Volume 32, Number 4, 1977

FR:

L'auteur, après avoir présenté les principaux partenaires de la formation dans le milieu organisationnel, situe le développement des ressources humaines dans le contexte de la gestion des ressources humaines. Dans un second temps, certaines caractéristiques des activités de formation dans le milieu organisationnel sont explicitées. Finalement, à l'aide de statistiques, l'auteur analyse la situation qui prévaut dans les entreprises québécoises.

EN:

The purpose of this article is to discuss the importance of training in industry in general and more specifically in the Québec entreprises. It also tries to identify solutions that can be brought to the actual problems surrounding training in industry.

In this connection, the author analyses the specific role, the three partners (employers, state and workers) have to play in manpower training.

THE PARTNERS IN TRAINING

The general concept of training in industry can be developped from three different training activities parts of a same continuum: job training, improvement and the personal development.

Training Activities

Thejob training is mainly oriented toward organizational goals. It affects acquisition of skills, knowledges and essential attitudes for actual or close execution of tasks related to a particular position. Although the three partners participate to this activity, the employer prescribes his requirements.

Theimprovement helps the workers to develop skills, knowledges, attitudes, previously acquired and seen as essential either to adjust themselves to position requirements, or to move to another position (after a promotion or a transfer). Generally speaking, the partners in training participate to this activity.

Thepersonal development concerns the activities and learning programs that have not necessarily a relationship with the functions of the occupied position. It mainly encourages the personal growth of the individual. Here again the three partners are present.

The actual dominating tendency in most companies, according to the employer's logic, is oriented toward the job training that is to say toward activities that first fit with the organizational goals.

TRAINING AND THE ORGANIZATION

Neglected resource, manpower now takes more and more importance.

Training activities vary from an organization to another. They are mainly perceived like a mean to adapt individuals to technic activities and to the organizational context.

Need for training

In Canada, fiew organizations offer training activities. For instance, in 1970, only twenty-four (23.9) per cent of the companies in the industrial sectors were carring out such activities. In the same connection, in 1973, eight (7.9) per cent of the Canadian workers were trained by their employer.

Training is generally chosen as the last alternative: one normally prefers to recruit manpower already trained. However organizations that make training are particularly the larger ones. They regroup sixty (60) per cent of the personnel involved in training activities.

Nature of training

Most of the training programs in industry are related to job training or improvement training. Training programs directed upon personal development are practically non-existent.

Trainees

The trainees mostly involved in the training programs are the managers. The operating personnel, who is in the greatest need in that matter, possesses the lowest rate in training participation. Being the ones with less preparation and often showing less chances to success, they are neglected by employers.

Training content

The training programs in industry are of three types general, technical and administrative. Canadian statistics of 1970 show that training in industry is focused on three poles: security and professional orientation (33.5%), crafts (22.6%) and management (16.6%). Only 34,656 persons (7.1%) were involved in general type of training courses that is to say training courses centered around the gain or the improvement of knowledges. Seventy-five (75) per cent of the trainees received less than a hundred (100) hours of training sponsored by the employer. The content and the lenght of training activities demonstrate that training in industry is seldom centered around the concept of personal development. It does not allow people to develop by work but rather for work, and moreover for work specific to the business.

QUEBEC'S INDUSTRIES AND TRAINING

The Province of Québec have only six (6.3) per cent of his manpower involved in training activities offered by fifteen (14.5) per cent of the companies in the total industrial sector. This rate is the lowest in Canada.

Needs for Training

The low rate of training activities in industries in Québec does not mean that the need for qualified manpower and training does not exist.

Industries in Québec are rather small. In those organizations, managers prefer to recruit qualified manpower instead of training it.

In 1965, the organizations of thousand (1000) employees and more were covering more than 60% of the manpower in training situation. If one takes into account that the organizations of less than a hundred (100) employees represent 93.5% of the firms in Québec, it is not surprising to find that the role of industries in Québec in the training matter is rather modest.

The nature of the training

Entreprises in Québec are not different, in term of training orientation, to the trend observed in Canadian industry. It seems that training activities are restricted almost exclusively to job training.

