FR:

Les gestionnaires francophones du Québec démontrent, semble-t-il, une évolution quant à leur conception des objectifs des organisations industrielles. Hier caractérisés par l'emphase mise sur les aspects humains du travail, ils sont aujourd'hui fortement centrés sur ses composantes économiques tout comme leurs confrères anglophones. Les deux groupes marquent aussi un éveil aux aspects sociaux des organisations.

EN:

The studies realized with French-Canadian managers for over fifteen years now, seem to reveal a sort of move forward, slow but constant, toward the « American » business and organizations' spirit. Indeed, since Taylor, passing by the Royal Commission on Biculturalism and Bilinguism, the francophone conception of organizational goals has been put on pressure and may be thought to have become similar to the anglophone conception.

This study, limited in its approach, tries to enlight three hypothesis based on previous researches :

— given the traditional order of organizational goals: i.e. economic, human and social;

— given many changes occured in the French-Canadian society: i.e. new educational system, great cultural move, new social and moral norms, and so on... ;

we hypothesize that :

1) the order of importance of the organizational goals will be the same for French and English managers: i.e. economic, human, and social, in this order;

2) English managers will emphasized the economic goals a little more than French managers ;

3) French managers will emphasized the human goals a little more than English managers.

The results confirm the first and the last hypothesis, and invalidate the second. In other words, the goals' order of importance is, as predicted, exactly the same for both groups. The French managers, furthermore, emphasize more the human goals than their English colleagues. But the very significant changes are at the economic level of organizational goals. The emphasis put on them, on the French side, is a « counter/ result » compared with all traditional data on this matter. This represents, perhaps, the most important sociological change which occured in the last decade concerning industrial thought and philosophy in the French-Canadian society.

EN:

This study is directed to the issue of what determines the importance of an offence. Two types of characteristics were examined: the offence itself and several aspects of the organizations involved. It is possible to compare some of the results obtained here with a survey of U.S. compares (BNA, 1973).

FR:

L'exercice de l'autorité et de la discipline montre un aspect des préoccupations des employeurs au sujet de la conduite des employés. L'autre côté, qui consiste dans le rendement au travail, a fait l'objet d'études approfondies. On a cependant accordé beaucoup moins d'attention aux questions d'autorité et de discipline. Dans nombre d'entreprises, on a utilisé diverses mesures pour apprécier le rendement de l'employé: bonis, majorations de salaire, avancement, etc.

La conduite répréhensible entraîne aussi diverses sanctions: avertissements, réprimandes, suspension, renvoi. Certaines de ces sanctions ont été utilisées pour accroître le taux de rendement, mais elles ont donné de piètres résultats.

Dans son article, l'auteur se limite à l'étude des moyens susceptibles de corriger les écarts de conduite. Différentes méthodes sont utilisées pour assurer l'ordre et la discipline. Parfois, on se contentera d'avoir recours à des remarques verbales. Dans d'autres entreprises, on trouvera des règlements écrits.

L'auteur a poursuivi son enquête auprès des cadres et de la direction de vingt entreprises employant de 500 à 50,000 salariés et qui appartiennent à tous les secteurs de l'activité économique.

Le résultat de cette enquête démontre que 19 d'entre elles possèdent des règlements écrits concernant l'absentéisme et, respectivement, 17, 12 et 9 concernant les retards, le prolongement de la pause-café et l'abandon du lieu du travail. La consommation d'alcool et de drogue est aussi souvent l'objet de règlements écrits, surtout lorsqu'elle est de nature à affecter le rendement de l'employé. Les contraventions aux règles de sécurité et le jeu (horseplay) sont sanctionnées dans à peu près la moitié des entreprises, principalement celles où l'activité professionnelle comporte des dangers d'accidents. L'insubordination proprement dite faisait l'objet de règlements formels dans 13 entreprises et les sociétés où l'on ne trouvait pas de tels règlements appartenaient généralement au secteur tertiaire. D'autres points faisaient aussi l'objet de règlements dans quelques cas comme la conversation pendant les séances de travail, la tenue ou l'apparence physique, l'usage du téléphone à des fins personnelles.

