Volume 32, numéro 1, 1977

EN :

The author présents a synthesis of the évolution of the Confédération française démocratique du travail. The French Démocratie Confédération of Labor.

FR :

Les mouvements syndicalistes chrétiens d'Europe occidentale ont plusieurs caractéristiques en commun, mais au cours des dernières décennies, ils se sont éloignés les uns des autres et ont revêtu certaines caractéristiques nationales.

La Confédération française démocratique du Travail (CFDT), qui descend en ligne directe de la Confédération française des travailleurs chrétiens (CFTC), a suivi un cheminement fort intéressant. Elle est aujourd'hui le seul grand mouvement ouvrier qui a proclamé ouvertement son adhésion à un programme et à une philosophie socialistes révolutionnaires de gauche. On retrouve quelques groupes socialistes de gauche ailleurs, mais il s'agit de factions minoritaires, souvent très petites. Tout récemment, la CFDT a subi la pression de groupes d'extrême-gauche: maoïstes, trotskistes et autres.

L'Auteur retrace ensuite l'évolution de ce mouvement syndical, fondé en 1919, sous le nom de CFTC, qui s'est développé de la même façon que les centrales syndicales des autres pays durant les premières décennies du XXe siècle. La plupart de ces syndicats étaient considérés comme des organismes établis par l'Église catholique et les employeurs pour affaiblir, sinon pour remplacer, les syndicats d'obédience socialiste. La CFTC était surtout formée de cols blancs et elle inspirait son action des enseignements sociaux de l'Église. Elle a grandi sous la tutelle du clergé au départ, quoique ce phénomène ait été moins marqué en France qu'ailleurs.

La période du premier Front populaire en France, au milieu des années '30, lorsque communistes, socialistes et anarcho-syndicalistes se regroupèrent dans la Confédération générale du travail (CGT), fut une dure éprouve pour la CFTC. Toutefois, elle résista aux pressions qui étaient faites pour l'absorber et elle se libéra en même temps de l'influence des employeurs. Elle continua à adhérer à la philosophie sociale catholique qui acceptait le principe général de la collaboration des classes.

Au cours de la guerre, les chefs du mouvement ont rejeté la collaboration du gouvernement du Vichy et ils se sont joints à la Résistance. Ainsi, à la fin de la guerre, la CFTC était reconnue comme mouvement syndical véritable bien que minoritaire.

En 1945, la CFTC résista à la tentative qui était faite pour l'amener à se joindre à la CGT et à la Fédération syndicale mondiale qui englobait presque toutes les centrales syndicales de l'Europe et d'autres parties du monde. La prudence des dirigeants de la CFTC se confirma lorsque survint quelques années plus tard la rupture entre les syndicats communistes et les autres groupements syndicaux. En France, le mouvement syndical se trouvait sectionné en trois branches ; CGT, FO et CFTC.

Toutefois, des changements importants étaient déjà en cours à l'intérieur même de la CFTC. Un groupe minoritaire cherchait à la transformer en un mouvement de masse socialisant et fondé sur la lutte des classes. Le chef intellectuel de ce groupe était Paul Vignaux, philosophe et éducateur syndical. Dirigeant d'un petit groupement d'enseignants laïques, il devint l'éducateur d'une nouvelle génération de chefs syndicaux. Vignaux s'identifiait aux idées réformistes et socialistes, mais il fut aussi beaucoup influencé par son séjour aux États-Unis pendant la guerre. Les dirigeants, qu'il fut appelé à former, se recrutaient surtout dans le secteur privé: métallurgie, industrie chimique et industrie du bâtiment. Comme ces industries prirent beaucoup d'ampleur après la guerre, il en fut de même de la puissance de la minorité à l'intérieur de la CFTC.

Il est plus difficile d'évaluer l'impact des changements qui se produisirent à l'intérieur de l'Église catholique. Qu'il suffise de dire que le triomphe éventuel de la minorité au sein de la CFTC et la transformation de celle-ci en CFDT n'aurait peut-être pas eu lieu, si des forces de gauche n'avaient pas été aussi actives à l'intérieur même de l'Église catholique. Ces groupes ont contribué à changer les attitudes traditionnelles de beaucoup d'ouvriers catholiques ainsi que d'autres groupes de la communauté catholique.

Cette minorité mit en tête de ses objectifs la déconfessionnalisation de la CFTC et sa transformation en un organisme séculier, ce qui ouvrait la voie à l'acceptation d'un programme socialiste.