Personal development activities are practically non-existent, although Québec, in that matter, is in the first place among the Canadian Provinces.

The Trainees

Statistics show that training is mostly oriented toward management personnel. The operating personnel is in a certain manner set aside.

The Training Content

The content of the training programs given in Québec is strictly technical and administrative.

Only few large organizations encourage a more general type of training.

CONCLUSION

Training in industry reveals to be more effective than training in institution. Training of employees appears to be an employer's responsability. In that connection, employer should assume that role. Most of the companies do not take care of training their personnel. The benefits of that training orientation would reach the two parties.

EN:

This exploratory survey aims at presenting some of the characteristics of full-time union field officers.

FR:

Le succès d'un syndicat dépend de l'activité des permanents syndicaux. Aussi, l'auteur s'est-il proposé d'en faire l'étude à partir d'entrevues faites auprès de vingt-et-un d'entre eux appartenant à dix-huit syndicats différents ; il a de plus interrogé une douzaine de personnes qui sont familières avec leur travail.

L'étude porte sur la nature de leur activité, la préparation antérieure qu'ils ont reçue pour l'accomplissement de leur fonction, la façon dont ils acquièrent leur compétence, la manière dont leur travail est contrôlé, la satisfaction ou le mécontentement qu'ils ressentent dans l'exercice de leurs tâches.

Il est difficile de résumer en quelques paragraphes les constatations de l'auteur. Il suffira pour avoir une bonne idée de l'article de cueillir ici et là dans son texte certains faits significatifs.

Selon l'étude, il y a dans les syndicats américains deux types de permanents syndicaux: le représentant syndical, salarié qui relève d'un vice-président ou d'un directeur régional de l'association, et l'agent d'affaires qui est généralement élu par une section locale ou par un conseil de district. L'enquête a révélé, d'autre part, que le travail varie considérablement d'un syndicat à l'autre et qu'il y a souvent chevauchement des fonctions. Certains ont beaucoup plus de responsabilités que d'autres. D'une façon générale, on peut dire que le représentant est un employé du syndicat national ou international et qu'il doit s'assurer que les sections locales en suivent les directives, tandis que l'agent d'affaires rend compte exclusivement à la section locale. Dans la hiérarchie des fonctions, le représentant tient un rang plus élevé que l'agent d'affaires, mais leur travail se ressemble sous bien des rapports, leur principale activité étant de veiller à ce que la section fonctionne le mieux possible, ce qui inclut la préparation et la négociation des conventions collectives, le règlement des griefs, l'assistance aux assemblées, le recrutement de nouveaux membres, la fondation de nouvelles unités, la participation aux programmes d'éducation, aux conseils d'arbitrage, la direction des grèves, l'administration etc.. Souvent aussi, le représentant syndical est engagé dans l'activité des fédérations provinciales et divers autres conseils ou comités généraux ou spécialisés. Le représentant syndical consacre aussi un temps considérable au travail de bureau et il doit se déplacer constamment de telle sorte que, en moyenne, les représentants syndicaux interviewés roulent 23,600 milles par année sans tenir compte de certains voyages effectués par avion. Chaque représentant syndical est responsable de huit sections locales, mais ces chiffres peuvent être trompeurs, puisque l'agent d'affaires d'un syndicat de métier ne veille qu'aux intérêts d'une seule section. De même, le nombre de salariés dont celui-ci a à s'occuper s'établit en moyenne à 2,800 et les représentants syndicaux doivent voir à l'application d'une à vingt-trois conventions collectives.

Les heures de travail sont longues et irrégulières, soit de 55 à 60 heures par semaine dont deux ou trois soirées par semaine et deux à trois fins de semaine par mois.

L'auteur, dans une autre partie de son étude, s'interroge sur la préparation du permanent syndical pour son travail. En règle général, celui-ci a commencé à travailler dans son entreprise, a adhéré au syndicat, a démontré des qualités naturelles de « leader » et est devenu agent de griefs. Actif dans son association, il devient membre du comité de négociation, se fait connaître et postule un poste de dirigeant syndical, puis devient finalement agent d'affaires ou représentant, poste auquel il accède généralement au début de la trentaine. En effet, 86 p.c. avait préalablement agi comme délégués d'atelier et 67 p.c. comme dirigeants syndicaux. On en retrouve aussi quelques-uns qui possèdent une formation scolaire plus avancée et qui s'occupent surtout de recherches et d'éducation syndicale.

