliminer complètement. Le rôle principal du médiateur préventif est d'aider une organisation, quelle qu'elle soit, à effectuer une évaluation systématique de la manière pour les employeurs de communiquer avec «la base» et des moyens dont ils disposent pour modifier leur conduite afin d'obtenir une meilleure collaboration à l'intérieur du régime de relations du travail. Par exemple, un médiateur chevronné peut devenir un consultant de première valeur en vue de jeter les bases d'un réseau de rapports positifs capable d'atténuer les frustrations antérieures et de réduire les tensions dans l'avenir. Une des tâches importantes du médiateur consisterait à faire enquête auprès des entreprises performantes en ce qui a trait au règlement des conflits et à la participation aux décisions en matière de gestion des ressources humaines, puis d'en transmettre les résultats au service de médiation et aux parties sérieusement intéressées à améliorer leurs relations. Rien ne convainc autant que le succès.

FR :

Dans cette affaire, le Conseil canadien des relations du travail précise la portée de la protection accordée par le Code canadien du travail aux représentations faites par les porte-parole syndicaux. La majorité conclut que l'opinion émise dans le cadre de devoirs syndicaux au sujet d'une politique économique gouvernementale pouvant toucher les membres du syndicat constitue une activité syndicale protégée aux termes des articles 8 et 94(l)a) du Code. Selon l'opinion dissidente, seules des déclarations portant sur des sujets ayant un intérêt dans le cadre du processus de négociation collective sont protégées.

FR :

Changements dans les législations du travail au Canada