Pour Vignaux et les autres dirigeants de la minorité, une telle transformation devait conduire à un changement plus radical qui visait au regroupement en un mouvement unifié de tous les syndicats à tendances socialistes, y compris la FO. Cette nouvelle organisation aurait alors été en mesure d'affronter la CGT communiste.

Ce projet de fusion n'eut pas de suite. Les dirigeants de la FO voyaient d'un mauvais oeil une nouvelle organisation laïque, socialiste et non-communiste. D'autre part, la FO s'opposait à la pratique de la CFTC et, plus tard, de la CFDT de chercher à établir une certaine unité d'action avec la CGT communiste.

Même les chefs à tendance conservatrice de la CFTC après la guerre estimaient qu'il était devenu nécessaire de collaborer avec la CGT en certaines occasions. Cette pratique est devenue courante pour les dirigeants de la CFDT et ils favorisent l'unité d'action avec la CGT, même s'ils lui reprochent d'agir seule. La CFDT n'a cependant aucun intérêt à rechercher une union organique avec la centrale communiste, même si on y va de part et de voeux pieux en ce sens.

Les dirigeants de la CFTC ont confiance dans l'adhésion de leurs membres au catholicisme. Il en est de même des chefs de la CFDT, déconfessionnalisée, puisque la masse de leurs membres sont d'origine catholique.

Pour en revenir à la ligne maîtresse de cette évolution, la minorité devint majoritaire au début des années '60 et elle prit la direction de la centrale modifiant les statuts de manière à faire disparaître toute référence à l'Église et à la doctrine catholique. Elle prit également le nom de CFDT. Un petit groupe se retira alors de la CFDT et, après une longue bataille juridique, obtint le droit de conserver le nom de CFTC. Elle compte aujourd'hui environ 100,000 membres, alors que la CFDT en regroupe 800,000.

La transformation de la nouvelle organisation ne s'est pas faite de la façon dont l'envisageaient les chefs de la minorité. À mesure qu'elle mettait au point sa philosophie et son programme, sa direction se tourna vers la gauche, en particulier après les événements de mai et juin 1968. Elle souscrivit au concept de la lutte des classes; elle proposa une critique néo-marxiste du capitalisme; elle rejeta toute possibilité de réformisme et adopta le socialisme révolutionnaire.

Tout en acceptant le processus de la négociation collective, elle considère les conventions collectives, non pas comme des instruments destinés à protéger des droits et à reconnaître des obligations, mais comme une pause pendant que la classe ouvrière se mobilise pour abattre la société capitaliste.

Tout en accordant beaucoup d'importance à la planification et à la socialisation des moyens de production, un des aspects de ses revendications est l'établissement d'un système d'autogestion. Pour elle, la simple nationalisation des moyens de production n'est pas suffisante, car elle ne peut que conduire à l'établissement d'une société-étatiste. La répugnance de la CFDT à approuver le programme politique du groupe communiste et socialiste en 1972 s'expliquait par le refus de ce regroupement politique d'endosser l'autogestion. En ces dernières années, le parti socialiste français dirigé par Mitterand s'est montré plus favorable à l'autogestion d'où il résulte que plusieurs dirigeants de la CFDT ont adhéré au parti socialiste et qu'un nombre de plus en plus grand de militants en sont devenus membres.

À la CFDT, on considère le mouvement syndical comme un instrument de transformation révolutionnaire qui ne peut en aucune façon être subordonné à un parti politique. La CFDT défend l'indépendance du mouvement syndical dont l'objet est de promouvoir les intérêts des travailleurs même en régime socialiste et d'autogestion. Pour elle, les intérêts des travailleurs ne correspondent pas toujours avec les intérêtsde l'État. C'est là l'indice que le genre de socialisme qu'elle préconise diffère du marxisme soviétique ou chinois. Au plan international, la CFDT maintient des liens avec certains des mouvements syndicaux socialistes européens, mais elle cherche encore davantage à s'identifier avec les mouvements de libération du tiers-monde et elle critique avec force le gouvernement américain en qui elle voit le coeur même de l'exploitation capitaliste.