Il y a beaucoup de mobilité parmi les permanents. Les syndicats les plus nombreux font certains efforts pour choisir de bons candidats, mais ce n'est pas la règle générale. Un certain nombre d'entre eux possèdent une certaine expérience dans lanégociation des conventions collectives, le traitement des griefs, la conduite des assemblées et le recrutement des nouveaux membres. Très peu d'entre eux ont eu à défendre des litiges devant les conseils d'arbitrage, 38 p.c. des permanents interrogés n'avaient jamais fait de recrutement, 68 p.c. n'avaient jamais dirigé de séances d'étude, 35 p.c. n'avaient jamais été appelés à traiter de cas d'accidents de travail ou de cas d'assurance-chômage et 43 p.c. n'avaient jamais dirigé de grève.

Même si telle est la situation, rares sont les syndicats qui possèdent des critères d'engagement ou de système de formation. Les permanents sont lancés dans la mêlée et procèdent par tâtonnements en s'aidant des conseils de leurs camarades plus expérimentés. L'auteur explique cet état de choses par trois raisons principales: les postes se présentent à l'improviste et doivent être remplis sur-le-champ; la plupart des syndicats nord-américains accordent beaucoup de confiance à l'expérience pratique et dédaignent les connaissances théoriques; peu de syndicats planifient d'avance leurs besoins en personnel.

Et pourtant les exigences des membres et des dirigeants des sections locales sont fort nombreuses; interprétation de la législation du travail et de la sécurité sociale, évaluation de la conjoncture économique, appréciation par les syndicats des mesures gouvernementales, analyse des décisions arbitrales, règlement des impasses dans les négociations collectives, analyse des avantages sociaux et des horaires de travail, étude des stratégies patronales, évaluation de l'évolution des partis politiques et de l'effet de leurs programmes sur l'action syndicale, etc..

Dans la pratique, la majorité des représentants syndicaux reconnaissent avoir reçu un peu de formation en matière de législation du travail, de techniques de négociations collectives, d'administration des salaires, de traitement de griefs et d'utilisation des moyens de communications. Très peu d'entre eux ont suivi des cours d'initiation en art oratoire, en pédagogie, en étude du travail, en technique de recherches, en administration du personnel et en études économique et administrative. Les agents d'affaires des syndicats de métier sont les moins bien formés. Très peu ont reçu une formation quelconque en ces matières.

Aussi, lorsqu'un problème nouveau se présente, doivent-ils se rabattre sur les services d'éducation et de recherches du syndicat lesquels sont très valables dans les groupements importants. Cependant, la plupart des syndicats n'ont pas les moyens de se doter de tels services.

En bref, il y a une longue tradition de formation orale au sein du mouvement syndical dont il faut dire qu'elle est inefficace. Peu de permanents lisent la littérature écrite en ce domaine d'où il faut bien tirer la conclusion qu'il y a un vacuum entre le monde académique des relations du travail et la pratique professionnelle du syndicalisme.

L'auteur passe ensuite à la motivation des permanents syndicaux dans l'exercice de leur tâche. La discipline et le contrôle de leur travail est passablement lâche. 66 p.c. d'entre eux estiment que les dirigeants apprennent ce qu'ils font par les réactions des membres, mais 29 p.c, par ailleurs, croient que les dirigeants sont au courant de leur activité. On juge souvent l'étendue de leur activité par l'ampleur de leurs comptes de dépenses quoiqu'un certain nombre soient obligés de présenter un rapport écrit ou verbal de leur travail.