De ce qui précède, l'auteur constate qu'il peut y avoir confusion entre l'existence d'un règlement et son application, car les règles existent souvent pour éviter l'arbitraire. Les règlements peuvent être appliqués d'une façon très souple, d'une manière modérée et, ailleurs, d'une manière sévère ou très stricte. D'une façon générale, on peut dire que les sanctions sont très sévères lorsqu'il y a opposition à l'autorité constituée ou que les normes de sécurité ne sont pas observées. On les applique avec moins de rigueur lorsqu'il s'agit d'assiduité et de la présence au travail.

Outre les sujets précédents, lorsqu'il a été question d'autres sections susceptibles de sanctions, les intéressés ont fait référence à l'honnêteté de l'employé.

En bref, l'auteur en vient à la conclusion que l'attitude des entreprises varie beaucoup de l'une à l'autre. Certaines imposent des règlements plus nombreux que les autres et les unes se montrent plus rigoureuses que d'autres dans leur application.

On peut aussi ajouter que la grande entreprise est plus portée à avoir des règlements formels que la société de moindre importance. On remarque que les entreprises, qui ont les règlements les plus détaillés et les plus sévères, sont, en règle générale, plus anciennes, et possèdent une main-d'oeuvre principalement formée de cols bleus. La raison peut en être que le processus de fabrication requiert une plus grande interdépendance, qu'il s'agit là d'attitudes traditionnelles et que les cols bleus se sentent plus aliénés que les autres catégories de travailleurs. Là où il existe des syndicats, les règlements écrits sont plus courants, ce qui provient peut-être de la tendance des syndicats à institutionnaliser les règlements par le biais des conventions collectives. D'une façon générale, on peut retenir que les règlements écrits sont nécessaires là où des méthodes moins formelles ne sont pas aussi efficaces. Un autre fait à souligner, c'est que plus la proportion des hommes est forte au sein du personnel, plus les sanctions sont rigoureuses. On remarque aussi que là où les techniques de travail sont le plus développées, les sanctions sont moins strictes, possiblement parce que les employés ont une meilleure formation.

Dans l'ensemble, on peut dire que la sévérité des sanctions imposées indique que l'insubordination et l'inobservance des règles de sécurité sont les actes qu'on considère comme les plus répréhensibles tandis qu'on ne sévira contre le manque d'assiduité et la consommation d'alcool et de drogues que ceux-ci ont tendance à devenir chroniques.

EN:

This paper analyzes both theoretically and empirically the impact of the two "one-or-the-other" Systems of binding interest arbitration on negociation process and outcome.

FR:

L'arbitrage des propositions finales, en tant que méthode de règlement des impasses, existe dans plusieurs législations en Amérique du Nord. Toutefois, ce système diffère de l'une à l'autre au moins sous quatre aspects: les sujets arbitrables, la formation du conseil d'arbitrage, le rôle de l'arbitre et les critères de décision.

Suivant les critères de décision que les arbitres doivent suivre dans le règlement des impasses en matière d'arbitrage des propositions finales, il existe deux systèmes ou régimes. L'un consiste dans l'arbitrage des propositions finales dans leur globalité où l'arbitre doit trancher le conflit en statuant sur l'enveloppe globale présentée par les parties; l'autre où l'arbitre tranche point par point en choisissant pour chacun d'eux la dernière proposition des parties avant la rupture des négociations.

L'article analyse les conséquences de l'un et de l'autre systèmes d'arbitrage exécutoire sur le processus et le dénouement des négociations. Théoriquement, on est venu à la conclusion que chacun de ces deux systèmes pouvait avoir des réactions différentes sur le processus et le dénouement des négociations. L'expérience a permis de vérifier toutes les variables autres que les critères de décision qui différencient les deux systèmes. Les différences entre les deux critères sont importantes pour comprendre les effets divergents qu'ils ont sur le processus et le dénouement des négociations.

Le premier système (l'arbitrage des propositions globales) considéré comme substitut de la grève, incite les parties à s'entendre, alors que le deuxième système (l'arbitrage des propositions finales point par point), tout comme l'arbitrage traditionnel, a un effet de « glaciation » dans les négociations bilatérales.

Le système d'arbitrage des propositions finales globales a sur les négociations un impact comparable à celui de la grève au choix sous le régime de négociation dans la fonction publique fédérale. Il peut donc le remplacer comme l'une des méthodes de règlement des conflits pour les employés de la fonction publique fédérale.