Toutefois, la CFDT doit faire face à certaines difficultés du fait qu'elle a admis dans ses rangs un grand nombre de membres à tendances idéologiques diverses: maoïstes, trotskistes, anarcho-syndicalistes. Ces fractions d'extrême-gauche ont proposé nombre de modifications au programme du mouvement lors de son congrès de mai 1976. Une modification soumettait que les travailleurs exercent un rôle majeur en menant la lutte pour abattre le capitalisme. Une autre modification proposait qu'elle prenne la tête de la lutte en faveur du socialisme. Ces deux propositions furent battues, mais la première ne fut défaite que par un vote serré, tandis que la seconde recueillait l'appui de 25 pour cent des délégués. Le même phénomène s'est produit, lorsque, au niveau international, un groupe proposa la fusion de la Confédération internationale des syndicats libres (CISL) et de la Confédération mondiale du travail (CMT). Enfin, lors de l'élection du bureau national, les forces minoritaires de gauche ont mobilisé leur force contre le leader de la fédération des métallurgistes et ont failli le battre. Ironie, c'est cette même fédération qui, il y a 15 à 20 ans, s'était faite le fer de lance de la transformation de la CFTC en CFDT.

Il est difficile d'expliquer la vitesse de l'évolution des gauchistes au sein de la CFDT. Le programme mis au point en 1970 a comme ouvert la porte à la politisation de l'organisation qui est ainsi devenue une proie facile pour des militant jeunes, actifs et politisés. Il n'est pas facile non plus de voir comment l'unité pourrait être restaurée. Il est apparent que l'action politique des dernières années a affaibli les cadres syndicaux de la CFDT. Depuis les années 50 et 60, une des sources de la force de la centrale se trouvait dans la présence de jeunes chefs venant du secteur privé où leur philosophie pragmatique leur donnait un poids considérable aux tables de négociation dans les entreprises de métallurgie et de produits chimiques. Depuis les dernières années, la CFDT semble moins efficace dans ces secteurs, parce que des négociateurs résolus, tenaces ont cédé la place à des chefs plus politisés.

À l'heure actuelle, on parle d'une crise interne à l'intérieur de la CFDT et le secrétaire général Edmond Maire, tout en s'efforçant de minimiser cet état de crise, reconnaît que la centrale doit maintenant lutter contre le « cléricalisme » marxiste et une certaine forme d'infantilisme fondé sur le marxisme mythique mis de l'avant par les penseurs d'après 1968.

La CFDT a continué cependant de conserver sa force de représentation au cours des années.

Comment évaluer cette évolution du mouvement syndical français? Il faut constater qu'une minorité restée fidèle à la doctrine sociale de l'Église, a refusé de suivre le mouvement de déconfessionalisation et conservé le nom de CFTC. On aurait pu croire que l'Église catholique aurait favorisé ce groupement, mais tel ne fut pas le cas, celle-ci s'en tenant à une attitude de neutralité et, d'autre part, nombre de journalistes et d'écrivains sociaux ont montré plus de sympathie et plus d'intérêt à la CFDT qu'à la CFTC.

FR :

Cette étude a pour but de répondre aux questions suivantes: premièrement, est-ce qu'il existe des différences significatives selon les cadres dans les critères utilisés pour déterminer leurs augmentations de salaire et ceux qu'ils désirent? Deuxièmement, est-ce qu'il existe des différences entre les critères utilisés et ceux désirés par les cadres appartenant à des milieux culturels différents? En dernier lieu, quelles caractéristiques pourraient expliquer l'importance relative qu'ils accordent aux critères désirés dans la détermination des augmentations de salaire ?

EN :

The present study was designed to obtain information on each of the following questions: first, is there any significant differences between managerial perceptions regarding how their pay increases should be and actually are determined? Second, is there any differences between the criteria that should be and actually are used to determine salary increases of managers from different cultural milieu? Finally, which individual organizational characteristics may explain managerial perceptions regarding the criteria that should be used to determine their salary increases?

SAMPLES

Data to answer the research questions posed were gathered through questionnaires sent to three groups of American, French Canadian and English Canadian managers. The 180 American managers who answered the questionnaire come from 72 different organizations located in northern New York state. The 130 French Canadians and 79 English Canadians were from the Greater Montréal Metropolitain area.

The American managers were slightly older than both of the other two groups (mean ages were 41,38 and 32 years respectively). The Americans had more seniority with their firms (13 years) than the French Canadians (9 years) or the English Canadians (7 years). All samples were rather well educated. The American averaged 1.5,36 years of schooling, while the French averaged 14,78 years, and the English 16,12 years. The Americans were slightly better paid than the other groups. For instance, 26 percent of the Americans earned more than $2 000 per month while this is the case for only 14 percent of the French Canadians and 3 percent of the English Canadians.

