Numéro 6, 2022 Les mutations organisationnelles : entre pénurie de personnel et crise sanitaire

FR :

On peut dire que les organisations ont toujours été marquées par des tendances mondiales nouvelles telles que les changements géopolitiques, les échanges commerciaux et les évolutions des modèles d’affaires. La pandémie vécue depuis mars 2020 s’envisage également en tant qu’événement exceptionnel. Cette étude s’inscrit dans la continuité d’une première enquête publiée au début de la crise, et vise à alimenter les réflexions concernant les stratégies d’adaptations positives qui sont maintenues ou qui résultent de la crise sanitaire associée à la pandémie de COVID-19. La précédente publication visait à identifier les effets positifs perçus ou découlant de la crise sanitaire, en vue de mieux comprendre comment les divers acteurs de la société s’organisent ou se mobilisent devant une telle catastrophe. Dans la même visée, la présente réflexion évalue dans quelle mesure la pandémie de COVID-19 aurait, deux ans plus tard, incité les personnes à mettre en place de nouvelles stratégies d’adaptation afin d’identifier comment ils anticipent le retour au travail ou à la normalité. Plus précisément, cet article présente de manière descriptive les résultats d’informations recueillies auprès de 110 répondants. Les résultats obtenus montrent que les travailleurs continuent de s’adapter positivement, mais que certaines ressources doivent être mises en place pour assurer et même renforcer leur capacité de résilience. On peut croire que pour pérenniser leur leadership au lendemain de la pandémie, nos leaders et gestionnaires devront considérer les facteurs favorables au développement ou au maintien de la résilience. Ils devront également exercer un leadership empreint de pratiques de gestion bienveillantes, et mettre en place des systèmes habiles adaptés au contexte dans lequel évoluent la société et le monde du travail au terme de cette crise.

EN :

Organizations have always been marked by new global trends, such as geopolitical changes, trade exchanges and evolutions in business models. Life with the pandemic, since March 2020, is also considered exceptional. This study is a continuation of an initial survey published at the beginning of the crisis. It aims to provide food for thought for reflections on the positive adaptation strategies that are maintained or that result from the health crisis associated with the COVID-19 pandemic. The objective of the previous publication was to identify the positive effects perceived or resulting from the health crisis, to better understand how the various actors in society are organizing or mobilizing in face of such a disaster. With the same objective, this reflection assesses to what extent the COVID-19 pandemic would have, two years later, prompted people to implement new coping strategies in addition to identifying how they anticipate returning to work or normality. More specifically, this article provides the results of the information collected from 110 respondents. These results indicate that workers continue to adapt positively, but that certain resources must be introduced to ensure and even strengthen their resilience capacity. To sustain their leadership after the pandemic, our leaders and managers will have to consider the factors that favour developing or maintaining resilience. They will also have to exercise leadership marked by benevolent management practices, and implement clever systems adapted to the context in which society and the work environment are evolving at the end of this crisis.

FR :

Ancré dans une collecte de données auprès de 16 projets d’infrastructures majeures travaillant à distance, en contexte pandémique et en mode collaboratif, cet article soutient que le maintien de tensions multiples est une pierre angulaire de la collaboration et une pratique prometteuse pour la « nouvelle normalité » organisationnelle. Aussi, nous démontrons que l’engagement avec les parties prenantes se déroule à l’intérieur d’un espace permettant d’exprimer et maintenir l’ambiguïté entre les intérêts et objectifs respectifs, le tout créant un effet véloce vers le succès perçu du projet. Ces données ont émergé de deux années de recherche sur le terrain d’un des cinq plus grands donneurs d’ordres au Québec. Cet article contribue au débat sur les tensions inhérentes aux collaborations dans un contexte multiparadoxal tout en ajoutant des pistes de pratiques organisationnelles en contexte de crise et postcrise.

EN :

Based on data collection from 16 major infrastructure projects working remotely, in a pandemic and in collaborative mode, this article supports that maintaining multiple tensions is a cornerstone of collaboration and a promising practice for the “new normality” of organizations. It is demonstrated that engagement with stakeholders takes place within an environment that allows to express and maintain ambiguousness between the respective interests and objectives, all creating a swift effect towards the perceived success of the project. These data emerged from two years of field research by one of the five largest prime manufacturers/suppliers in Quebec. This article contributes to the debate on the tensions inherent in collaborations in a multiparadoxical context while adding avenues of organizational practices in crisis and post-crisis contexts.