Cette liberté dans l'exercice de leur activité leur apparaît comme une source de satisfaction et ils sont aussi satisfaits de leur traitement, même si certains estiment queles dirigeants sont surpayés. Les méthodes de fixation des salaires varient beaucoup d'un cas à l'autre: traitement fixé par négociation individuelle, par année d'expérience, par détermination des taux de salaire dans le secteur d'activité dans lequel ils sont engagés, par décision de l'assemblée de la section locale, par négociation collective quelquefois. Les augmentations de salaire au mérite répugnent aux syndicats qui y voient une source de favoritisme et d'injustice. La plupart trouvent que le travail est partagé équitablement. Lorsqu'un représentant réussit à organiser une nouvelle section, il n'est pas rare qu'elle lui soit assignée. Les permanents sont également attirés par le poste, parce que, pour eux, cela peut être le début d'une carrière qui leur permettra d'acquérir plus de prestige et un meilleur salaire que par un emploi dans l'industrie. D'ailleurs, 38 p.c. déclarent que c'est là leur espérance. On en compte toutefois le tiers qui n'aspirent pas à un sommet plus élevé. Ils considèrent leur activité comme une espèce de « missionnariat ». Aussi, la plupart des permanents envisagent-ils de passer leur vie dans le mouvement ouvrier et lorsqu'on leur demande quel aspect de leur fonction ils préfèrent, ils répondent en majorité que la raison en est qu'ils peuvent « aider les gens », qu'ils aiment à négocier et à résoudre des problèmes. Ce dont ils ont à se plaindre, c'est du travail de bureau, de la « paperasserie » ainsi que des longues heures de travail.

De ce tour d'horizon, l'auteur tire finalement quelques conclusions. Par exemple, il trouve que, règle générale, les milieux académiques ont ignoré le syndicalisme et il estime qu'on ne peut pas appliquer aux syndicats les mêmes règles qu'aux entreprises et aux gouvernements, parce qu'il s'agit d'organisations démocratiques politisées bien différentes des sociétés d'affaires et des bureaucraties gouvernementales. D'autre part, il croit qu'il y a moyen d'accroître l'efficacité des syndicats à condition que le secteur académique cesse d'être myope face à ce besoin impérieux du syndicalisme. Il ne faudrait pas oublier, ajoute-t-il, qu'assez peu de compagnies se soucient des problèmes humains de l'entreprise. Enfin, dit-il, on accorde de plus en plus d'attention à l'éducation ouvrière, mais, pour lui donner sa pleine valeur, il faudrait la fonder sur un solide travail de recherches.

EN:

This study investigated factors leading to absenteeism in a large auto plant employing about 1,000 workers. The hypotheses examined dealt with the effect on absenteeism of: the skill required for the job, the worker's age and health, and the base pay rate. The initial analysis proved opposite of what is usually found. An additional factor was examined: the ability of the worker to control the amount of overtime he worked. The data then showed that the worker who is able to achieve a set income for the fewest days in attendance by working overtime, uses this device to spend less time on the job. Ideas were also presented to show that positive reinforcement of good attendance can result in decreased absenteeism.

FR:

Une étude récente (Johnson et Peterson, 1975) estime le coût de l'absentéisme pour les employeurs entre $110.00 et $300.00 par employé par année. On peut regrouper les facteurs qui affectent l'absentéisme sous trois grandes rubriques: l'environnement, l'entreprise et l'individu. La valeur positive du travail décline et l'intérêt pour les loisirs s'accroît. Le succès dans les activités libres apparaît plus important que le succès au travail. Ainsi, il s'est créé une ambiance peu propice au travail. Certaines variables à l'intérieur de l'entreprise, comme ses dimensions, le contenu des tâches, les relations entre les employés et le régime de rétribution influence l'absentéisme. Il en est de même de l'âge de l'employé, de son degré d'instruction et de son conditionnement social.

Se fondant sur les points précédents et les conclusions inspirées par les études sur l'absentéisme, les auteurs ont utilisé les cartes de présence des salariés pour formuler les quatre hypothèses suivantes :

1° Plus la tâche exige de qualifications, moins l'absentéisme est marqué. (Ingham, 1970; Mikalachki, 1975; Herzberg, 1966; Beatty 1975; Shore, octobre 1975.)