MEASURES

Nine salary criteria were considered in this study: level of job performance, nature of job (difficulty and responsibility), amount of effort expended, cost of living, training and experience, budgetary considerations (financial condition of the organization), increases given to others inside the organization, increases given to similar other outside the organization, and seniority within the organization. Scales ranging from 1 to 7 (1 = minimum importance and 7 = maximum importance) were used to measure each of these criteria.

Managers were also asked for self-ratings (in comparison to co-workers) on the following dimensions: experience and education, seniority, effort, performance level and nature of job (difficulty and responsibility).

Finally, the following questions were included in the study: the immediate superior's influence on salary increases, the degree of accuracy with which the immediate superior measures performance, the nature of the relationship between the respondent: and his immediate superior, and finally the extent to which managers know the criteria that are actually used by their organizations to determine their salary increases.

RESULTS

Table 1 shows the mean ratings of the importance managers feel is placed on each of the nine salary criteria in determining the size of their salary increases.

The three populations share the same feelings in many respects. All of them feel that their performance is the most important criteria used to determine their salary increases. Following, in order of importance, are the financial situation of the firm, the nature of the job, and effort expended. Cost of living and seniority are perceived to be the least important.

The only major difference between the three groups pertains to the fact that French Canadian managers feel that their organizations weigh salary increases given to similar others outside the organization more heavily than the American or English Canadian managers do.

Table 2 shows the mean ratings of the importance managers feel should be placed on each of the nine salary criteria in determining the size of their salary increases.

Again, we find many similarities across the groups studied. Nevertheless, relative to the other two groups French Canadians feel that greater importance should be given to their effort, the financial condition of their organizations, and to salary increases given to others inside as well as outside the organization. Furthermore, Americans and French Canadian managers feel that seniority should be given more importance than the English Canadians do (although all three groups rate this as a relatively unimportant factor).

Clearly most of the values in Table 2 are higher than those in Table 1, suggesting that managers generally feel that greater importance should be given to most salary criteria than currently is given. However, three exceptions can be noticed. First, American as well as English Canadian managers feel that less importance should be given to budgetary considerations. Second, these same two populations think that too much importance is given to salary increases given to others inside the organization. Finally, all three populations feel that seniority should be accorded less importance than it is.

In conclusion, although similarities and differences exist across the three groups, some general patterns are evident. First, performance is clearly the criterion managers feel should be the most important in salary increase decisions. Second, managers feel that budgetary considerations should be one of the least important criteria ; certainly not more important than the nature of the job or amount of effort expended. Third, they feel that noi enough importance is given to the cost of living. Finally, in their views seniority should be the least important criterion to be considered in determining managerial salary increases.

Table 3 shows the results of multiple regressions where the dependent variables are the criteria that should be used to determine salary increases. The independent variables are the self-ratings, demographical and organizational characteristics, and the criteria that are used to determine salary increases according to managers. Finally, dummy variable was used for the populations.

The selected demographical and organizational variables and the cultural milieu of the groups account for seven to fifty percent of the importance that should be given to the different salary increase criteria.

Generally, the cultural variable is not very much related to the different criteria. Specifically however, the fact of being French Canadian as opposed to American or English Canadian is related to the importance that should be given to salary increases given inside as well as outside the organization. The fact of being American as opposed to French or English Canadian is related to the importance that should be given to the financial conditions of the firm and to seniority.

CONCLUSION

The results of this study suggest the following conclusions:

1. Even though managers across populations tend to weigh the salary increase criteria that are used practically the same way, this is not the case for the criteria that should be used :

a. Americans feel that the most important criteria should be performance, nature of the job, effort, cost of living and training and experience. Following these should be the size of salary increases given outside of the organization and budgetary considerations. Size of salary increases given to others inside the organization is farther down the hierarchy while seniority is at the bottom.

b. French Canadians think that performance, nature of the job and effort should be the most important salary increase criteria. Cost of living, training and experience, budgetary considerations and size of salary increases given to others outside as well as inside the organization should come second. Seniority, alone, is in the last tier of criteria.

c. The English Canadians would like that their organizations consider first their performance, the nature of their job, the cost of living, the effort that they expend in their job and their training and experience in determining their salary increases. Second should come size of salary increases given outside the organization and budgetary considerations. Size of salary increases given to others inside the organization should be third. Finally, should come seniority.