FR :

Cet article vise à identifier, en contexte de pandémie de COVID-19, les contraintes et les ressources présentes dans le quotidien des policiers patrouilleurs et policières patrouilleuses au Québec. À cette fin, des entrevues semi-dirigées ont été conduites en 2020, en mode visioconférence, auprès d’une population (n= 20) d’un service de police de l’une des plus grandes villes québécoises. Les résultats de cette étude ont montré que les contraintes soulevées dans le quotidien de la population policière, comme la transformation du travail, l’ajustement des horaires et la réorganisation des équipes ont des impacts sur leur santé psychologique au travail et sur leur bien-être, à savoir un stress professionnel et des problèmes de conciliation travail-famille. Également, l’étude a conclu que la population à l’étude dispose d’un large éventail de ressources catégorisées en quatre types IGLO (Nielsen et collab., 2017), c’est-à-dire des ressources individuelles (expériences de travail, bagage personnel, formation et compétences et aussi soutien familial), des ressources de groupe (cohésion d’équipe et soutien social), des ressources de leadership (reconnaissance des supérieurs) et des ressources organisationnelles (filtrage des appels). De même, cette étude a montré que les policiers et policières s’appuient sur des stratégies d’adaptation pouvant être individuelles (techniques de travail personnalisées, stratégies défensives) ou des stratégies collectives (entraide entre les équipes). Des limites et des contributions pratiques sont soulignées en conclusion de l’étude.

EN :

This article aims to identify the constraints and resources in the daily lives of police patrol officers in Quebec, in the COVID-19 pandemic context. To this end, semi-structured interviews were conducted in 2020 in videoconference mode with a population (N=20) from a police department in one of the largest cities in Quebec. The results of this study showed that the constraints raised in the daily life of the police population such as the transformation of work, the adjustment of schedules, and the reorganization of teams, have impacts on their psychological health at work and on their well-being, namely work-related stress and work-family balance problems. It was also concluded that patrol officers have a wide range of resources categorized into four IGLO types (Nielsen et collab., 2017), namely individual resources (work experience, personal experience, training, skills and family support), group resources (team cohesion and social support), leadership resources (recognition from superiors) and organizational resources (call screening). Similarly, this study showed that male and female police officers rely on coping strategies that can be individual (personalized work techniques, defensive strategies) or collective strategies (mutual aid between teams). Limits and practical contributions are given at the end of the study.

FR :

La pandémie de COVID-19 a durement frappé l’économie canadienne et les syndicats québécois ont dû procéder très rapidement à d’importantes adaptations. Basé sur une recherche de terrain financée par le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH), en partenariat avec l’une des principales confédérations syndicales du Québec, notre article analyse l’état de la représentation syndicale dans huit secteurs économiques, à la sortie des fermetures liées à la pandémie de COVID-19. Il compare ainsi les pratiques avant, pendant et après la pandémie. L’argumentaire développé par notre article reposera sur trois éléments : d’une part, sur un plan pratique, nos résultats fournissent des preuves solides indiquant que l’adhésion à un syndicat en temps de crise protège les travailleuses et travailleurs des conséquences néfastes immédiates, en réduisant l’ampleur des licenciements collectifs, facilitant l’accès aux équipements de protection et en négociant une compensation matérielle pour les emplois essentiels. Deuxièmement, l’article contribue à la littérature en s’intéressant à l’avantage et au renouveau syndical, ainsi qu’à une vision des relations de travail centrée sur les acteurs, positionnant les syndicats comme des « acteurs stratégiques » (Hyman, 2007). Enfin, l’article appuie l’idée que les syndicats sont des agents « d’expérimentation institutionnelle » (Ferreras et collab., 2020) en temps de rupture profonde, utilisant de manière créative les leviers institutionnels à leur disposition et façonnant ainsi le monde du travail post-COVID.

EN :

The Covid-19 pandemic has struck the Canadian economy hard and Quebec unions have had to quickly make significant adaptations. Based on field research funded by the Social Sciences and Humanities Research Council (SSHRC) of Canada, in partnership with one of Quebec's main union confederations, our article analyzes the state of union representation in eight economic sectors, with the arrival of the closures linked to the Covid-19 pandemic. The practices before, during and after the pandemic are compared. The argument of our article will be threefold: firstly, on a practical level, our results provide strong evidence indicating that joining a union in times of crisis protects workers from immediate harmful consequences, by reducing the scale of mass layoffs, by facilitating access to protective equipment and by negotiating material compensation for essential jobs. Secondly, the article contributes to the literature on the advantage of unions and on union renewal, as well as to an actor-centric view of labor relations, positioning unions as "strategic actors" (Hyman 2007). Finally, the article supports the idea that unions are agents of "institutional experimentation" (Ferreras et collab., 2020) when there are profound ruptures, creatively using the institutional levers at their disposal and thus shaping the world of post Covid work.