2° Plus l'employé est jeune, plus l'absentéisme est élevé. (Beatty, 1975; Yolles et autres, 1975.)

3° Plus la tâche est rémunérée, plus l'absentéisme est bas (Ingham, 1970; Legge, 1974; Legge 1975.)

Les données ne confirment aucune des hypothèses précédentes.

Celles-ci ont été analysées de nouveau en se fondant sur la variable suivante: la possibilité pour l'employé d'exercer un contrôle sur les heures supplémentaires qu'il lui est possible d'exécuter.

Lorsque les travailleurs n'ont que peu à dire en matière d'heures supplémentaires, l'hypothèse ci-dessus se vérifie. C'est quand les travailleurs peuvent influencer les heures supplémentaires que les données deviennent faussées.

Le contrôle du travailleur sur les heures supplémentaires exerce un poids considérable sur l'absentéisme. Dans une société où la valeur du travail décline et où l'intérêt pour les loisirs s'accroît, les travailleurs ne veulent que passer le moins de temps possible au travail en vue d'en retirer un revenu fixe. En faisant des heures supplémentaires et en s'absentant les jours de travail régulier, le travailleur atteint le but recherché, c'est-à-dire qu'il touche un meilleur revenu pour une période de travail plus courte.

Les chefs d'entreprise, qui ont à affronter le problème de l'absentéisme, reconnaissent qu'il s'agit là d'une façon d'agir qui est renforcée par l'entreprise elle-même, par l'attitude individuelle et par les circonstances ambiantes. Quelques-uns ont compris le problème et mis au point des trucs qui raffermissent l'assiduité. En voici quelques-uns:

Le système loterie: Tous les employés qui ont un dossier d'assiduité et de ponctualité parfait courent la chance d'obtenir une récompense mensuelle de cent dollars. Dans cette entreprise, le taux d'absentéisme a baissé de trente pour cent en moins d'un an. (Johnson et Wallin, 1976).

La partie de poker. Chaque employé d'un service choisit une carte dans un paquet chaque jour de la semaine, celui qui a la meilleure main dans chaque service gagne vingt dollars. Dans cette société, l'absentéisme a baissé de 3.01 à 2.31 pour cent en trois mois. (Pedalino et Gambro, 1974).

Le truc du chapeau. On tire les noms des employés de tous les services à la fin de chaque semaine. Le tirage continue jusqu'à ce que l'on tombe sur le nom d'un employé dont le dossier est parfait. Cet employé touche cent dollars. En un certain nombre de mois, l'absentéisme est tombé de dix à cinq pour cent. (Financial Post, octobre 1975).

Ces méthodes montrent que le renforcement pratique de l'assiduité bien comprise peut avoir une influence certaine sur les habitudes de présence et de ponctualité au travail.

EN:

This paper re-examines the common views that presidential turnover occurs infrequently, is often the result of political forces and provides an adequate measure of union democracy. Moreover, the authors try to determine to what extent environmental factors influence annual presidential turnover rates among Canadian national unions.

FR:

On a fait beaucoup de recherches sur la direction des syndicats et le concept fumeux de la démocratie syndicale. Les études en la matière portent sur le postulat explicite ou implicite de la stabilité de la direction des centrales syndicales au Canada. De ces travaux, on tire généralement des conclusions d'une certitude plus ou moins assurée.

C'est ainsi qu'on soutiendra qu'il n'y a que peu de roulement parmi les présidents des centrales canadiennes, que ce roulement, lorsqu'il advient, résulte d'oppositions à l'intérieur du syndicat, qu'il est un bon indicateur du degré de démocratie syndicale et qu'il y a une relation entre le taux de fréquence du roulement et certains facteurs ambiants comme la structure du syndicat, l'action de grève et la situation économique.

On retrouve de telles hypothèses tant dans des études de cas sur l'activité interne des syndicats que dans des travaux théoriques sur la démocratie syndicale.