FR:

Sur la base d'une revue sélective de la littérature, les auteurs présentent un modèle conceptuel des déterminants de la validité ou de l’exactitude des évaluations du rendement. Trois variables majeures sont identifiées: (1) la motivation de l'évaluateur; (2) son habileté; ainsi que (3) la possession de normes ou standards d'évaluation. D'autres variables sont présentées à titre d'antécédents et viennent compléter le modèle conceptuel.

EN:

In this article, a literature-based model of the determinants of the validity or accuracy of performance ratings is presented. In this model, the dependent variable is a set of ratings on a performance appraisal instrument, the accuracy of which is shown to be affected by several independent variables. The purposes of the article are to (1) organize the relevant literature in terms of existing theory ; (2) provide a set of propositions bearing on appraisal problems ; and finally, (3) increase our understanding and control of this important process in organizations.

MAJOR COMPONENTS OF THE CONCEPTUAL MODEL

Based on Taft's theory of interpersonal judgment, the model indicates that the major determinants of accuracy are: (a) rater motivation; (b) rater ability; and (c) availability of the appropriate judgmental norms. Then, a first proposition follows:

Accurate performance ratings are most likely to occur when the rater is motivated to rate accurately, uses the appropriate rating standards, and has the ability to correctly interpret ratee job behavior in terms of these standards.

The respective determinants of each of the three major variables are then presented, and propositional implications are discussed, always with a focus on the dependent variable: performance appraisal accuracy.

RATER MOTIVATION

Six possible determinants of rater motivation are considered. Without regard to the order of their importance, they are: (1) the perceived consequences of accurate ratings for both the rater and the ratee ; (2) rater perceptions of the adequacy of the performance appraisal instrument used; (3) the relevant organizational policies and practices; (4) the rating format itself; (5) the availability of appropriate standards of performance; and (6) the purpose of appraisal.

A conclusion derived from the ensuing discussion is that most of the consequences for the rater of assigning accurate performance ratings appear to be negative. It should not be surprising, therefore, that many raters approach the performance appraisal event with reluctance and assign inaccurate ratings. Another conclusion is that if the content of a performance appraisal instrument is based on job analysis, it will have the potential of being both face and content valid and thereby of having a positive impact on rater perceptions of its adequacy for the purpose at hand.

RATER ABILITY

Four determinants of rater ability are discussed. They are (1) the rater's opportunity to observe ratee job behavior; (2) some of the rater's characteristics ; (3) rater training, and (4) the availability of the appropriate rating standards.

Among other things, it is concluded that the more opportunities to observe ratee job behavior the rater takes advantage of, the higher his or her ability to assign accurate performance ratings. Also, the closer the rater's organizational level is to the rater's organizational level, the higher the rater's ability to assign accurate performance ratings. Finally, raters trained in the principles and problems of performance appraisal are presented as having higher ability to assign accurate ratings than untrained raters.

AVAILABILITY OF APPROPRIATE RATING STANDARDS

In the model, the availability of appropriate rating standards is viewed as a function of: (1) ratee job characteristics; (2) ratee personal characteristics; (3) appraisal format used; and (4) organizational policies and procedures with respect to performance appraisal.

It is suggested that organizational policies and procedures could be used to tip the balance of consequences in favor of accurate ratings if the rater perceives that he or she will be held accountable for the ratings assigned.

CONCLUSION

Performance appraisal literature and research have had a strong tendency to focus on instrumentation at the expense of other, perhaps more important variables. Current research on topics such as rater training, rating simulation, rater motivation, however, indicate that researchers are pursuing other promising avenues for future research. The model presented is an initial attempt to view performance appraisal in systematic terms. As such, its purpose is to stimulate further research and thought on performance appraisal as a process of interpersonal judgment.

EN:

This paper examines the situation of part time workers in Ontario and the attitude the Ontario Labour Relations Board has developed towards the m.

FR:

L'article précédent traite de la condition des salariés à temps partiel en Ontario et de l'attitude de la Commission des relations de travail à leur endroit. Celle-ci considère comme salariés à temps partiel ceux dont la durée habdomadaire de travail est moins de 24 heures et elle les accrédite séparément des salariés à plein temps. Il en résulte que les salariés à temps partiel ne forment qu'une faible minorité de l'ensemble des travailleurs syndiqués. D'une part, cette catégorie de salariés est difficile à syndiquer et elle intéresse peu les syndicats. D'autre part, la tendance des employeurs à conserver de longues listes d'employés embauchés sur appel pour de courtes périodes rend leur situation plus pénible et l'attitude de la Commission de les accréditer séparément entrave leur syndicalisation.