FR :

Cet article présente le possible besoin de bienveillance en s’intéressant à ses implications dans le contexte du travail. Nous proposons que sa satisfaction favorise la motivation autonome, le bien-être et les comportements prosociaux, tandis que sa frustration augmente la détresse psychologique, la motivation contrôlée et les comportements déviants. Basés sur un devis de recherche transversale, les résultats montrent que la satisfaction de la bienveillance a un impact significatif sur le bien-être, ainsi que sur la motivation autonome et les comportements prosociaux au travail. Cependant, les effets de la frustration de la bienveillance sur la détresse, ainsi que sur la motivation contrôlée et la déviance, ne sont pas significatifs.

EN :

This article discusses the potential need for benevolence by looking at its implications at work. We propose that benevolence promotes autonomous motivation, well-being and prosocial behaviours, while depriving it increases psychological distress, controlled motivation and deviant behaviours. Based on a cross-sectional research design, the results show that benevolence has a significant impact on well-being, on autonomous motivation and on prosocial behaviours at work. However, the effects of lack of benevolence on distress, controlled motivation and deviance are not significant.

FR :

La présente étude porte sur l’exploration, en contexte de pénurie de main d’oeuvre, des facteurs expliquant la rétention des employés dans une manufacture témiscabitibienne. Une application partielle du modèle multidimensionnel de la rétention de personnel de Hopkins et collab. (2010) a été réalisée. Également, les auteurs se sont intéressés aux pratiques de gestion visant l’implication et la fidélisation des employés ainsi qu’aux systèmes de gestion des pratiques de travail à haute performance. Plus particulièrement, nous nous sommes intéressés au modèle AMO (Ability-Motivation-Opportunity) d’Appelbaum et collab. (2000) visant, par différentes pratiques interdépendantes, le renforcement des compétences, la motivation et la mobilisation (Jiang et collab., 2012). C’est une recherche selon un devis mixte séquentiel (quantitatif ensuite qualitatif) qui a été conduite. D’abord, 50 employés ont été sondés par questionnaire longitudinal portant sur leur perception quant à différents facteurs de rétention. Ensuite, nous avons conduit cinq entrevues semi-dirigés auprès des gestionnaires de l’organisation sur leurs pratiques de gestion des ressources humaines. L’intégration des résultats descriptifs quantitatifs avec l’analyse thématique des données qualitatives indique une tendance générale vers le maintien du lien d’emploi avec l’organisation ainsi qu’une satisfaction à l’égard des conditions générales de travail et du climat psychologique. Ce portait positif est associé à des pratiques de GRH, selon une stratégie paternaliste, favorisant l’acquisition soutenue de compétences ainsi que le développement et l’épanouissement des employés sur différents aspects. Ces pratiques présentent une synergie horizontale ainsi qu’une cohérence verticale avec les valeurs fortes de l’organisation présentes dans le discours des gestionnaires.

EN :

This study focuses on exploring, in the labour shortage context, the factors explaining employee retention in a Temiscamingue-Abitibi factory. A partial application of the Hopkins et collab. (2010) multidimensional personnel retention model was performed. The authors also looked into management practices aimed at employee involvement and loyalty, as well as in systems for managing high-performance work practices. More specifically, they were interested in the AMO (Ability-Motivation-Opportunity) model of Appelbaum et collab. (2000) aiming, through various interdependent practices, to strengthen skills, motivation and mobilization (Jiang et collab., 2012). It is research done according to a sequential mixed design (quantitative then qualitative). First, 50 employees were surveyed by a longitudinal questionnaire on their perception of various retention factors. Then, five semi-structured interviews were conducted with the organization managers on their human resources management practices. Integration of the quantitative descriptive results with the thematic analysis of the qualitative data indicates a general trend towards maintaining the employment link with the organization as well as satisfaction with the general working conditions and the psychological climate. This positive portrait is associated with HRM practices, according to a paternalistic strategy, promoting the sustained acquisition of skills, and the development and fulfilment of employees in various aspects. These practices have horizontal synergy and vertical coherence, with the strong values of the organization found in the views of the managers.