L'article précédent étudie de nouveau l'affirmation selon laquelle le renversement des présidents est plutôt rare, qu'il est souvent la résultante de forces politiques et qu'il est une mesure valable de la démocratie syndicale. En outre, il expose et vérifieles postulats qu'on a tirés de ces études pour déterminer dans quelle mesure les facteurs ambiants ont pu avoir d'influence sur le taux de changement de présidents dans les syndicats canadiens. L'étude porte sur une très longue période, c'est-à-dire de 1912 à 1971, et les résultats permettent de mieux comprendre les facteurs qui peuvent exercer une influence sur la stabilité de la direction des syndicats.

De cette étude, sont tirées les conclusions suivantes. On note que la croissance du syndicat semble être une motivation de la capacité et du désir des présidents de demeurer en poste et que celle-ci n'a pas d'incidence marquée sur les changements de président. Le recours à la grève ne paraît pas non plus jouer un rôle majeur dans le renversement ou le départ des présidents. L'activité économique, par ailleurs, est plus déterminante, les mutations coïncidant avec les changements de cycles économiques et de variations dans les prix.

Un certain nombre de changements ne sont pas attribuables à des facteurs politiques. Aussi, est-il extrêmement difficile de distinguer entre un changement qui est d'ordre politique et un autre qui ne l'est pas, sauf en certains très précis comme la mort pendant la durée du mandat, la prise de la retraite en raison de l'âge et une défaite électorale. Il se peut fort bien qu'une très forte proportion des cas de départ n'aient rien à voir avec les modifications des structures syndicales, l'activité de grève ou la situation économique.

Dans l'ensemble, les résultats de l'étude tendent à indiquer un certain déclin dans le taux de roulement des présidents de syndicat. Reste à faire une analyse plus approfondie du rapport entre l'activité de grève et le taux de roulement et il est souhaitable que de nouveaux travaux contribuent à résoudre les questions que pose la présente analyse.

EN:

Despite the economic importance of large variations in individual productivity of logging-machine operators, few studies have attempted to examine the source of such variations. Based on data obtained for a total of 757 shifts of tree-felling activity, this exploratory study attempted to: (a) document variation in on-the-job performance and assign the variation to sources « within individual operators », « between operators », or « between firms »; (b) relate ob-served performance measured operator characteristics (ability and motivation); and (c) suggest ways in which average levels of job performance could be improved.

FR:

La performance et le rendement des opérateurs de machines utilisées en exploitation forestière varient considérablement. Les compagnies forestières désirent évidemment embaucher des opérateurs qui fourniront un rendement élevé et soutenu. Elles aimeraient également pouvoir sélectionner et former des stagiaires aptes à devenir d'excellents opérateurs. L'embauche, la mobilité de la main d'oeuvre et la formation professionnelle sont des activités coûteuses et les employeurs cherchent donc des méthodes de sélection qui faciliteraient le choix des candidats les plus prometteurs. Une sélection plus efficace est possible à condition de mieux comprendre comment certaines caractéristiques d'un opérateur telles qu'aptitudes physiques et intellectuelles, histoire personnelle, motivation et expérience peuvent influer sur son rendement au travail.

Les variations dans le rendement de 34 opérateurs de machines équipées de sécateurs hydrauliques sont le sujet de la présente étude dont les buts étaient de: (1) documenter les variations dans le rendement et de mesurer la variabilité « intra-opérateurs », « inter-opérateurs » et « inter-compagnies » ; (2) établir la relation entre les caractéristiques de l'opérateur et son rendement; et (3) proposer des méthodes susceptibles d'augmenter les niveaux moyens de rendement.

Ces études, effectuées dans le centre-nord de la Colombie Britannique au cours de la période juin-décembre 1973, ont fourni des données sur 757 quarts d'abattage dans 86 parterres de coupe identifiés. Durant chaque quart d'abattage d'une durée moyenne de 6.2 heures-machines productives (HMP), 115 arbres par HMP furent abattus pour une production moyenne totale de 701 arbres marchands. Le niveau moyen de production par opérateur variait de moins de 50 à plus de 150 arbres par HMP.

L'analyse des données a démontré qu'environ V3 de la variabilité dans le rendement était imputable aux différences quotidiennes intra-opérateurs et qu'environ2h était attribuable aux différences inter-opérateurs... La variabilité inter-compagnie s'est avérée presque nulle.