La loi ontarienne ne définit pas ce qu'il faut entendre par travail à temps partiel. La pratique de la Commission de ranger dans cette catégorie les salariés qui travaillent moins de 24 heures est une vieille coutume qui remonte à l'origine même de la Commission. Elle englobe aussi les étudiants qui travaillent pendant les vacances scolaires. Deux motifs principaux ont incité la Commission à adopter une telle attitude: une coutume établie de longue date et surtout la diversité d'intérêts, avec les employés à plein temps, parce que les salariés à temps partiel ont des conditions de travail différentes, notamment en ce qu'ils ne bénéficient généralement pas d'avantages sociaux et qu'ils n'ont pas accès à la permanence et à la sécurité d'emploi. En pratique, on ne tient pas compte de leurs besoins économiques et sociaux, mais de la position qu'ils occupent sur les marchés du travail.

Les groupes formés d'employés à temps partiel et de salariés temporaires, comme les étudiants, sont très faibles numériquement et ils n'ont guère de pouvoir de négociation. Cette pratique de la Commission ontarienne est exclusive au Canada. Dans les autres provinces, sauf à l'île du Prince-Edouard, sans qu'il s'agisse d'une norme absolue, on a tendance à regrouper les salariés à temps partiel avec les salariés à temps plein. Il faut noter cependant que le syndicalisme canadien a la réputation de favoriser la fragmentation des unités de négociation et que la pratique d'accréditer distinctement les employés à temps partiel accroît encore davantage la balkanisation. En 1973, le secrétariat ontarien pour le développement social a proposé un réexamen de cette situation, mais il n'y a pas eu de changement.

Il ressort d'ailleurs des décisions analysées que les employeurs voient dans cette pratique un moyen de freiner la syndicalisation de leurs employés et, à ce dernier propos, on cite l'affaire des restaurants MacDonalds à Windsor. La lecture des décisions de la Commission donne l'impression qu'il s'est engagé une lutte entre employeurs et syndicats sur cette question, car, du point de vue syndical, l'exclusion des employés à temps partiel a pour conséquences de les affaiblir économiquement et de réduire, parfois considérablement dans certaines conventions collectives, le nombre des travailleurs régis. De plus, il leur faut, dans nombre de cas, sacrifier ce groupe de salariés pour obtenir la majorité nécessaire pour avoir droit à l'accréditation.

La politique de la Commission ontarienne a de sérieuses implications, surtout en un temps où le pourcentage de la main-d'oeuvre formée de salariés à temps partiel ou temporaires va s'accroissant. En effet, il y a au moins un dixième de la main-d'oeuvre qui est constitué d'employés à temps partiel. Il s'agit surtout de femmes dont plus d'un cinquième travaillant à temps partiel, c'est-à-dire moins de 30 heures par semaine, alors que, chez les hommes, on retrouve cette catégorie de salariés parmi les étudiants et les travailleurs qui, en raison de leur âge ou de leur état de santé, ont cessé de travailler à temps plein. Il ne faut oublier non plus que les salariés à temps partiel sont concentrés dans le commerce et les services.

Autre point à noter: tant que le travail à temps plein demeurera la norme, les employés à temps partiel seront considérés comme des marginaux dont on fait assez peu de cas. Une chose au moins pourrait être faite: la norme établie pour considérer un travailleur salarié à temps partiel devrait être réduite, de 30 heures comme on le retrouve dans les statistiques et de 24 heures comme le veut la pratique de la Commission de travail de l'Ontario, à vingt heures par semaine. Ce fait ne se justifie-t-il pas par l'abaissement général de la semaine normale de travail?

D'autre part, la Commission ontarienne devrait cesser de considérer comme employés à temps partiel des salariés qui, pendant des périodes plus ou moins longues durant l'année, effectuent une semaine normale de travail. L'utilisation du critère de « la communauté d'intérêts » aurait pour effet de permettre aux salariés à temps partiel qui travaillent à plein temps pendant certaines périodes de l'année d'être compris dans les unités de négociations générales sans qu'il soit nécessaire de les reclasser comme employés à temps plein. Il s'imposerait aussi que l'on distingue entre le salarié à temps partiel, qui peut ainsi travailler pendant plusieurs années pour un employeur, et l'étudiant qui n'est sur le marché du travail que pour un temps limité. Enfin, on éviterait ainsi que des salariés, surtout des femmes, continuent d'être traités comme une main-d'oeuvre secondaire et être gravement désavantagés, alors qu'ils sont pleinement engagés dans une entreprise et qu'ils font véritablement partie de la main-d'oeuvre du pays.