2. Even though the cultural variable is generally not much related to the different criteria that should be used to determine salary increases, it explains part of the feelings expressed concerning certain criteria. On one hand, the fact of being American as opposed to French or English Canadians is related to the importance that should be given to the financial conditions of the firm and to seniority. On the other hand, the fact of being French Canadian as opposed to American or English Canadian is related to the importance that should be given to salary increases given inside as well as outside the organization. French Canadians thus seem to be relatively more concerned about equity than Americans and English Canadians seem to be.

Overall, the present study suggests that researchers and practitioners in the area of compensation may do well to give greater attention to managerial perceptions regarding salary increase criteria. At stake here would seem to be not the mere satisfaction of managers' whims and fantasies but rather important implications for motivation, pay satisfaction and decisions regarding a more useful allocation of organizational rewards.

EN :

This paper examines the relatively recent movement by employers in the construction industry toward province-wide associations specializing in labour relations. Beginning with the formation of the Construction Labour Relations Association of British Columbia (CLRA) it reviews the influences of contractor cooperation, union opposition and labour laws on the ability of these organizations to bring unity to contractor ranks and alleviate what has been de-scribed as the imbalance of power in construction labour relations. There is also an examination of the organizational characteristics of these CLRA-type organizations which reveals how they have been able to maintain control of members and reduce fragmentation

FR :

Depuis 1969, il s'est produit de nombreux changements dans les systèmes de relations de travail dans l'industrie de la construction du Canada. Les changements les plus notables ont trait à l'adoption du régime d'accréditation des associations d'employeurs désireuses de devenir l'agent de négociation unique pour les entrepreneurs. Ce qui frappe encore davantage, ce sont les modifications apportées aux associations d'employeurs elles-mêmes. L'établissement d'une association d'employeurs consacrée spécialement aux relations de travail en Colombie Britannique a donné le signal de départ. Aujourd'hui, elle est en quelque sorte un modèle qu'on tend à imiter ailleurs.

Ceci signifie que l'on est en train de se départir du régime quasi historique selon lequel les entrepreneurs se groupaient en associations au plan local et suivant les catégories d'entreprises, ce qui entraînait par voie de conséquence la fragmentation des négociations collectives par métier, par secteur ou par zone territoriale. De plus, ces associations étaient faibles; elles ne pouvaient avoir d'ascendant sur leurs membres, surtout pendant les phases aiguës des négociations, ce qui empêchait l'établissement d'un concensus interne véritable et favorisait la vulnérabilité des organisations d'employeurs face aux syndicats.

On ne s'est guère penché sur les associations d'employeurs. C'est pourquoi l'Auteur de l'article précédent vise à faire connaître davantage les changements qui se sont produits depuis quelques années. Il traite de la tendance à mettre sur pied dans sept provinces d'un type d'organisation calquée sur ce qui existe en Colombie Britannique, sur la façon dont ces organisations sont dirigées et sont parvenues à s'assurer un certain degré de contrôle sur leurs membres. L'Auteur étudie ensuite comparativement la façon dont elles sont organisées et les objectifs qu'elles poursuivent en particulier en regard des changements survenus dans la province de Québec.

Dans son exposé, l'Auteur s'arrête d'abord quelque peu aux modifications législatives qui ont visé à donner aux associations d'employeurs un pouvoir capable de contrebalancer la force des syndicats de manière à assurer une certaine stabilité des relations de travail dans l'industrie de la construction. On estimait en effet que ce déséquilibre des forces entre les parties était responsable de l'état de malaise qui existait dans cette industrie où l'on arrivait souvent à la conclusion de conventions séparées à cause de l'incapacité des associations d'employeurs de contrôler leurs membres. Le système d'accréditation visait à donner plus d'unité et plus de cohésion aux associations d'employeurs. Selon ce système, une association d'employeurs accréditée négocie pour tous ses membres dans un secteur ou région donnée sans tenir compte de l'appartenance des membresà l'association. Il y a cependant deux exceptions. En Colombie britannique, le volontarisme prévaut et seuls les entrepreneurs qui choisissent d'adhérer à l'association accréditée sont visés par l'accréditation. Au Québec, il s'agit d'un régime plus compliqué qui encourage la négociation multipartie et permet l'extension juridique de la convention collective. Dans l'ensemble du pays, ce nouveau régime en est encore au stade de formation, mais, en Ontario et en Alberta, l'accréditation a permis de freiner la fragmentation des associations d'employeurs.