FR :

Depuis quelques années, la rareté de la main-d’oeuvre préoccupe les gestionnaires et dirigeants d’entreprises. L’actuelle pandémie de la Covid-19, qui chamboule le déroulement régulier des activités organisationnelles, a exacerbé ces inquiétudes, amplifiant la concurrence entre les entreprises pour acquérir une main-d’oeuvre diversifiée et mobile. Dans ce contexte, l’importance du capital humain comme actif stratégique oblige les entreprises à concentrer leurs efforts sur le développement d’actions favorisant une fidélisation accrue des employés.

Partant de l’expérience et du vécu de gestionnaires de proximité, cet article s’intéresse aux actions et aux comportements qui ont permis à ces gestionnaires de s’adapter et de répondre aux nouvelles réalités du télétravail pendant les moments forts de la pandémie de Covid-19, tout en assurant le maintien du bien-être et de l’engagement de leurs employés. Cette étude repose sur 18 entrevues semi-dirigées réalisées à l’été 2021 auprès de gestionnaires de proximité amenés à gérer, durant la pandémie, des équipes à distance au sein dans une grande entreprise du secteur bancaire. Nos résultats mettent en lumière le travail et la position privilégiée de ces gestionnaires dans la gestion de cette crise pour soutenir les employés, reconnaître et comprendre leurs attentes et leurs besoins durant cette période marquée par l’incertitude et la gestion à distance. Nos résultats nous amènent également à dégager des constats en termes de pratiques de leadership, considérant qu’encore très peu d’études se sont intéressées au leadership et à son efficacité en temps de crise.

EN :

For several years now, labour scarcity has been a concern for managers and business leaders. The current Covid-19 pandemic, that is disrupting the regular course of organizational activities, has exacerbated these concerns and amplified competition between companies for a diverse and mobile workforce. In this context, the importance of human capital, as a strategic asset, forces companies to focus their efforts on developing actions that promote increased employee loyalty.

Based on the work experience and life experience of proximity managers, this article focuses on the actions and behaviours that have enabled these managers to adapt and respond to the new realities of telework during the high moments of the Covid-19 pandemic, while maintaining the well-being and the commitment of their employees. This study is based on 18 semi-structured interviews carried out with proximity managers who, in the summer of 2021, had to manage remote teams within a large company in the banking sector. Our results highlight the work and privileged position of these managers to support employees and to recognize and understand their expectations and needs during this period marked by uncertainty and remote management. Our results also lead us to draw conclusions in terms of leadership practices, considering that very few studies have yet focused on leadership and its effectiveness in times of crisis.

FR :

La pandémie et le manque de main-d’oeuvre qui affecte les entreprises et les organisations ne sont pas sans impact sur le milieu de travail. Ces deux conjonctures perturbent l’organisation du travail et l’attribution de tâches aux employés. De la même façon, les bouleversements engendrés par les fusions, défusions et réformes qui surviennent chaque décennie dans le réseau de la santé et des services sociaux du Québec entraînent leurs lots de changements. Chacun d’entre eux amène les gestionnaires, mais aussi les employés, à s’adapter. Au coeur de ces perturbations, le contrat psychologique (CP) se voit mis à l’épreuve alors qu’il émane de la relation d’emploi. Il se voit à risque de rupture alors qu’une telle rupture entraîne des coûts pour une organisation. Il est donc à propos de se demander : les pratiques de gestion peuvent-elles minimiser l’impact des bouleversements organisationnels sur le contrat psychologique?

Par le recours à une méthode mixte (mixed method), l’étude présentée ici a permis de constater les effets favorables et défavorables de certaines pratiques de gestion liées à l’organisation du travail et aux pratiques d’attribution de tâches sur le contrat psychologique lors d’un bouleversement organisationnel. Offrant des bases à de nouvelles recherches sur les pratiques de gestion tout comme sur le contrat psychologique, les résultats permettent à des gestionnaires de prendre conscience de leur impact sur le contrat psychologique, et d’identifier des pratiques de gestion de l’organisation du travail et de tâches favorables au contrat psychologique afin d’en tirer profit dans le contexte actuel.