Des entrevues et tests ont fourni des renseignements sur l'histoire personnelle, l'expérience professionnelle, l'attitude, la motivation, et sur certaines caractéristiques physiques et intellectuelles des opérateurs.

Compte tenu des différences entre les conditions de peuplement, des ajustements furent effectués et il fut ensuite possible d'établir une relation significative entre le rendement et les caractéristiques suivantes de l'opérateur:

— perception des distances

— durée de l'expérience sur la machine en cause

— dextérité manuelle

— degré de motivation

La perception des distances, l'expérience et la dextérité manuelle pourraient facilement être évaluées au cours d'un procédé de sélection. La motivation est plus immédiatement influencée par la modification des structures d'organisation et de supervision à l'intérieur de chaque compagnie.

Les suggestions proposées pour accélérer la progression des travaux dans ce domaine sont:

— Le développement de procédés pour évaluer non seulement les aspects quantitatifs, mais aussi les aspects qualitatifs du rendement, dans divers emplois de l'exploitation forestière.

— L'amélioration des modèles théoriques établissant la relation entre les caractéristiques des opérateurs et des groupes de travail en rapport avec le rendement.

— L'examen des facteurs humains dans la conception de machines (ergonomie) pour augmenter le rendement au travail, diminuer le temps de formation, améliorer la sécurité au travail et le bien-être des opérateurs.

— La préparation d'un recueil de renseignements sur les techniques supérieures de travail dans divers emplois pour le bénéfice des opérateurs et des contremaîtres à tous les niveaux.

— La formulation d'un programme pratique pour vérifier l'utilité des procédés d'évaluation du personnel afin de prédire le rendement éventuel de nouveaux employés, ou de stagiaires, dans divers emplois de l'exploitation forestière.

EN:

The present study argues for the usefulness of searching for factors outside of the sub-system of industrial relations as partial causes of stike activity. It treats the industrial relations sub-system as an internal part of the overall social System, in which strikes are regarded as expressions of generalized social tension, i.e., as safety-valve institutions.

FR:

On étudie généralement les grèves en tant que phénomènes se rattachant au système des relations industrielles. N'y aurait-il pas lieu de se demander si, jusqu'à un certain point, les grèves ne seraient pas l'expression d'un état de tension sociale plus généralisé et si elles n'agiraient pas à la manière d'une soupape de sécurité.

On définit généralement la grève comme un arrêt temporaire du travail par un groupe d'employés afin d'exprimer leurs griefs et de faire valoir leurs revendications. Ainsi considérée, la grève fait partie du système des relations de travail. Mais cette définition, fort valable en matière de statistiques, suffit-elle à expliquer ce phénomène à l'intérieur de la société?

L'étude porte sur l'analyse des statistiques relatives aux grèves dans dix pays sur une période de dix ans: Australie, Canada, France, Grande-Bretagne, Israël, Italie, Japon, Suède, États-Unis sont identifiés comme des sociétés dans lesquelles l'agitation ouvrière est principalement due à des facteurs reliés au système des relations de travaillui-même. En d'autres pays, cependant, les conflits de travail ont tendance à être dépendants de facteurs externes. La tension sociale peut exercer une importance déterminante dans la fluctuation des grèves dans ce deuxième groupe.

La tension sociale peut provenir de frictions ou de frustrations et s'extérioriser de plusieurs façons. Le concept de soupape de sécurité institutionnel exprime des tensions dans des sphères autres que celles du conflit proprement dit, la grève se présentant comme une soupape de sécurité pour relâcher des tensions qui se font sentir à l'extérieur du système des relations du travail.

Selon une première hypothèse, des modifications dans le niveau de la tension hors des relations de travail se manifestent par des changements dans le nombre et l'importance des grèves. Une augmentation ou une diminution du niveau de tension sociale donnera lieu conséquemment à une augmentation ou à une diminution des grèves. En deuxième hypothèse, la grève est dépendante du niveau de tension sociale compte tenu des soupapes de sécurité qui existent dans une société donnée.