La formation de l'association colombienne comporte trois aspects particuliers: elle est provinciale, regroupe les entrepreneurs généraux et les métiers spécialisés, enfin elle ne s'occupe que de relations de travail. Elle est aussi la plus ancienne des associations d'entrepreneurs dont l'activité principale porte sur les salaires, les conditions de travail, ainsi que la date d'expiration des conventions. Ce ne fut pas, cependant, une tâche facile. Lors des négociations de 1970, 1972 et 1974, il y eut de longs arrêts de travail. En 1970 et en 1972, elle a maintenu l'unité des employeurs à l'occasion de deux lock-outs qui ont duré plus de trois mois chacun.

Fondée aussi en 1970, l'association albertaine ne s'oriente que lentement vers son objectif de devenir l'agent de négociation exclusif des entrepreneurs. Cette orientation a été entravée par la Loi des relations de travail et par le manque d'intérêt des entrepreneurs. Les certificats d'accréditation ne sont accordés que sur la base des droits acquis de telle sorte que seules les associations locales sont admissibles à l'accréditation. L'opposition vient surtout des entrepreneurs spécialisés. Toutefois, on remarque un certain progrès dans la coordination des objectifs. En 1973, l'Association représentait un grand nombre d'employeurs malgré l'opposition des syndicats.

L'Auteur analyse ensuite la situation en Ontario où la situation est particulièrement difficile à cause de la grande diversité économique et géographique qu'on y trouve. Cependant, l'association ontarienne progresse et elle comptait 1,200 membres en 1972, mais il y a des poches de résistance, notamment dans les régions de Toronto et d'Ottawa. La formation d'une association regroupant les entrepreneurs en construction de centrales électriques, qui en représente 235, est également néfaste, d'autant plus que cette association a réussi à négocier une première convention collective avec les syndicats de huit corps de métier. Dans son programme pour l'année 1975, l'Association estimait quand même être capable d'établir un certain nombre de normes pour l'ensemble de l'industrie et de coordonner les politiques des comités de négociations.

Au cours des dernières années, quatre autres associations provinciales ont été formées, soit en Nouvelle-Ecosse, en Saskatchewan, au Manitoba et au Québec. L'Auteur cite brièvement les réalisations de ces associations qui se sont heurtées à une vive opposition de la part des syndicats, puis il s'attache à décrire plus longuement les changements qui se sont produits au Québec. Pour l'Auteur, le système de législation existant au Québec a fait disparaître beaucoup des difficultés qui ont amené les entrepreneurs des autres provinces à rechercher l'accréditation. Toutefois, le régime québécois comporte aussi des problèmes, et sa principale faiblesse résiderait dans le fait que toutes les associations participantes sont sur un même pied. Les dernières modifications à la Loi sur les relations de travail dans l'industrie de la construction, à la suite des recommandations de la Commission Cliché, ont amené le législateur à ne reconnaître qu'une seule association*et à en faire l'unique agent de négociation pour l'ensemble du territoire de la province. La différence entre ce qui existe au Québec et ailleurs, c'est que au Québec la consolidation des associations d'employeurs a été forcée en quelque sorte, tandis que, dans les autres provinces, on s'oriente vers un régime identique, mais selon un système de volontariat.

De l'ensemble de son analyse, l'Auteur conclut que, à l'exception du cas du Québec, les employeurs de l'industrie de la construction s'orientent vers l'établissement d'un type d'associations qui tend à se rapprocher de celui qui existe en Colombie britannique.

* Association / des entrepreneurs en construction du Québec-AECQ —Association of Building Contractors of Québec-ABCQ

Association patronale formée de tous les entrepreneurs de l'industrie de la construction faisant affaire dans le Québec aux fins de s'occuper exclusivement des relations du travail dans cette industrie. Créée par l'article 32 de laLoi instituant l'Office de la construction et modifiant la Loi sur les relations du travail dans l'industrie de la construction sanctionnée le 27 juin 1975 (S.Q. 1975, c. 51), elle est l'unique agent patronal pour les fins de la négociation et de la conclusion d'une convention collective en vertu de laLoi sur les relations du travail dans l'industrie de la construction. (S.Q. 1968, c. 45). Tout entrepreneur de l'industrie de la construction est tenu d'adhérer à l'association. Les statuts et règlements ont été édictés par l'arrêté en conseil 145-76 du 21 janvier 1976 et prévoient quatre secteurs: a) secteur de la construction résidentielle; b) secteur de la construction industrielle ; c) secteur de la voirie et des travaux de génie ; d) secteur général comprenant tout employeur non identifiable aux secteurs déjà mentionnés. Le siège social de l'association est établi dans la ville de Montréal.