EN :

The pandemic and the lack of manpower affecting businesses and organizations have an impact on the workplace. These two circumstances disrupt work organization and task assignments to employees. Similarly, the upheavals caused by mergers, demergers and reforms that occur every decade in the Quebec health and social services network bring about their share of changes. Each of them leads managers and employees to adapt. At the core of these disturbances, the psychological contract (PC) is tested as it emanates from the employment relationship. There is a risk of contract breach while such a breach entails costs for an organization. It is therefore relevant to ask oneself: can management practices minimize the impact of organizational upheavals on the psychological contract?

By using a mixed method, the study presented here has shown the favourable and unfavourable effects of certain management practices related to work organization and to task allocation practices on the psychological contract during an organizational change. Providing the basis for new research on management practices as well as on the psychological contract, the results allow managers to become aware of their impact on the psychological contract, and to identify work organization management practices and tasks that favour the psychological contract in order to take advantage of them in the current context.

FR :

Au cours des dernières décennies, les organisations ont été soumises à des turbulences environnementales inédites. En réaction à ces modifications contextuelles et afin d’assurer leur pérennité, les organisations ont alors revisité plusieurs de leurs fonctions de gestion et particulièrement celle associée au système de pratiques de gestion des carrières qui a fait l’objet d’une modernisation. Afin de se doter d’une flexibilité fonctionnelle et numérique, alors jugées salvatrices, les organisations ont opéré une transformation du contrat psychologique structurant la relation d’emploi, ce dernier passant de relationnel à transactionnel. Dans cette optique, selon le paradigme postcorporatif, l’organisation n’est plus le premier artisan de l’avenir professionnel, mais devient un auxiliaire dans l’atteinte des aspirations de carrière des employés. Néanmoins, en fonction des défis contemporains qui se présentent aux organisations (cf. promotion du bien-être, rétention du personnel, gestion de la diversité), il est urgent de revoir, de façon critique, les modes actuels de gestion de la carrière. Il ne s’agit pas de citer à procès le modèle renouvelé en présentant un argumentaire nostalgique, mais plutôt d’entrevoir l’esprit d’une troisième vague en matière de gestion organisationnelle des carrières; vague qui devra répondre aux impératifs d’une nouvelle réalité. Ce texte se veut analytique en revisitant l’historicité des perspectives individuelles et organisationnelles de gestion de la carrière. Il se veut aussi prospectif en proposant les pourtours d’un modèle multivoque de gestion organisationnelle des carrières, modèle ancré dans un contrat psychologique partenariel qui est un vecteur de transformation qui permettra de transiger avec les enjeux contemporains du marché de l’emploi.

EN :

Over the past few decades, organizations have been challenged with unprecedented environmental turbulence some refer to it as VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, and ambiguous). In response to these contextual changes and to ensure their survival, they were forced to review and change many of their management policies and practices, particularly those associated with the career management system. The latter had to be modernized, namely, to acquire functional and digital flexibility which led to a new structure of transforming the employees’ psychological contract to be relational and transactional. Accordingly, and in line with the emerging corporate paradigm, the organization is no longer the primary architect of the professional employee’s future but becomes an extension in fulfilling the employees’ aspirations. Notwithstanding, given the contemporary challenges facing organizations (e.g. well-being, promotion, talent retention, diversity, etc.), there is an urgent need to critically review current career management methods. It is not a matter of questioning the renewed model by presenting nostalgic arguments, but rather of opening up to a third wave within the career management area; a wave that must meet the demands of a new reality. This analytical paper reviews the history of the individual and organizational career management perspectives and intends to offer a future perspective by proposing the outlines for a multivocal model of organizational career management; the model is anchored in a psychological contract based on partnership, for which it enables transformation as a way to confront (or overcome) contemporary challenges in the labor market.

FR :

Les gestionnaires en organisation sont appelés à jouer un rôle clé dans la préservation et la promotion de la santé organisationnelle en temps de perturbations ou de changements sociaux importants. Pourtant, les données scientifiques sont limitées par rapport aux conditions permettant aux gestionnaires de mettre en oeuvre des actions pour soutenir la santé organisationnelle. Porter un intérêt à cette question est crucial considérant que les gestionnaires sont parmi les acteurs organisationnels les plus affectés par des problèmes de santé psychologique et ce, tout en étant ceux qui doivent affronter et réduire l’impact des perturbations externes liées aux changements sociaux qui affectent l’organisation. L’objectif du présent article est de proposer un modèle conceptuel clarifiant le rôle de la compassion managériale en tant que levier de la santé organisationnelle à travers l’identification des mécanismes médiateurs et d’une condition modératrice propre à l’état psychologique des gestionnaires eux-mêmes. De ce fait, nous suggérons que les processus organisationnels de type psychosocial jouent un rôle médiateur dans la relation entre la compassion managériale et la santé organisationnelle alors que la détresse managériale, induite par des stresseurs extraorganisationnels, agit à titre de modérateur. À cette fin, nous proposons d’intégrer la théorie des ressources cognitives et les écrits sur la détresse au travail pour élaborer notre modèle. Les contributions de ce modèle à l’avancement de la théorie sur la compassion managériale et la santé organisationnelle en temps de perturbations sociales et économiques seront discutées.