La vérification de ces deux hypothèses s'est faite en deux étapes. Dans la première, qui se fonde uniquement sur les statistiques d'Israël, l'action de grève et la tension sociale furent mesurées indépendamment l'une de l'autre. La deuxième étape a consisté en une tentative pour vérifier la deuxième hypothèse fondée sur les données des neuf autres pays entre 1958 et 1967 au moyen de trois variables: la présence d'institutions agissant comme soupapes de sécurité, le degré de tension sociale et l'action de grève.

Pour Israël, on a fait l'analyse de l'activité de grève, puis on s'est basé sur les thèmes des éditoriaux d'un journal populaire pour mesurer le degré de tension sociale, en retenant, en particulier, les critiques contre le gouvernement.

Par cette analyse, on a découvert que les grèves deviennent plus fréquentes dans un climat de tension sociale d'où l'on peut s'attendre à ce que le nombre des grèves soit plus grand là où la grève constitue une soupape de sécurité importante alors qu'il en sera autrement dans les sociétés où il existe d'autres institutions aptes à relâcher la tension sociale.

Le résultat des recherches s'explique, pour Israël, par les caractéristiques suivantes: un niveau de tension sociale relativement bas, le non recours à l'appareil militaire pour le règlement des conflits politiques internes, l'existence de soupapes de sécurité efficaces et, parmi celles-ci, le recours à la grève qui paraît jouer un rôle majeur.

FR:

Le but de cet article est d'étudier la relation qui existe entre l’évaluation qu'un subalterne fait de son propre rendement et les évaluations qu'il reçoit de son supérieur et de ses collègues. Suite à une revue de la littérature, l'auteur présente et explique les résultats d'une recherche effectuée récemment auprès de 215 cadres d'une entreprise canadienne

EN:

The purpose of this article is to study the relationship between an employee's own evaluation and the ratings he receives from his superior and his colleagues. Following a review of the literature, the author presents the results of a study conducted recently in a canadian firm.

More precisely, this article attempts to provide answers to the following four questions : (a) does the evaluation which the subordinate makes of his own performance agree with the evaluation made by his superior? (b) if there is little or no agreement, which evaluation is more favorable to the employee? (c) does the evaluation made by the employee's peers agree with his own and/or with that of his superior? (d) if there is little or no agreement, are the peers more or less severe than the superior and/or the employee himself ?

A review of eight studies which have compared self with superiors' evaluations indicates clearly that the two sets of ratings seldom correlate very well. Moreover, there are good reasons to believe that the subordinates generally tend to evaluate themselves more favorably than their superiors do. As far as peers are concerned, several studies suggest that their perceptions of the employees' performance correlate relatively well with those of the employees' superiors. There is very little research, however, concerning the relationship between peers' and self evaluations. There is also a serious lack of information concerning the favorableness of peers' ratings as compared with self and superiors' ratings.

The study reported here was done with 215 managers in a manufacturing firm whose main operations are located in Québec and Ontario. Self evaluations on six factors were collected on a questionnaire. The respondents were then evaluated by their immediate superior and by an average of 3.2 peers.

The results of this study can be summarized as follows: (a) there is little or no correlation between self and superiors' evaluations ; (b) subordinates evaluate themselves more favorably then their superiors do, on all six factors; (c) peers' evaluations correlate relatively well with superiors' evaluations, but do not correlate at all with the evaluations done by the subordinates themselves; (d) as far as favorableness is concerned, there are indications that peers' evaluations are located half-way between superiors' and subordinates' evaluations.

Several explanations are suggested for these and similar results obtained else-where: lack of agreement on what the subordinate's job really is and what qualities itrequires ; stereotyped role-playing by both the superiors and the subordinates ; establishment of a « bargaining position » by both actors prior to the appraisal interview A major source of disagreement could also be found in the way superiors, peers, and subordinates select the norms against which they evaluate performance, and this is discussed at some length.

As indicated in the conclusion, these results suggest that a « Management by Objectives » type of appraisal may be more necessary than some managers are inclined to think.