EN:

This paper examines the determinants of compensation decisions of the Anti-Inflation Board during its first year of existence. A bureaucratic behavior model is developed and tested using multiple regression techniques.

FR:

La mise en vigueur d'un programme de contrôle des salaires et des prix en octobre 1975 a soulevé une longue liste de questions prêtant à débat public et à discussions théoriques. Les dossiers de la Commission contiennent une masse considérable de statistiques qui permettent d'apprécier certains aspects du programme et d'en arriver ainsi à des conclusions provisoires.

Pour chaque augmentation de salaire qui tombe sous la coupe de la Commission, l'employeur doit fournir des précisions touchant l'accord négocié ainsi que les renseignements nécessaires pour calculer les normes qui s'appliquent au groupe concerné. Si l'entente conclue excède les normes, la Commission en analyse les motifs et donne son approbation à l'intérieur des limites des normes et du taux convenu.

On a mis au point un modèle d'analyse permettant de connaître, d'après les décisions de la Commission, quel était le nombre de celles où le taux négocié dépassait les normes en prenant comme hypothèse que le principal objectif de la Commission, lors de son établissement, était d'être reconnue comme un instrument légitime de l'application de la politique anti-inflationniste dans son ensemble. Cet objectif premier peut se subdiviser en deux objectifs opérationnels.

D'abord, la Commission devait être perçue comme un outil efficace destiné à contenir le taux d'inflation, soit en matière de gains, à obtenir un certain succès dans l'abaissement de ces gains dans les conventions collectives. En second lieu, la Commission devait s'efforcer d'empêcher l'aliénation des groupes au point de mécontenter le public qui exigerait des modifications dans son mandat. La recherche de ce double but était en soi contradictoire et ne pouvait que rendre difficile la prise des décisions. Comment, par exemple, la Commission réagirait-elle face à un militantisme syndical qui pouvait imposer des règlements supérieurs aux normes établies et décider de faire la grève si l'on considérait inacceptable la décision de la Commission?

Nous pouvions nous attendre à ce que la Commission, face à une grève prévisible si sa décision était défavorable, approuverait une augmentation plus généreuse, hypothèse qui ne peut être vérifiée qu'indirectement en mettant au point un indice fondé sur l'évolution des grèves dans l'industrie, indice qui devait être relié au règlement approuvé.

Nous nous attendions aussi à ce que plus le règlement dépassait les normes, p|us l'augmentation accordée serait supérieure aux normes. De pareilles solutions de compromis auraient pu être fréquentes, compte tenu du fait qu'il lui fallait être efficace dans le freinage d'accords trop élevés tout en en ameutant pas les syndicats contre elle. On pouvait encore présumer que la Commission serait mieux acceptée si elle adoptait la ligne dure envers les groupes que le public avait à l'oeil. À tout prendre, les conventions collectives du secteur public ne sont-elles pas plus « voyantes » que celles du secteur privé ? Nous pouvions donc nous attendre à des approbations moins fortes dans le secteur public en général. Plus une institution s'affirme et plus ses procédures prennent un caractère rituel, plus la discrétion des personnes chargées de l'appliquer diminue, phénomène qui devait se traduire par l'existence d'un plus petit nombre d'exceptions à la règle et, partant, d'approbation moins fortes. D'autres variables qu'il fallait inclure dans l'analyse étaient la longueur des conventions, les taux moyens de salaire payés par l'industrie et les conditions régionales.

Les modèles furent vérifiés à partir d'un échantillonnage de 346 décisions de la Commission. Les résultats ainsi obtenus confirment l'hypothèse principale. Les augmentations approuvées par la Commission sont significatives, reliées positivement aux augmentations de salaires négociés et à l'indice des grèves. Les approbations sont nettement plus basses dans le secteur public. Enfin, la Commission a donné des approbations plus faibles à mesure que le temps s'écoulait.

FR:

L'auteur regroupe un éventail de courts textes issus du discours écrit de la C.S.D. afin de décrire succintement ce qui lui apparaît être l'articulation fondamentale de son idéologie.