EN :

Organizational managers are called upon to play a key role in preserving and promoting organizational health in times of major social disruption or change. Yet, scientific evidence is limited on the conditions that allow managers to implement actions supporting organizational health. It is crucial to take an interest in this question, considering that managers are among the organizational actors most affected by psychological health problems, while they are those who must face and reduce the impact of external disturbances linked to social changes affecting the organization. The objective of this article is to propose a conceptual model that clarifies the role of managerial compassion as a lever of organizational health, by identifying mediating mechanisms and a moderating condition specific to the psychological state of the managers themselves. Therefore, we suggest that psychosocial type organizational processes play a mediating role in the relation between managerial compassion and organizational health, while managerial distress, induced by extra-organizational stressors, acts as a moderator. To this end, we propose integrating the theory of cognitive resources and the literature on work distress to develop our model. The contributions of this model to the advancement of the theory on managerial compassion and organizational health in times of social and economic disruption will be discussed.

FR :

Sur la base d’un recadrage critique du récit managérial des mutations organisationnelles, la situation actuelle du personnel soignant dans les hôpitaux et les CHSLD est interprétée comme une crise du travail dont la gravité s’est révélée durant la pandémie de COVID-19. Cette crise du travail qui sévit au Québec depuis plus de 10 ans dans la santé et les services sociaux trouve son origine dans l’introduction du lean management. Qualifié de « flux tendu à main-d’oeuvre réduite », ce dernier s’inscrit dans la poursuite de la rationalisation industrielle, amorcée par le taylorisme. À trop intensifier le travail, il engendre, au début des années 1990, au Japon même et dans les usines d’assemblage de Toyota, qui l’ont vu naître, une importante crise du travail, complètement passée sous silence par les gourous et les consultants qui se sont employés à le diffuser largement. Introduit dans les hôpitaux et les CHSLD québécois au début des années 2010, le lean entraîne ici aussi une crise du travail, qui s’est d’abord manifestée chez les infirmières avant de s’étendre aux préposées aux bénéficiaires. Surcharge de travail, temps supplémentaire obligatoire, détresse psychologique, épuisement professionnel, démissions, absentéisme et difficultés de recrutement, telles sont les dimensions d’une dynamique négative autoentretenue. Appuyé sur des recherches menées auprès des infirmières dans les centres hospitaliers et complétées par un suivi attentif des journaux et des médias électroniques, l’article abordera enfin quelques avenues de solution sous le prisme des disparités salariales, de la reconnaissance et de la participation à la réorganisation du travail.

EN :

Based on a critical redefinition of the managerial description of organizational transformations, the current situation of health workers in hospitals and in CHSLDs (residential and long-term care centers in Quebec) is interpreted as a labor crisis whose seriousness has been revealed in the current pandemic. This labor crisis, that has been plaguing Quebec for over ten years in the health and social services, has its origins in the introduction of Lean management. Described as “just-in-time flow with reduced labour”, it is part of the industrial rationalization pursuit initiated by Taylorism. By over intensifying work, it generated a major labour crisis in the early 1990s, in Japan itself and in the Toyota assembly plants, where Lean management was developed. This crisis was completely passed over in silence by the gurus and the consultants who have endeavoured to implement it widely. Introduced in Quebec hospitals and in CHSLDs in the early 2010s, Lean management is also leading to a labour crisis here, which first emerged among nurses before spreading to beneficiary attendants. Work overload, compulsory overtime, psychological distress, burnout, resignations, absenteeism and recruitment difficulties are the aspects of a negative self-sustaining process. Based on research conducted with nurses in hospitals and supplemented by careful monitoring newspapers and electronic media, the article will finally address some solution avenues under the angle of wage disparities, recognition and participation in the reorganization of work.