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Il s'agit d'un travail conceptuel sur la congruence entre stratégies choisies avec succès par des grandes entreprises de différents domaines et stratégies retenues pour les entreprises artisanales de la restauration de l'Arc lémanique suisse. Afin de respecter le canevas mis en place par Filser (2005), une recherche préalable sur le comportement et les attentes du consommateur suisse face à la restauration a été réalisée et synthétisée en introduction. Un premier point établit la sélection des stratégies à partir de l'examen des spécificités managériales des TPE et après un inventaire de la munificence de l'environnement. Trois catégories de stratégies, régulièrement appliquées avec succès par des grandes entreprises, ont été sélectionnées : le partenariat, la singularité ou « Océan bleu », la mass customization ou différenciation différée. Dans un second point, l'article présente un examen des particularités et implications de ces décisions stratégiques sur l'entreprise, puis l'évaluation qualitative et les limites de la congruence de ces stratégies pour la restauration artisanale. Cette étape a nécessité la confrontation des trois grandes lignes stratégiques avec les principales attentes du consommateur suisse, les spécificités des entreprises artisanales de la restauration et les principaux facteurs de l'environnement influençant la faisabilité de l'exécution des stratégies par des entreprises artisanales de la restauration. L'application très récente dans leurs restaurants traditionnels par les grands groupes hôteliers, comme Marriott ou Accor, de ces trois mêmes grandes catégories de stratégies, laisse augurer la validation de ces résultats théoriques sur le terrain ces prochains mois.

Mots-clés : Spécificités des TPE PME, Restauration artisanale, Comportement et attentes du consommateur suisse, Partenariat, Stratégie de singularité, « Océan bleu », Différenciation différée

Cet article s'intéresse au lien entre la stratégie adoptée par l'entreprise et les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) mises en oeuvre, en portant plus spécifiquement son attention sur les entreprises qui ont des stratégies d'innovation. Par innovation, nous entendons, à l'instar de King et Anderson (2002 cités par Lapointe et al., 2003), une nouvelle pratique, une nouvelle procédure ou un nouveau processus introduit sur le plan local dans un milieu de travail afin d'améliorer les performances économiques et sociales des entreprises. Nous intégrons également la notion d'innovation sociale, au sens de Klein et Harrisson (2006), afin de mettre l'accent sur l'aspect fondamentalement multidimensionnel de ce concept.À la suite d'une recension de littérature rigoureuse, nous proposons un modèle de recherche articulé autour de cinq hypothèses majeures relatives au contrôle des salariés, à leur formation, leur rémunération, mais également au climat social et à la négociation sociale. Pour tester ce modèle, nous nous appuyons sur les données 2011 de l'enquête REPONSE (Relations Professionnelles et Négociation d'Entreprise) de la DARES (Direction de l'Animation de la Recherche, des Études et des Statistiques) du ministère du Travail, de l'Emploi et de la Santé, ainsi que du ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie de France.À l'appui d'une étude empirique statistique (3 601 répondants « représentants de la direction »), nous montrons que les entreprises innovantes se distinguent nettement des autres en matière de GRH. Notamment, ces entreprises possèdent des systèmes de rémunération plus individualisés, elles fixent des objectifs plus généraux et effectuent moins de contrôle sur leurs salariés, favorisant donc la délégation dans le travail. Les entreprises innovantes investissent également davantage que les autres dans la formation et, enfin, elles mènent aussi plus de négociations avec les partenaires sociaux. Malgré de telles avancées, notre étude ne permet cependant pas de conclure à une quelconque relation entre stratégie et climat social.

Mots-clés : stratégie, gestion des ressources humaines (GRH), négociation, rémunération, autonomie, strategy, human resource management (HRM), negotiation, remuneration, autonomy, estrategia, gestión de recursos humanos (GRH), negociación, remuneración, autonomía

Les adolescents mobilisent-ils les mêmes stratégies de lecture à l'écran et sur papier ? Cet article vise à explorer cette question en considérant les stratégies déclarées par 12 élèves de 3e secondaire lors de la lecture d'un texte argumentatif sur trois formes de documents (texte papier, texte linéaire à l'écran et hypertexte). Les outils méthodologiques utilisés sont les suivants : 1) la technique oculométrique; 2) l'entrevue libre et la verbalisation rétrospective; et 3) l'entrevue semi-dirigée. Les résultats ont, entre autres, démontré que les sujets semblent avoir déclaré davantage de types de stratégies diversifiées sur le texte papier. De plus, les données ont montré que les sujets semblent avoir fait un transfert de stratégies, du papier à l'écran, lors de la lecture de documents électroniques.

Une vingtaine d'années après avoir été placé au coeur de la gestion des enjeux stratégiques par la loi NRE en 2001, le conseil d'administration est aujourd'hui l'épicentre de l'appréhension des « enjeux sociétaux » dans la société anonyme. En 2022, l'actualité du conseil est jalonnée par des problèmes liés à la délimitation des contours de ce nouveau statut. Au plan législatif, en vertu de la loi visant à démocratiser le sport en France du 4 mars 2022, le conseil d'administration ne prend plus seulement en considération les enjeux sociaux et environnementaux il détermine la stratégie « en considérant les enjeux sociaux, environnementaux, culturels et sportifs de l'activité de la société ». Au plan de l'évolution des pratiques, la cadence des assemblées générales des sociétés cotées fut bouleversée par des dépôts de résolutions climatiques par des actionnaires activistes. Un exemple en particulier a soulevé d'importantes questions de répartition des pouvoirs entre le conseil d'administration et l'assemblée générale de la société anonyme.

RésuméLe but de cette étude visait à connaître et comprendre la conceptualisation et l'implantation de l'approche de réduction des méfaits (ARDM) au sein des objectifs et des priorités de l'État canadien (agenda politique). Pour ce faire, nous avons effectué une analyse verticale et horizontale des Stratégies canadiennes antidrogue (SCA), soit une analyse du discours fédéral concernant la régulation de l'usage psychotrope au Canada. Au terme de cette analyse, nous avons constaté une récupération abusive de l'approche de réduction des méfaits (RDM) dans le contexte canadien, par l'adoption d'une conceptualisation qui souligne l'absence de réelle coupure par rapport à la notion d'abstinence. Nous avons aussi constaté une perte de l'humanisme engendré par des dérapages conceptuels et l'adoption d'un modèle de « gestion des risques » qui stigmatise les usagers.

Mots-clés : drogues, toxicomanie, psychotropes, réduction des méfaits, réduction des risques, politiques, Stratégie canadienne antidrogue, humanisme, pragmatisme, drugs, addiction, harm reduction, risk reduction, harm minimization, policies, Canada's drug strategy, humanism, pragmatism, drogas, toxicomanía, psicotrópicos, reducción de daños, reducción de riesgos, políticas, Sstrategias Canadienses contra la Droga, humanismo, pragmatismo